2015 -2017
3.2.6. Tham mưu và đề xuất với NH nghiên cứu và phát triển các sản phẩm DVPTD
DVPTD
Bộ phận DVPTD của chi nhánh cần tăng cường hoạt động trong việc tìm hiểu nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, từ có có những sáng kiến, đề xuất tham mưu cho phòng nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm trên Hội sở ACB cho ra đời các sản phẩm mới có những điểm khác biệt, hấp dẫn hơn.
Ngoài ra trong quá trình cung ứng sản phẩm DVPTD đến với KH, Chi nhánh ACB Thăng Long cần nhận thấy và xác định những sản phẩm chiến lược, mũi nhọn và có ưu thế, có khă năng đem lại hiệu quả cao, để tập trung phát triển. Những sản phẩm DVPTD
mà các NHTM hiện nay đang tập trung chú trọng đó chính là dịch vụ tiền gửi (phạm vi bài khóa luận này tác giả không đề cập tới), dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế, dịch vụ thẻ , dịch vụ NH điện tử và dịch vụ bảo hiểm, bảo hiểm liên kết.
3.2.7. Một số giải pháp hỗ trợ khác
Các giải pháp này không trực tiếp tác động đến các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng
DVPTD theo phân tích ở chương 2 tuy nhiên thông qua việc thực hiện các giải pháp này
sẽ gián tiếp làm tăng năng suất lao động, giảm thời gian xử lý giao dịch từ đó làm tăng mức độ hài lòng của KH. Đồng thời việc triển khai các giải pháp bổ trợ này cũng là cơ sở để ACB liên tục đánh giá sự cam kết của nhân viên trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ khi giao dịch với KH từ đó nâng cao uy tín của NH.
Các giải pháp tác giả đưa ra gồm: Hoàn thiện bộ tiêu chuẩn chất lượng sàn giao dịch,
hoàn thiện quy trình cung cấp dịch vụ tại sàn giao dịch theo hướng hiện đại, thực hiện đánh giá chất lượng dịch vụ qua khảo sát KH và KH bí mật. Nội dung chi tiết về từng giải pháp trong nhóm này như sau:
3.2.7.1. Hoàn thiện bộ tiêu chuẩn chất lượng quầy giao dịch
Bộ tiêu chuẩn chất lượng quầy giao dịch là quy định được áp dụng với tất cả các chức danh tại quầy giao dịch và thống nhất tại tất cả các chi nhánh/phòng giao dịch trên toàn hệ thống của ACB. Trong đó chỉ ra các nhóm tiêu chuẩn để nâng cao chất lượng dịch vụ tại điểm giao dịch và thang điểm tương ứng với từng tiêu chí. Việc hoàn thiện vụ thống nhất, chuyên nghiệp tới KH khi thực hiện giao dịch tại bất kỳ điểm giao dịch trên cả hệ thống ACB. Các tiêu chuẩn cơ bản bao gồm:
- Tiêu chuẩn về cơ sở vật chất tại quầy giao dịch (bao gồm cả khu vực ngoài quầy,
trong quầy, khu vực ATM và cả khu vực gửi xe, khu vực vệ sinh và toàn bộ các khu vực
KH có thể tiếp xúc trong quá trình thực hiện hiện giao dịch với NH).
- Tiêu chuẩn với nhân viên tại quầy giao dịch. Nội dung quy định nêu rõ các tiêu chí từ tác phong, hình thức bên ngoài cho đến ngôn phong, thái độ phục vụ và cả về chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên. Đồng thời đối tượng áp dụng và bị điều chỉnh cho nhóm tiêu chuẩn này bao gồm toàn bộ các nhân viên làm việc tại quầy (từ kiểm soát
viên, giao dịch viên, lễ tân... cho đến lao động thuê ngoài như bảo vệ, lao công).
Các tiêu chuẩn được quy định một trọng số riêng. Trong đó, những tiêu chuẩn có tác
động lớn đến mức độ thỏa mãn của KH sẽ được đặt trọng số cao và ngược lại. Việc đánh
giá bộ tiêu chuẩn dựa trên cơ sở khảo sát mức độ hài lòng của KH theo các nhóm yếu tố
như đã chỉ ra trong chương 2.
3.2.7.2. Chuẩn hóa quy trình giao dịch
Xây dựng quy trình theo hướng hiện đại đang được áp dụng tại các nước tiên tiến. Yêu cầu thực hiện khi xây dựng quy trình theo phương pháp này:
- Xây dựng được quy trình chung, thống nhất cho tất cả các sản phẩm, dịch vụ cung ứng tại quầy giao dịch (hiện tại mỗi sản phẩm/ dịch vụ là một quy trình riêng lẻ).
- Có hướng dẫn nghiệp vụ/giao dịch thực hiện, hướng dẫn IT chi tiết tại từng bước thực hiện để giảm thiểu sai sót (ai làm, làm như thế nào, mẫu biểu và thời gian phải hoàn
thiện cho từng bước đó).
- Quy định rõ trách nhiệm của những NV thực hiện, người kiểm soát. Đồng thời tăng cường quản trị rủi ro, có báo báo định kỳ hàng tháng về chất lượng dịch vụ, từ đó có những giải pháp kịp thời nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ cung cấp tới KH.
Việc thực hiện xây dựng quy trình theo quy trình này sẽ đem lại những lợi ích cho NH: giảm tải thời gian xử lý giao dịch và thời gian chấm soát lại chứng từ, tăng năng suất lao
động của đội ngũ nhân viên giao dịch tại quầy, tiết kiệm chi phí cho NH trong việc cung
ứng dịch vụ.
Đồng thời, theo kết quả khảo sát tại chương 2, một trong những điểm không hài lòng của KH khi thực hiện giao dịch tại ACB đó là trường hợp giao dịch bị lỗi và phát sinh khiếu nại cần xử lý, thời gian xử lý và phản hồi lại KH khá chậm trễ, nguyên nhân
nhân viên phục vụ thì không biết tiến độ thực tế đến đâu và còn cần làm những gì để xử lý công việc cho KH. Lợi ích từ việc xây dựng quy trình vận hành tại quầy theo hướng end to end sẽ góp phần giải quyết triệt để bài toán trên từ đó góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ tại MB.
3.2.7.3. Thực hiện đánh giá chất lượng quầy giao dịch qua khảo sát KH và điểm “Khách hàng bí mật”
Theo quan điểm của quản trị chất lượng hiện đại thì chất lượng dịch vụ được đo lường bằng mức độ thỏa mãn của KH khi sử dụng dịch. Thông thường, ACB hay một số NHTM khác hiện nay khi đánh giá về chất lượng dịch vụ của mình thông qua việc khảo sát mức độ hài lòng của KH theo những tiêu chí nhất định để từ đó đo lường mức độ thỏa mãn của KH cũng như xác định các nhân tố và độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến mức độ thỏa mãn của KH, từ đó đưa ra những chính sách điều chỉnh kịp thời từ đó ngày càng làm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của KH.
Tuy nhiên, để kết quả khảo sát có được độ tin cậy cao thì hoạt động khảo sát phải được thực hiện trên một lượng mẫu đủ lớn và phải lên kế hoạch chi tiết và kỹ lưỡng từ khi lập bảng hỏi cho đến khi phát bảng hỏi và thu thập thông tin của KH, rồi sau đó tồng
hợp thành những con số yêu cầu. Do đó thông thường hoạt động này thường tốn chi phí và không thể thực hiện một cách thường xuyên. Chính vì vậy, ACB nên sử dụng kết hợp
phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ qua “điểm khách hàng bí mật”.
“Điểm khách hàng bí mật” là biện pháp theo đó nhân viên quản lý chất lượng của NH/ nhân sự thuê ngoài sẽ đến các chi nhánh/ phòng giao dịch của NH để thực hiện giao
dịch với tư cách là KH. Thông qua quan sát cơ sở vật chất của điểm giao dịch, thái độ, phong cách phục vụ của nhân viên khả năng xử lý các tình huống phát sinh cho các KH khác/cho chính bản thân người khảo sát sẽ phần nào đánh giá được chất lượng dịch vụ trên những tiêu chuẩn cơ bản nhất. Mặc dù sẽ có xác suất xảy ra dẫn đến kết quả thu được không mang tính đại diện , tuy nhiên, ở một mức độ nào đó hoạt động này vẫn đảm bảo đánh giá được dịch vụ của mình theo những tiêu chí cơ bản nhất từ đó kịp thời đưa ra các điều chỉnh kịp thời.
Nhìn chung, công tác đánh giá chất lượng dịch vụ qua khảo sát KH và qua “điểm khách hàng bí mật” cần được sử dụng đan xen và thường xuyên để nắm bắt nhanh những
phản ứng của KH, làm cơ sở để ACB có những chính sách điều chỉnh phù hợp để nâng
cao chất lượng dịch vụ.
3.3. KIẾN NGHỊ CÁC ĐIỀU KIỆN ĐỂ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP 3.3.1. Kiến nghị đối với nhà nước
- Chính phủ cần xây dựng một hệ thống chính sách đồng bộ, nhất quán, có tham khảo ý kiến của các bộ, ngành liên quan và có sự định hướng lâu dài, tạo môi trường kinh tế vĩ mô ổn định, các thay đổi trong chính sách cần được công khai các nội dung dự kiến thay đổi và có một khoảng thời gian nhất định để các tổ chức, cá nhân có hướng
chuyển đổi và điều chỉnh cho phù hợp.
- Đầu tư đồng bộ về cơ sở hạ tầng công nghệ đối với các ngành điện tử, viễn thông... để NH có điều kiện trở thành trung gian, tăng cường hợp tác giữa hệ thống NH với các ngành khác trong nền kinh tế.
- Điều chỉnh Luật tổ chức tín dụng, Luật thương mại điện tử, Luật cạnh tranh.. .tạo
điều kiện thuận lợi về mặt pháp lý cho hệ thống NH triển khai các dịch vụ NH mới, đảm
bảo cạnh tranh công bằng, lành mạnh, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh NH.
3.3.2. Kiến nghị đối với NH nhà nước
- Hoàn thiện các văn bản quy định về thanh toán, khuyến khích các NH mở rộng hệ thống thanh toán không dùng tiền mặt trong dân cư. Thực hiện tốt Đề án tổng thể phát triển thanh toán không dùng tiền mặt định hướng 2020 với mục tiêu giảm lượng tiền mặt trên tổng phương tiện thanh toán ở Việt Nam xuống dưới 15% đến năm 2020.
- Triển khai mạnh mẽ Luật do NHNN, đặc biệt là Luật NHNN và Luật các tổ chức tín dụng mới.
- Ra quy định thống nhất mức thu phí dịch vụ thẻ giữa các NH, qua đó tạo điều kiện phát triển mạnh mẽ hơn nữa dịch vụ thẻ ở Việt Nam, góp phần đẩy nhanh việc giảm
lượng tiền mặt trong lưu thông.
3.3.3. Kiến nghị đối với NH thương mại cổ phần Á Châu
- ACB cần nghiên cứu và hoàn thiện gói sản phẩm DVPTD của NH: sản phẩm thẻ, dịch vụ NH điện tử, dịch vụ chuyển tiền quốc tế.
- Ngoài ra NH ACB cũng cần hỗ trợ chính sách đạo tạo nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên của Chi nhánh khi có sản phẩm mới được tung ra.
- Hỗ trợ chi phí mở rộng mạng lưới các kênh phân phối như lắp đặt thêm máy ATM, máy POS, hỗ trợ chi phí cho Chi nhánh trong các chương trình khuyến mãi, tri
ân KH.
- Hoàn thiện bộ chuẩn mực về chăm sóc KH.
- Luôn có những chính sách khen thưởng và khuyến khích kịp thời tới các phòng ban và cá nhân có thành tích xuất sắc, vượt trội trong công việc .
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trên cơ sở phân tích về thực trạng phát triển dịch vụ phi tín dụng tại NHTMCP Á Châu - chi nhánh Thằn Long, tác giả đã nếu rõ những kết quả đạt được, những hạn chế cũng nhưng nguyên nhân của những hạn chế đó.
Trong chương 3 này, khóa luận đã hệ thống các nhóm giải pháp cơ bản và đề xuất các kiến nghị đối với cơ quan nhà nước và bản thân NHTMCP Á Châu nhằm làm nền tảng cho việc phát triển các dịch vụ NH nói chung và DVPTD nói riêng tại NHTMCP Á Châu - chi nhánh Thăng Long.
KẾT LUẬN CHUNG
Ngày nay, DVPTD ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động của các NH trên thế giới. Trong điều kiện nền kinh tế mở, tự do hóa thương mại và tự do tài chính, nhu cầu về các DVPTD sẽ ngày càng gia tăng. Các NH hàng đầu thế giới đã phát triển mạnh mẽ về dịch vụ tín dụng đều nhận định rằng hoạt động tín dụng có thể tạo ra nguồn
thu ổn định tuy nhiên nguy cơ rủi ro rất cao. Trong khi hoạt động phí tín dụng mang lại nguồn doanh thu cao, chắc chắn, ít rủi ro. Tuy nhiên tại Việt Nam, hầu hết các NH đều kinh doanh theo cách cổ điển, doanh thu chủ yếu từ hoạt động tín dụng, doanh thu từ DVPTD chỉ chiếm tỷ trọng rất nhỏ. Với điều kiện thị trường ngày càng phức tạp, hoạt động tín dụng có quá nhiều rủi ro nên nếu chỉ dựa vào nguồn thu từ tín dụng sẽ rất bấp bênh. Chính vì vậy NH thương mại Việt Nam, bao gồm cả ACB cần đẩy nhanh phát triển DVPTD và nâng cao chất lượng dịch vụ để gia tăng nguồn thu dịch vụ trong cơ cấu thu nhập của mình.
Trên cơ sở vận dụng phương pháp nghiên cứu, bám sát mục tiêu, phạm vi nghiên cứu, khóa luận đã hoàn thành các nhiệm vụ sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa các vấn đề mang tính lý luận về dịch vụ và chất lượng dịch vụ. Đưa ra một số mô hình đang thịnh hành trên thế giới về đánh giá chất lượng dịch vụ,
trong đó nhấn mạnh quan điểm “chất lượng dịch vụ được đo lường bằng cảm nhận của khách hàng”.
Thứ hai, nghiên cứu tổng quát về tổ chức hoạt động, kết quả hoạt động của NH TMCP Á Châu sau đó tập trung đi sâu nghiên cứu về thực chất lượng DVPTD tại NH thông qua phân tích thực trạng các nhân tố tác động đến chất lượng DVPTD và thông qua điều tra, phỏng vấn bằng bảng hỏi đối với KH
Thứ ba, trên cơ sở đánh giá thực trạng DVPTD tại ACB, chỉ ra những điểm đạt được, những điểm còn hạn chế và tìm ra nguyên nhân của những hạn chế đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng DVPTD cũng như phát triển DVPTD tại ACB. Những giải pháp mà khóa luận đưa ra xuất phát từ thực tiễn kinh doanh của NH đồng thời đã tính đến yếu tố điều chỉnh của quy định, chính sách của Nhà nước thời điểm hiện tại do đó mang tính thực tiễn và ứng dụng cao. Tuy nhiên, do hạn chế về mặt thời gian và kiến thức, khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót, kính mong thầy cô và những người quan tâm góp ý để tác giả tiếp tục hoàn thiện trong tương lai.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Học viện Ngân hàng, Hà Nội. 2. Quản trị NHTM - Peter ROSE, NH hiện đại - Lý thuyết và thực tiễn.
3. Nguyễn Thị Mùi (2008), Quản trị NH thương mại, Nhà xuất bản tài chính, Hà Nội.
4. Nguyễn Đình Phan (2005), Quản lý chất lượng trong các tổ chức, Nhà xuất bản lao động - Xã hội, Hà Nội.
5. NH Nhà nước Việt Nam (2005), Chiến lược phát triển dịch vụ NH đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020, Kỷ yếu hội thảo khoa học, NXB Phương Đông, Hà Nội. 6. Nghiên cứu và trao đổi (Số 6, tháng 9, năm 2012), “Vai trò phát triển dịch vụ phi tín dụng tại các NH thương mại Việt Nam” của tác giả THS. NCS. Đào Lê Kiều Oanh và THS. NCS. Phạm Anh Thủy, Tạp chí phát triển và hội nhập.
7. Nghiên cứu và trao đổi (tháng 12, năm 2012), “Đầu tư công nghệ: Bước đi tất yếu của các NH” của tác giả Vũ Hoàng, Báo doanh nhân Sài Gòn.
8. NH TMCP Á Châu(2011),Bộ tiêu chuẩn chất lượng quầy giao dịch. 9. NH TMCP Á Châu(2012),Báo cáo bạch niêm yết.
10. NH TMCP Á Châu- Báo cáo thường niên (các năm 2011-2017) 11. NH TMCP Á Châu(2015),BCTC hợp nhất (các năm 2015 -2017) 12. NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - BC bạch niêm yết (2017). 13. NH TMCP Ngoại Thương Việt Nam - Báo cáo bạch niêm yết (2017). 14. NH TMCP Công Thương Việt Nam - Báo cáo thường niên 2017). 15. NH TMCP Quân đội - Báo cáo thường niên (2017).
16. NH TMCP Kỹ thương Việt Nam - Báo cáo thường niên (2017). 17. Hệ thống văn bản pháp luật :
Luật Các tổ chức tín dụng ngày 16/06/2010.
Luật số 17/2017/QH14 của Quốc hội : Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Các tổ chức tín dụng.
Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của luật các tổ chức tín dụng (2017). Luật NH Nhà nước Việt Nam ngày 16/06/2010.
Luật dân sự 2015
Chi nhánh SL điểm giao dịch Chi nhánh SL điểm giaodịch
An Giang 5 Khánh Hòa 7
Bà Rịa - Vũng tàu 8 Kiên Giang 2
Bắc Giang 1 Kon Tum 1
Luật các công cụ chuyển nhượng ngày 29/11/2005.