2015 -2017
3.2.3. Giải pháp quảng bá hình ảnh và hoạt động truyền thông, phát triển thương hiệu.
chặt chẽ, nhằm mở rộng quy mô, tiết kiệm chi phí, gia tăng lợi nhuận cũng hết sức càn thiết để gia tăng tiềm lực tài chính một cách bền vững.
Thứ hai, về phía chi nhánh Thăng Long, cần có những đề xuất, phương án kinh doanh hiệu quả nhằm kéo nguồn vốn từ Hội sở phân bổ về chi nhánh. Đồng thời cũng cần xây dựng chiến lược sử dụng vốn an toàn và hiệu quả, nhằm gia tăng chất lượng nguồn tài chính của chi nhánh.
3.2.2. Giải phát hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh DVPTD
Hạn chế trong việc tổ chức quản trị điều hành thực hiện dịch vụ là một nguyên nhân
dẫn đến công tác phát triển DVPTD tại ACB - chi nhánh Thăng Long gặp khó khăn. Để giải quyết vấn đề công tác chỉ đạo điều hành còn thiếu linh hoạt và không có kế hoạch thống nhất, giải pháp tác giả đưa ra như sau:
Một là, hoàn thiện, củng cố hoạt động của phòng kinnh doanh: Thành lập phòng NH
điện tử (E-Banking) tại chi nhánh để đáp ứng sự tăng trưởng của dịch vụ NH điện tử, với nhiệm vụ chính là nghiên cứu, xây dựng và phát triển, tổ chức kinh doanh các sản phẩm dịch vụ NH điện tử trên cơ sở khai thác hệ thống NH điện tử cốt lõi (Core Banking)
của ACB hiện nay. Đồng thời bố trí nhân viên chuyên trách về mảng NH điện tử ngồi tại các phòng giao dịch trực thuộc, trực tiếp giải đáp các yêu cầu và thắc mắc của KH và trực tiếp bán những dịch vụ NHTĐ cho KH đến NH giao dịch.
Hai là, củng cố hoạt động của Trung tâm thẻ: Bộ phận Callcenter 24/7 cần tăng cường hoạt động, phục vụ KH thẻ và các hoạt động khác. Chuyển đổi trung tâm thẻ thành một đơn vị độc lập, công ty chuyên trách bao gồm các phòng kinh doanh thẻ, phòng nghiên cứu phát triển sản phẩm, phòng nghiệp vụ, phòng chăm sóc KH, phòng quản lý rủi ro, phòng kỹ thuật, phòng kế toán và bộ phận hành chính.
Ba là, bổ sung bộ phận tư vấn tài chính, bộ phận Private Banking tại chi nhánh. Đồng thời xây dựng các phòng giao dịch trở thành các đơn vị bán hàng chuyên nghiệp với những nhân viên thuộc bộ phận phi tín dụng độc lập và chuyên trách.
3.2.3. Giải pháp quảng bá hình ảnh và hoạt động truyền thông, phát triển thươnghiệu. hiệu.
là một trong những trở ngại cho sự phát triển của DVPTD tại NH. Do đó, một trong những giải pháp mà tác giả đưa ra chính là việc quảng bá hình ảnh và hoạt động truyền thông, phát triển thương hiệu. Cụ thể, giải pháp này được triển khai như sau.
Thứ nhất, NH cần xây dựng những chính sách marketing cụ thể cho hoạt động bán các sản phẩm DVPTD , chi tiết về quy mô, thời gian triển khai cũng như cách thức triển
khai. Tăng cường các chương trình quảng bá, giới thiệu sản phẩm DVPTD cũng như thương hiệu ACB hướng tới đối tượng KH cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ bằng các hình thức quảng cáo đa dạng, sinh động. Đồng thời việc đưa ra những chiến lược truyền thông hướng tới từng phân khúc KH, phù hợp với khả năng tiếp cận của KH sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
Thứ hai, nâng cao tính chủ động thực hiện công tác tiếp thị, giới thiệu sản phẩm phi
tín dụng cho KH cá nhân tiềm năng, tổ chức các sự kiện giới thiệu về sản phẩm, gói sản
phẩm cho tập thể người lao động thuộc các doanh nghiệp, tổ chức.
Thứ ba, chủ động và tích cực cập nhật thường xuyên thông tin thị trường, thông tin về đối thủ cạnh tranh với những dòng sản phẩm DVPTD mà họ đưa ra thị trường. Từ đó
có những phân tích, so sánh và nhận xét với những sản phẩn của ACB, giúp hoàn thiện hơn chất lượng sản phẩm mà NH cung cấp tới KH, nâng cao khả năng cạnh tranh trong mảng DVPTD .
Thứ tư, NH tổ chức nhưng chương trình đào tạo nâng cao năng lực Marketing cho toàn thể cán bộ nhân viên của Chi nhánh nói chung và bộ phận kinh doanh, dịch vụ phit
tín dụng nói riêng.
Thứ năm, có thể thuê các công ty chuyên về quảng cáo xây dựng các chương trình quảng cáo cho NH, hoặc đầu tư thuê chuyên gia trong lĩnh vực quảng cáo, tiếp thị về làm việc trong bộ phận Marketing của chi nhánh. Trong đó sẽ quy định cụ thể mức trích
lợi nhuận cho hoạt động quảng cáo, tiếp thị hàng năm. Xây dưng chiến lược quảng cáo cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn, mục đích xây dựng hình ảnh tạo dựng thương hiệu quen thuộc với KH. Hoạt động này phải được tiến hành thường xuyên, lâu dài chứ không
phải ngày một ngày hai, mới thực sự đem lại hiệu quả.
3.2.4. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
3.2.4.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nguồn nhân lực a. Hoàn thiện công tác tuyển dụng
Bước đầu tiên trong quá trình phát triển nguồn nhân lực chính là công tác tuyển dụng, đóng vai trò vô cùng quan trọng. Tuyển dụng giúp các tổ chức có đủ nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng nhằm thực hiện kế hoạch hoạt động của tổ chức. Ngoài ra công tác này tốt còn giúp các NH có một đội ngũ nhân lực chất lượng, tăng khả năng
cạnh tranh với các NH, tổ chức khác trong cùng lĩnh vực. Bên cạnh đó, một NH có công tác tuyển dụng tốt sẽ giúp cho hoạt động quản lý nhân sự trở nên dễ dàng hơn, hiệu quả hơn, ít tốn kém hơn, tiết kiệm thời gian, chi phí cho NH. Khi tuyển dụng được
những người có năng lực và có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc mà NH đòi hỏi thì
NH sẽ không mất thời gian và chi phí để đào tạo lại nhân viên hay tuyển dụng nhân viên khác.
Nhận thức được tầm quan trọng đó, tác giả xin đưa ra giải pháp về hoàn thiện công tác tuyển dụng với những điểm chính như sau:
- Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn phù hợp với chiến lược kinh doanh của NH trong giai đoạn đó. Kế hoạch nguồn nhân lực là tiền
đề cho công tác tuyển dụng, thông qua kế hoạch nguồn nhân lực thì ACB sẽ thấy được nhu cầu nhân lực trong giai đoạn tiếp theo cả về số lượng và chất lượng của đội ngũ lao động từ đó có kế hoạch tuyển dụng lao động phù hợp.
- Cải tiến quy trình tuyển dụng và nội dung tuyển dụng. Hiện taị, nhân sự tham gia tuyển dụng vào ACB qua 2 vòng thi: Vòng 1 thi trắc nghiệm (IQ, Anh văn, kiến thức chuyên môn) và vòng 2 là phỏng vấn. Đặc biệt, nhân viên giao dịch là đội ngũ trực tiếp làm việc với KH và là cầu nối giữa NH và KH, do đó yêu cầu về kỹ năng giao
tiếp, kỹ năng xử lý tình hình là rất cần thiết, đề thi tuyển dụng của ACB cần bổ sung các chỉ tiêu về EQ trong phần thi trắc nghiệm đồng thời cần thành lập hội đồng phỏng vấn có chiều sâu với sự tham gia của các chuyên gia về phỏng vấn để đưa ra các tình huống phát sinh khi làm việc với KH để đánh giá tính cách, kỹ năng làm việc của các ứng viên. Do đây là đội ngũ trực tiếp làm việc với KH nên bên cạnh những yếu tố về kiến thức, trình độ và kỹ năng như đã đề cập, ngoại hình của nhân viên giao dịch cũng là yếu tố NH cần quan tâm trong công tác tuyển dụng. Ngoài ra ACB cũng nên xây
dựng những tiêu chí nhất định trong nội dung này để thống nhất trên toàn hệ thống trong công tác tuyển dụng từ đó giúp tạo lập được một đội ngũ nhân sự đồng đều trên cả hệ thống.
- Ngoài ra, chất lượng tuyển dụng còn phụ thuộc vào khả năng thu hút nhiều ứng viên tiềm năng tham gia. Vì vậy, công tác tuyên truyền, quảng cáo về chương trình tuyển dụng là rất cần thiết. Giải pháp được tác giả đưa ra nhằm lan rộng thông tin tuyển dụng đến các ứng viên đó là thông qua các chương trình trao học bổng, chương trình thực tập sinh tiềm năng, các buổi tọa đàm về nghề nghiệp với các sinh viên thuộc các trường đầu ngành trong hoạt động đào tạo nhân sự làm việc trong lĩnh vực NH như Trường đại học Kinh tế quốc dân, Trường Đại học Ngoại thương, Học viện Ngân Hàng, Học viện tài chính... Thông qua các chương trình này, ACB vừa thể hiện sự quan tâm của mình đến lớp nhân sự kế cận cho NH, vừa là cơ hội để NH quảng bá về hình ảnh của mình cũng như đưa ra các cam kết của mình tới các ứng viên khi tham gia tuyển dụng tại NH TMCP Á Châu, từ đó giúp thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng là các sinh viên giỏi và xuất sắc sắp ra trường tham gia tuyển dụng và làm việc chính thức tại ACB. Đây cũng là một kênh tuyển dụng Cộng tác viên cho kênh phân phối tuyền thống cho NH.
Thêm vào đó, với những ví trí quan trọng, cần nguồn nhân lực chất lượng cao, ACB cũng nên sử dụng đến sự tư vấn của các công ty tuyển dụng và đào tạo nhân lực cho NH
chuyên nghiệp.
b. Nâng cao chất lượng đào tạo và đánh giá nguồn nhân lực
Bên cạnh công tác tuyển dụng, đào tạo ứng viên là bước quan trọng thứ 2 trong qua trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho NH. Chương trình đào tạo cho nhân viên ACB nói chung và đội ngũ nhân viên giao dịch dịch vụ phi tín dụng của ACB nói chung
phải được thiết kế theo hướng mang tính thực hành cao; không chỉ áp dụng cho nhân viên mới và cả nhân viên cũ cũng như đội ngũ Thực tập sinh tiềm năng và Cộng tác viên
của chi nhánh. Nội dung đào tạo cũng nên được thiết kế phù hợp cho từng đối tượng khác
nhau. Ví dụ, nhân viên mới, thực tập sinh là những đối tượng chưa có kinh nghiệm làm việc trong ngành hay chưa được tiếp xúc với môi trường ACB sẽ được đào tạo từ đầu về sản phẩm, về văn hóa NH hay các kỹ năng mềm như các chuẩn mực giao tiếp KH,
cách thức lên kế hoạch, quản lý thời gian và giải quyết vấn đề, cách thức sử dụng các phầm mềm ứng dụng như T24, CLMS, DNA..., các nhân viên cũ sẽ được đào tạo cập nhật sản phẩm mới, đào tạo nâng cao các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hang, chăm sóc
khách hàng thân thiết và truyền thống của NH.
- Về phương pháp đào tạo, ACB cần cải thiện phương pháp kết hợp lý thuyết và có tính thực tế cao, gắn liền với thực tế công việc. Cụ thể: các kiến thức sản phẩm, hiểu biết chung sẽ được tổ chức theo phương pháp tập huấn tích cực, có tính tương tác cao giữa học viên với cán bộ tập huấn, kết hợp các bài giảng ngắn và các bài tập thực hành. Các tình huống đào tạo giao tiếp sẽ xây dựng các kịch bản đóng vai, phân cảnh giúp các
học viên được quan sát, đồng thời được rèn luyện cách thức xử lý tình huống thường gặp thực tế trong công việc.
- Về nội dung đào tạo, ngoài phần kiến thức chung về sản phẩm cơ bản, những giá
trị cốt lõi của NH, văn hóa NH, chính sách khen thưởng của NH, thì kỹ năng giao tiếp và bán hàng bởi giao tiếp cũng là phần quan trọng phải đưa vào nội dung dào tạo, bởi đây là công cụ chính đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng.
- Sau mỗi khóa học, nhân viên sẽ được kiểm tra kiến thức và kỹ năng đã đạt được, cụ thể: Nếu đạt được 90% số điểm tối đa sẽ được coi là hoàn thành khóa học và được coi là 1 trong các tiêu chí để đánh giá chỉ số hiệu quả cá nhân - KPI trong kỳ, trường hợp còn lại sẽ phải sắp xếp thời gian đi đào tạo lại vào các ngày nghỉ trong tuần, đồng thời sẽ bị hạn chế quyền truy cập một số ứng dụng của NH phục vụ công tác bán hàng. Đồng thời định kỳ 1 năm 1 lần, NH cần tổ chức đánh giá lại những kiến thức vào kỹ năng của nhân viên thông qua chương trình thi chức danh. Kết quả cuộc thi được đưa vào một trong những mục tiêu để đánh giá thực hiện công việc của năm và là cơ sở xét tăng lương, thưởng và đề bạt nên vị trí cao hơn nhằm nâng cao tinh thần học tập của các
nhân viên.
- Cuối cùng, ngoài những chương trình đào tạo mang tính chất chính thống và chủ yếu tập trung vào việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, giải pháp được tác giả đưa ra là ACB cần chú ý vào công tác đào tạo kỹ năng, xử lý tình huống của nhân viên thông qua
các cuộc thi cho các nhóm chức danh. Ví dụ: Cuộc thi Giao dịch viên vàng cho đội ngũ giao dịch viên, cuộc thi kiểm ngân chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên quỹ, kiểm ngân
và mang tính tương tác cao, sẽ giúp các nhân viên nâng cao kỹ năng xử lý tình huống đồng thời là cơ hội để các nhân viên chia sẽ kinh nghiệm xử lý với những tình huống gặp trong thực tế công việc. Nội dung thi cần bao quát cả nội dung về kiến thức chuyên môn, về kỹ năng sử dụng các phần mềm và kỹ năng xử lý tình huống. Ngoài ra, NH cũng
nên đầu tư chú trọng những nội dung liên quan đến tác phong trong quá trình giao dịch với KH từ đó giúp ACB thông điệp đến các nhân viên giao dịch của mình về việc duy trì thái độ phục vụ thân thiện, đúng mực và tôn trọng khi giao dịch với các KH.
3.2.4.2. Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý
ACB được đánh giá là NH có chính sách nhân sự và chính sách đãi ngộ ở mức trung bình trong hệ thống các NH thương mại cổ phần của Việt Nam. Ngoài tiền lương và phụ
cấp được chi trả hàng tháng, NH cần gia tăng các kỳ thưởng định kỳ vào các dịp lễ Tết theo kết quả thực hiện công việc. Tổng thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên ACB trên toàn hệ thống chưa thực sự thúc đẩy được tinh thần cống hiến của cán bộ công nhân
viên, do đó để nâng cao hiệu quả công việc cần cải thiện thêm.
Bên cạnh đó, do chính sách thưởng được áp dụng cố định mang tính định kỳ hàng quý, hàng năm do vậy đôi khi không mang tính kịp thời và vẫn có hiện tượng cào bằng, ACB cần bổ sung chính sách thưởng đột xuất cho các cá nhân, tập thể có những sáng kiến, những đóng góp và kết quả thực hiện công việc vượt bậc và mang lại giá trị cho NH. Việc trả thưởng mang tính chất kịp thời và được tổ chức với mức độ trang trọng để thực hiện sự ghi nhận của NH với những đóng góp của người lao động từ đó khuyến khích họ tiếp tục cống hiện nhiều hơn nữa cho ACB.
Ngoài các chính sách về tiền lương, thưởng và các khoản theo lương như đã đề cập trên, ban lãnh đạo ACB cũng cần kết hợp với các tổ chức đoàn thể như công đoàn, thanh
niên, hội phụ nữ xây dựng hoàn thiện những chính sách phúc lợi như nghỉ mát, bảo hiểm
sức khỏe, chế độ thai sản và tặng quà nhân dịp sinh nhật, Tết nguyên đán cho nhân viên hay những chính sách đãi ngộ cho thân nhân người lao động như bảo hiểm cho bố mẹ, con cái... nhằm gia tăng sự gắn kết giữa NH và người lao động và những người nhân viên ACB với nhau. Những chính sách đãi ngộ ngoài lương và những chính sách áp dụng
cho thân nhân người lao động là cần thiết và cần quan tâm đúng mức trong thời gian tới bên cạnh mức thu nhập cố định được quy định tại chính sách của ACB.
3.2.4.3. Xây dựng đội ngũ phục vụ khách hàng ưu tiên
Khách hàng ưu tiên là những KH thỏa mãn được các tiêu chí mà NH đưa ra như mức
độ trung thành, mức độ đóng góp nhất định cho lợi nhuận của đơn vị . Tại nhiều chi