1.6.1. Quản lý nhân lực của Công ty đóng tàu Hạ Long
Việc áp dụng các hệ thống chính sách quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp Việt nam đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước thường khá giống nhau và đa số chưa theo kịp với các phương pháp quản lý hiện đại. Trên thực tế, tại Công ty đóng tàu Hạ Long hiện nay, cũng giống như một số công ty nhà nước khác, việc quản lý còn mang nặng tính hành chính. Phòng Tổ chức cán bộ thực ra mới chỉ thực hiện chức năng nặng về hành chính theo hệ thống chính trị bằng cách quản lý nhân viên, quản lý quân số, chấm công, tỉnh lương theo hệ số thang bảng lương của nhà nước và quy hoạch cán bộ theo các quy định và chuẩn mực của nhà nước mà chưa thực hiện được chức năng Hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo, tìm kiếm nhân tài... do chưa có một phòng HRM (Quản lý nhân lực) theo đúng nghĩa. Thực tế là Cán bộ quản lý nhân lực cần tìm ra các biện pháp để phát triển phương thức quản lý nhân
sự phù hợp với văn hoá công ty, triết lý quản lý của ban lãnh đạo và chiến lược phát triển của Công ty, tuy nhiên, tất cả những vấn đề cốt lõi trên (văn hóa doanh nghiệp, chiến lược, triết lý lãnh đạo, tầm nhìn..) vẫn chưa được xây dựng. Và việc quản lý hoàn toàn dựa trên nguyên tắc hành chính. Thù lao lao động được tính trên cơ sở bình quân thu nhập và dựa theo thang bảng của Nhà nước.
Đây không chỉ là vấn đề của riêng công ty đóng tàu Hạ Long mà là vấn đề chung của rất nhiều doanh nghiệp nhà nước vốn mang nặng tình hình thức và hành chính.
Nhìn chung, Công ty đóng tàu Hạ Long vẫn chưa có các quan niệm rõ ràng về quản lý nhân lực và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về cách suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản lý nhân lực trong công ty này. Việc quản lý doanh nghiệp hoàn toàn chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố chính trị và mệnh lệnh hành chính. Theo quan sát của người viết, việc quản lý nhân lực của Công ty này không hiệu quả do các nguyên nhân chính sau:
- Doanh nghiệp là công ty 100% vốn nhà nước, chịu sự chi phối và quản lý của nhà nước và tổ chức Đảng, nên việc quản lý còn mang nặng tính hành chính, hình thức, cơ chế xin cho và chịu nhiều tác động không mấy tích cực.
- Việc tuyển dụng không công khai minh bạch, không có chiến lược tuyển dụng rõ ràng. Không thông báo rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng, không có tiêu chí tuyển dụng, kế hoạch tuyển dụng rõ ràng. Không thành lập hội đồng tuyển dụng
- Việc tuyển dụng đa số diễn ra theo cơ chế xin - cho, theo mối quan hệ cá nhân hoặc gia đình. Hậu quả là có mối quan hệ các nhằm thi vào được công ty, một số cá nhân may mắn có ngành học đặc thù mà công ty đang cần thì có thể vào miễn phí", đa số phải mất phí bôi trơn" mới có thể vào công ty Đây là tâm lý chung của đa số người lao động hiện nay là muốn mất tiền đề được vào doanh nghiệp nhà nước” cho ổn định. Dẫn đến tình trạng chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực không cao.
- Việc đào tạo sau tuyển dụng và đào tạo lại không được thực hiện triệt để, đa số mới chỉ dừng lại ở đào tạo an toàn lao động cho công nhân mới mẻ không có đào tạo chuyên môn, quy trình làm việc, văn hóa công ty, chiến lược phát triển kỹ năng làm việc nhóm... do công ty chưa có. Và thực tế cũng chưa có đội ngũ cán bộ đủ năng lực để phụ trách vấn đề đào tạo.
- Các đơn vị đã có nhu cầu hay không có nhu cầu tuyển dụng thêm cũng không được tham gia phỏng vấn hay sát hạch người lao động trước khi tuyển dụng. Phòng Tổ chức đánh quyết định xuống đơn vị thì đơn vị ấy có trách nhiệm đào tạo và bố trí công việc.
- Trong quá trình làm việc, vấn đề thù lao lao động, chính sách lương thuởng cũng gặp rất nhiều vấn đề bất cập. Hiện tượng không công bằng trong thu nhập là hiện tượng chính xảy ra tại mọi đơn vị, đặc biệt với lao động giản tiếp. Cán bộ trẻ có năng lực, làm việc tốt lượng chỉ bằng một phần cán bộ lớn tuổi làm lâu năm nhưng thậm chí không làm được việc gì (do hệ số lượng của họ ca, Hàng tháng việc đánh giá nhân viên được diễn ra hết sức cảm tính ở các đơn vị theo tính chất quay vòng, một số nhân viên yểu kém được quay vòng nhân lao động Loại B, C. Thực tế lao động tại A, B,C có thu nhập chênh nhau không nhiều (khỏang 100 - 200 ngàn đồng)
- Vấn để thưởng: Chủ nghĩa bình quân, cào bằng là vấn đề tồn tại nhiều năm nay, bên cạnh chính sách lương thiếu tính cạnh tranh, công bằng không thể tạo động lực cho người lao động, chính sách thưởng cũng là một vấn đề khá lớn tồn tại nhiều năm. Ngoài việc chi trả lương thiếu tính cạnh tranh, tạo động lực lao động thì việc chi trả thường cũng rất thiếu cạnh tranh. Bằng chứng là cứ vào dịp cuối năm Công ty đã thực hiện bình bầu lao động A, B, C, mức thưởng đến cho các đối tượng này cũng chênh nhau tối đa 500.000 đ/ 1 mắc vào các dịp khác như bản giao tầu, hạ thủy, ngày thành lập công ty Công ty thường thường bình quân từ Tổng giám đốc đến công nhân đều chung một mức.
- Chính sách đãi ngộ, thăng tiến cho cán bộ công nhân viên cũng được thực hiện chưa thực sự tốt và minh bạch. Việc quyết định thăng tiến do Phòng tổ chức
tham mưu và phải đưa ra Ban chấp hành Đảng bộ biểu quyết trước khi Tổng giám đốc ký quyết định bổ nhiệm dựa trên các tiêu chí:
+Chuyền Tin tốt + Dưới 50 tuổi + Là đảng viên...
Các tiêu chí trên rất chung chung và không có các tiêu chí cụ thể để bổ nhiệm. Việc bổ nhiệm hòan toàn thực hiện theo các quy định về công tác cán bộ của Đảng do Doanh nghiệp nhà nước vẫn áp dụng theo cơ chế tăng lãnh đạo.
- Ngoài ra, công tác hoạch định nguồn nhân lực cũng không được thực hiện 1 cách khoa học, bài bản. Như đã nói kể trên, việc tuyển dụng đa số không theo nhu cầu thực tế. Không có kế hoạch, phân tích, đánh giá nhu cầu thực tế khiến tình trạng thừa vẫn thừa và thiếu vẫn thiếu diễn ra thường xuyên. Cụ thể, cán bộ có năng lực thì luôn thiếu trầm trọng, trong khi quân số luôn thừa. Công nhân tay nghề cao thiếu, những cán bộ phòng ban thì nhiều...
- Công tác đào tạo không được chú trọng. Bằng chứng là hàng năm ngoài việc huấn luyện An toàn lao động và Phòng chống cháy nổ theo Quy định của nhà nước và hưởng ứng những tháng, ngày an toàn lao động” hay phục vụ các cơ quan nhà nước đến kiểm tra, gần như không có các khóa đào tạo năng cao trình độ, tay nghề, kỹ năng... hay nâng cao trinh độ quản lý của CB-CNV.
- Việc đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những hiểu biết một cách phi chính thức về người đó làm việc như thể nào chứ không phải là dựa vào các công cụ đánh giá một cách chính thống.
1.6.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 7
Công ty cổ phần Lilama 7 là một trong những đơn vị thành viên của Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam - Tổng Công ty hàng đầu trong lĩnh vực lắp máy và xây dựng tại Việt Nam. Chức năng chính của Công ty cổ phần Lilama 7 là sản xuất, kinh doanh xây dựng theo quy hoạch, kế hoạch phát triển ngành xây dựng của Nhà nước.
Hiện nay, công ty đang có một đội ngũ nhân lực trên 800 người gồm có các cán bộ, kỹ sư, công nhân lành nghề có trình độ cao, tay nghề giỏi được trang bị nhiều phương tiện, dụng cụ thi công chuyên ngành tiên tiến.
Công ty Lilama 7 đã tổ chức thực hiện các hoạt động nhằm quản lý nguồn nhân lực trong đó điển hình là công tác đào tạo và chính sách đãi ngộ tại công ty.
Công ty đã và đang chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong tương lai bằng cách tiếp nhận những sinh viên có kết quả học tập tốt về tại đơn vị thực tập sinh. Sau khi hoàn thành khóa học, công ty giữ lại những sinh viên có thành tích học tập tốt. Kết hợp giữa đào tạo mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và mô hình tổ chức quản lý của Công ty. Thường xuyên tổ chức các lớp cho đội ngũ cán bộ quản lý các dự án, cán bộ làm công tác tư vấn giám sát.
- Kết hợp với các trường Đại học Công nghiệp, Trường Đại học Xây Dựng, Trsờng Đại học Bách khoa, vv… liên tục mở các lớp đào tạo kỹ sư tư vấn giám sát tại các công trường của công ty. Tập huấn cán bộ quản lý theo mô hình tổ chức quản lý mới, có chương trình học tập cho từng cấp quản lý.
Thường xuyên quan tâm gìn giữ và phát huy đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề tạo cho họ điều kiện học tập, rèn luyện, gắn bó họ bằng lợi ích trong cuộc sống và gắn bó bằng truyền thống của công ty.
Công ty đầu tư nâng cấp trường đào tạo công nhân kỹ thuật và bổ sung đội ngũ giáo viên của công ty để làm nhiệm vụ đào tạo cho đội ngũ công nhân kỹ thuật của công ty đạt được trình độ, tiêu chuẩn theo yêu cầu. Khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ tay nghề. Đầy mạnh phong trào kèm cặp kỹ sư, cử nhân và công nhân kỹ thuật mới ra trường trong toàn Công ty.
* Chính sách đãi ngộ nhân viên của Công ty
Thực hiện đầy đủ chế độ về đóng BHXH, BHYT, BHTN cho người lao động theo luật bảo hiểm. Đối với những công nhân đang thử việc công ty ký hợp đồng
thử việc trong đó có ghi rõ khoản người sử dụng lao động trả cho người lao động đã bao gồm tiền BHXH, BHYT, BHTN
Hàng năm, đối với những đồng chí hoàn thành nhiện vụ được giao đều được xem xét tăng lương, xem xét thành tích công tác để có mức thưởng cụ thể tối thiểu là 01 tháng lương.
Mời các chuyên gia hoặc cho đi học các lớp ngắn hạn, dài hạn những ngành nghề mà công ty có nhu cầu sử dụng.
Hàng năm đều có chế độ nghỉ phép, nghỉ an dưỡng phục hồi sức khỏe, khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên.
Đối với cán bộ chủ chốt hoặc công tác lâu năm công ty tổ chức hợp xét, chấm điểm và cấp đất làm nhà theo thứ tự ưu tiên từ cao điểm đến thấp điểm.
Ngoài ra công ty còn có một số chế độ khác như ăn ca, ăn bồi dưỡng độc hại, phụ cấp làm đêm…
Nhìn chung các chính sách đãi ngộ của công ty đối với người lao động tương đối tốt, người lao động phấn khởi, yên tâm công tác cống hiến cho công ty. Thu hút được lực lượng lao động bên ngoài và sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng xin tuyển dụng vào công ty
1.6.3. Một số kinh nghiệm cho hoạt động quản lý nhân lực tại Công Ty TTHH LIAN TECH
Mỗi doanh nghiệp với đặc thù kinh doanh khác nhau do vậy nên việc lựa chọn cách thức quản lý nhân lực cũng khác nhau. Mỗi doanh nghiệp cần tìm ra các hệ thống chính sách quản lý nhân lực phù hợp với tình hình thực tế và định hướng phát triển trong từng giai đoạn cụ thể. Việc nghiên cứu và học tập kinh nghiệm trong quản lý nhân lực của các doanh nghiệp khác nhau là rất cần thiết, nhưng để áp dụng vào doanh nghiệp của mình thì cần sự tìm hiểu, nghiên cứu thật kỹ, vận dụng linh hoạt đối với từng doanh nghiệp.
Quá trình phân tích, nghiên cứu tìm hiểu qua các doanh nghiệp giúp chúng ta rút ra một số kinh nghiệm về quản lý nhân lực như sau:
Thứ nhất: Doanh nghiệp phải có triết lý rõ ràng về hoạt động kinh doanh, đây là phương hướng, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp được thông suốt.
Thứ hai: Xây dựng cơ chế, hoạch định và tổ chức bộ máy quản lý nhân lực là nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu trong công tác quản lý nhân lực,kèm theo đó là việc tổ chức thực hiện, tổ chức kiểm tra giám sát quản lý nhân lực đòi hỏi phải tiến hành chặt chẽ.
Thứ ba: Tập trung đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Phát triển khả năng làm việc theo nhóm.
Thứ tư: Doanh nghiệp cần xây được môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả để người lao động có niềm tin vững chắc vào tương lai ổn định và phát triển, người lao động cũng cần có niềm tự hào khi được làm việc trong doanh nghiệp của mình.
Thứ năm: Cần làm cho đội ngũ công nhân viên trong doanh nghiệp cảm nhận được giá trị của họ trong doanh nghiệp, những thành tựu đạt được và sự phát triển của doanh nghiệp là sự đóng góp về sức lao động của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Ban lãnh đạo cần đưa ra những chế độ đãi ngộ, những chính sách để ghi nhận sự đóng góp của các thành viên trong doanh nghiệp từ đó cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp sẽ phát huy hết khả năng của mình, tận tâm cống hiến hết mình trong công việc.
CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
2.1.1. Dữ liệu thứ cấp
- Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong sách, giáo trình chuyên ngành quản lý kinh tế; các số liệu thống kê đã được công bố, các báo cáo tổng hợp từ các phòng, ban trong công ty. Trên cơ sỏ lý luận quản lý nhân lực để phân tích quản lý nhân lực của công ty TNHH LIAN TECH.
- Thu thập và hệ thống hóa các văn bản pháp quy liên quan đến quản lý nhân lực ở các tổ chức, doanh nghiệp khác ở Việt Nam để đúc rút kinh nghiệm giải quyết các vấn đề quản lý nhân lực ở các doanh nghiệp khác đã thực hiện.
- Hệ thống hóa các văn bản pháp quy liên quan trực tiếp đến quản lý nhân lực ở các doanh nghiệp với loại hình như công ty TNHH LIAN TECH để từ đó có những đề xuất phù hợp trong quản lý nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian tới.
2.1.2. Dữ liệu sơ cấp
- Thực hiện khảo sát một số phòng, bộ phận của công ty TNHH LIAN TECH mang tính tiêu biểu đại diện cho các lĩnh vực hoạt động trong công ty.
- Đối tượng khảo sát là lãnh đạo các đơn vị, kế toán viên, cán bộ, nhân viên trong các phòng, bộ phận của công ty.
- Tác giả thiết kế bảng hỏi với các câu hỏi liên quan đến thực trạng quản lý nhân lực tại các đơn vị và ý kiến nhận xét, nhận định của người được khảo sát; sau đó xin ý kiến các nhà khoa học và chuyên gia để hoàn thiện. Để hiểu rõ hơn về kết quả khảo sát và hiểu đúng bản chất của quản lý nhân lực tại doanh nghiệp, tác giả đã đặt ra những gợi ý và các câu hỏi mang tính chất đánh giá, điều tra. Dựa vào các nguồn thông tin đã thu thập để tổng kết, phân tích sau đó kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.
Tác giả sử dụng phương pháp này để thu thập dữ liệu bằng cách ghi lại có kiểm soát các hoạt động sản xuất, thương mại của công ty (đã được Ban giám đốc
cho phép) và ghi lại các hành vi ứng xử của các nhân viên trong công ty ở bộ phận