Hữu hạn LIAN TECH
3.4.1. Những thành tích đạt được
Từ khi thành lập đến nay (2015) đã có sự thay đổi lớn trong công tác quản lý nhân sự theo sự phát triển sản xuất và điều chỉnh của công ty theo tình hình thị trường thế giới cụ thể như sau:
- Công ty đã xây dựng chế độ làm việc, định mức sản phẩm, công việc cho người lao động và các quy định khác dựa trên cơ sở của Pháp luật Việt Nam và quy định của công ty mẹ tại Hàn Quốc.
- Công tác tuyển dụng của Công ty được thực hiện theo nhu cầu công việc của các bộ phận thuộc Công ty và những quy định của Công ty về tuyển dụng.
- Công tác bố trí, sử dụng lao động nói chung đã đảm bảo đúng năng lực, sở trường và chuyên môn được đào tạo.
- Xây dựng được qui định về đánh giá công việc, khen thưởng và xử lý kỷ luật đối với nhân viên trong công ty.
- Xây dựng qui chế quản lý tài chính dựa trên pháp luật Việt Nam và các quy định của công ty mẹ tại nước ngoài.
- Thực hiện tốt các chế độ bảo hiểm, thời gian lao động và thời gian nghỉ ngơi nhằm đảm bảo lợi ích của nhân viên đã được quy định trong Luật Lao động Việt Nam và thỏa mãn với các yêu cầu, quy định của công ty mẹ.
- Công tác đánh giá về lao động, thi đua khen thưởng được duy trì hàng tháng, hàng năm theo đúng qui định của Công ty và vận dụng các quy định của Pháp luật Việt Nam.
Ngoài ra, Công ty cũng thường xuyên quan tâm xây dựng một môi trường làm việc với không gian làm việc sạch sẽ, bảo đảm sức khỏe cho người lao động.
3.4.2. Những bất cập chủ yếu và nguyên nhân
Những bất cập
- Công tác đánh giá về nhân viên trong Công ty chưa xây dựng được bản tiêu chuẩn công việc cụ thể của từng bộ phận. Việc đánh giá chưa thật sự công bằng bởi
quyền quyết định thuộc Giám đốc công ty là người nước ngoài nên nhiều trường hợp mang tính chủ quan.
- Công tác tuyển dụng nhân lực đa phần do phòng Nhân sự đảm nhiệm triển khai thực hiện. Vì vậy vẫn còn hiện tượng tuyển dụng không đảm bảo đúng chuyên môn; nhất là ở khu vực gián tiếp sản xuất.
- Chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần có lúc chưa thoả đáng; nhất là những dịp cần tăng ca sản xuất để đủ hàng xuất đi cho đối tác. Việc trả lương của Công ty dựa theo thang bảng lương khi ký hợp đồng với Công ty. Tuy nhiên trong quá trình sản xuất, một số bộ phận kỹ thuật cao đòi hỏi cán bộ kỹ thuật có tay nghề cao, giỏi làm việc nhưng không được điều chỉnh lương. Điều đó dẫn đến một số nhân viên kỹ thuật có chuyên môn và tay nghề cao bỏ sang làm việc cho công ty có cùng chủng loại sản phẩm ở cùng khu công nghiệp.
Nguyên nhân của những bất cập
- Bộ phận nhân sự chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác kế hoạch nhân lực trong tổ chức và những ảnh hưởng của nó đến hoạt động nhân sự khác cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất của Công ty.
- Ban giám đốc Công ty chưa được đào tạo, bồi dưỡng về công tác quản lý nhân sự cho đội ngũ cán bộ quản lý nhân lực tại công ty. Giám đốc công ty cũng chưa thấy hết vai trò quan trọng của công tác nhân lực nói chung và công tác kế hoạch nhân lực nói riêng trong công ty; đặc biệt là công tác kế hoạch hóa nhân lực trong công ty theo chiến lược phát triển của công ty.
Trong một số giai đoạn, Ban lãnh đạo Công ty chỉ chú ý đến doanh thu về cho Công ty và chưa chú ý đến kế hoạch phát triển đội ngũ nhân viên; nhất là đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất và nhân viên kỹ thuật theo định hướng chiến lược phát triển cuả Công ty
- Giám đốc Công ty can thiệp sâu vào các công tác nhân sự, khiến bộ phận nhân sự không thực sự được giao quyền, dẫn đến trông chờ, ỷ lại Giám đốc chỉ đạo công tác nhân sự, đặc biệt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
có chuyên môn về quản trị nhân sự. Do đó việc xây dựng chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực cho công ty gặp khó khăn không sát với thực tiễn sản xuất.
Kết luận: Qua nghiên cứu về thực trạng công tác quản lý nhân lực của Công ty cho thấy rằng quá trình quản lý nhân lực có nhiều yếu tố ảnh hưởng, tác động. Ngoài những thuận lợi cơ bản thì vẫn tồn tại một số khó khăn nhất định. Trong quá trình quản lý nhân lực đã có những biện pháp đổi mới ở các khâu như: Tuyển dụng, sắp xếp, bố trí, đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và năng lực cho nhân viên; nhất là ở khu vực sản xuất. Tuy nhiên, công tác quản lý nhân lực tại một số bộ phận trong đó phải kể đến bộ Hải quan, Kiểm định chất lượng và khu vực sản xuất vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất trong bối cảnh cạnh tranh quốc tế ngày càng khốc liệt.
Để tiếp tục hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho Công ty, các bộ phận trong công ty cần tiến hành biện pháp phù hợp để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực phục vụ phát triển sản xuất và chiến lược của công ty trong tương lai.
CHƯƠNG 4
MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN LIAN TECH
4.1. Định hướng công tác quản lý nhân sự tại công ty đến năm 2030
4.1.1. Bối cảnh cho các doanh nghiệp ở Việt Nam
Trong bối cảnh mới, các doanh nghiệp ở Việt Nam cần phát huy thế mạnh về năng lực sản xuất, sản phẩm chất lượng cao, giá cả cạnh tranh, để nắm bắt cơ hội tiếp cận người mua toàn cầu từ chuyển đổi kỹ thuật số. Nền tảng thương mại điện tử B2B (doanh nghiệp – doanh nghiệp) giúp các doanh nghiệp tận dụng xu hướng tất yếu này và phát triển kinh doanh bền vững, dễ dàng và hiệu quả.
Tại Việt Nam, các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) chiếm 97% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động tại Việt Nam và tốc độ tăng trưởng của các DNVVN cũng cao hơn đáng kể so với các doanh nghiệp lớn và vừa.
Các DNVVN chiếm phần lớn trong lĩnh vực dịch vụ hay FnB (thực phẩm và đồ uống), những lĩnh vực dễ bị tổn thương khi nền kinh tế gặp biến động. Hệ quả rõ ràng mà chúng ta có thể thấy là khi đại dịch COVID-19 bùng phát, đây là những ngành nghề bị ảnh hưởng nặng nề nhất và chuyển đổi kỹ thuật số trên diện rộng đã trở thành điều bắt buộc đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Trong bối cảnh chưa từng có tiền lệ như hiện nay, Alibaba.com, nền tảng thương mại điện tử B2B toàn cầu của Tập đoàn Alibaba (Trung Quốc) đã đánh dấu một năm hoạt động đầy năng động tại Việt Nam, với hàng loạt sáng kiến nhằm đẩy nhanh chuyển đổi số, hỗ trợ các DNVVN Việt Nam vượt qua thách thức, phát triển và vươn ra toàn cầu ngay cả trong thời kỳ đại dịch.
Ngoài ra, với 3 Hiệp định Thương mại tự do (FTA) đã ký với Liên minh châu Âu (EVFTA), khu vực ASEAN và 5 nước (RCEP) và Vương quốc Anh (UKVFTA) vào năm 2020, nhu cầu chuyển đổi số đối với các doanh nghiệp để xuất khẩu hàng hóa sang các thị trường lớn, tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu và tận dụng công nghệ tiên tiến, trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Thông qua Alibaba.com, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ được đào tạo về cách thiết lập và vận hành cửa hàng ảo, đăng sản phẩm, nắm rõ phương thức quảng cáo bằng từ khóa, quản lý lưu lượng truy cập và đơn hàng, xác định xu hướng của người tiêu dùng, xây dựng video giới thiệu sản phẩm và tổ chức các buổi phát trực tiếp (livestream) nhằm tiếp cận người mua toàn cầu bất chấp việc các buổi triển lãm thương mại truyền thống và các chuyến công tác đang bị gián đoạn.
Các doanh nghiệp Việt Nam cần phát huy thế mạnh về năng lực sản xuất, sản phẩm chất lượng cao, giá cả cạnh tranh; để nắm bắt cơ hội tiếp cận người mua toàn cầu từ chuyển đổi kỹ thuật số. Nền tảng thương mại điện tử B2B giúp các doanh nghiệp tận dụng xu hướng tất yếu này và phát triển kinh doanh bền vững, dễ dàng và hiệu quả.
Trong năm 2021, công ty sẽ tiếp tục làm việc với chính phủ, với các DNVVN tại địa phương để tìm kiếm cơ hội mới và tổ chức các sự kiện và hội thảo nhằm giúp các doanh nghiệp cập nhật những giải pháp và xu hướng toàn cầu mới nhất trong thương mại điện tử.
Từ sứ mệnh của Tập đoàn Alibaba “tạo điều kiện kinh doanh dễ dàng ở bất cứ đâu”, năm 2020 bắt đầu bằng hội thảo trực tuyến nhằm giới thiệu những cơ hội mà thương mại điện tử xuyên biên giới B2B mang lại trong bối cảnh COVID-19 ảnh hưởng đến tất cả các doanh nghiệp cũng như cách tận dụng các công cụ và giải pháp của nền tảng như triển lãm thương mại trực tuyến và phát trực tiếp (livestream).
Tiếp theo đó, sáng kiến mang tính bước ngoặt, đã được giới thiệu nhằm hỗ trợ các DNVVN Việt Nam trong ba nhiệm vụ chính - tham gia nhanh hơn vào nền tảng Alibaba.com để thiết lập phạm vi tiếp cận toàn cầu, tận dụng các giải pháp giúp thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh và các dịch vụ được thiết kế riêng để giúp các DNVVN phát triển khả năng thương mại trực tuyến.
4.1.2. Phương hướng, mục tiêu phát triển Công ty Trách nhiệm Hữu hạn LIAN TECH đến năm 2030
4.1.2.1. Định hướng phát triển Công ty đến năm 2030 a. Xu thế phát triển của nền kinh tế tri thức toàn cầu hóa
mũi lao cạnh tranh cho tổ chức. Trước tình hình đó, đòi hỏi nhà quản lý phải nâng cao, cải thiện tối đa hiệu quả công tác quản trị nhân lực. Xu hướng quản trị nhân lực của các tổ chức sẽ chuyển từ cứng nhắc, khô khan sang cách quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực, chủ động sáng tạo, vừa khai thác khả năng, năng lực của họ vừa xây dựng kế hoạch đầu tư dài hạn sao cho nguồn lực của Công ty được sử dụng một cách hiệu quả nhất.
- Các nấc thang giá trị cuộc sống thay đổi nên nó ảnh hưởng đến chất lượng cuộc sống của người lao động ngoài đồng lương để duy trì cuộc sống và tái sản xuất sức lao động, người lao động ngày nay còn có khuynh hướng coi công việc như một phần tổng thể phong cách sống và một phương tiện để hoàn thành mục tiêu hay đề ra mục đích sống của mình.
b. Xu thế nâng cao chất lượng cuộc sống
- Người lao động hiện giờ ngoài được động viên bằng yếu tố vật chất, tiền bạc mà còn cần tác động bởi nhiều yếu tố khác nữa. Điều này đòi hỏi các đơn vị có các giải pháp để đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Đối với việc làm và điều kiện làm việc, người lao động thường có các đặc điểm sau: Một việc làm an toàn, không buồn chán, người lao động sử dụng được các kỹ năng cốt lõi của mình, khung cảnh làm việc, cơ sở vật chất, giờ làm việc hợp lý... Về quyền lợi lương thưởng, người lao động luôn muốn được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người, luôn muốn mình quan trọng, hữu dụng và cần thiết dưới quyền điều khiển của cấp trên, có khả năng làm việc với người khác, được cấp trên chia sẻ, lắng nghe...Về cơ hội thăng tiến, đa số người lao động luôn muốn có cơ hội được học hỏi kỹ thuật, kỹ năng mới, cơ hội được thăng tiến công bằng, cơ hội có được các chương trình đào tạo và phát triển, được cấp trên ghi nhận các thành tích,...
4.1.2.2. Chiến lược phát triển Công ty Trách nhiệm Hữu hạn LIAN TECH đến năm 2030
- Công ty sẽ mở rộng sản xuất và một số loại sản phẩm phục vụ giải mã truyền hình.
- Khai thác mọi tiềm năng tiềm ẩn hiện có của Công ty, góp phần bảo toàn sự phát triển bền vững. Xây dựng một cơ chế, tạo một hệ thống nhân viên hữu ích, phát triển toàn diện tiềm tàng trong mỗi con người phục vụ cho định hướng phát
triển sản xuất của công ty đến năm 2030 với quy mô mở rộng cơ sở sản xuất tại Việt Nam lên 5 chi nhánh.
4.2. Một số biện pháp quản lý nhân lực
4.2.1. Căn cứ xây dựng biện pháp
- Căn cứ vào những định hướng của Công ty mẹ và bối cảnh tình hình quốc tế và những chính sách đầu tư của Chính phủ Việt Nam
- Căn cứ nhu cầu nhập khẩu sản phẩm điện tử của các đối tác truyền thống và đối tác mới của công ty mẹ ở nhiều quốc gia.
- Căn cứ vào chiến lược phát triển Công ty TNHH LIAN TECH đến năm 2030 và thực tiễn sản xuất mấy năm gần đây tại Việt Nam.
4.2.2. Các biện pháp
4.2.2.1.Thực hiện tốt kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Trong những năm gần đây, với sự phát triển ổn định của nền kinh tế, Thị trường tiêu thụ được mở rộng, quy mô và ngành nghề sản xuất cũng tăng lên, cùng với nó là sự gia tăng của lực lượng lao động. Mặc dù số lượng lao động của công ty có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây nhưng sự gia tăng đó không theo kế hoạch, hay nói cách khác là công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty chưa được làm tốt và để công tác này được nâng cao, có chất lượng, công ty cần thực hiện những biện pháp sau:
- Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo công ty phải cùng với bộ phận quản lý nhân lực thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực. Việc đó cần có một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường xác định mục tiêu chiến lược của công ty. Trên cơ sở đó, công ty phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: công ty sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo, bộ phận quản lý nhân lực phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc...Hầu như công ty, đơn vị thành viên của
công ty chưa có hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân lực một cách đầy đủ mà chỉ mới nêu ra về mặt số lượng nguồn nhân lực.
- Công tác dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực.
- Công tác dự báo cung: Đối với công việc dự báo cung nguồn nhân lực phải dự đoán được cung từ bên trong và cung từ bên ngoài đó chính là những số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ chế độ, số người nghỉ hưu ở các đơn vị thành viên để từ đó có kế hoạch trình lên công ty trước khi có quyết định bổ sung chỉ tiêu biên chế.
- Điều tiết cung cầu nhân lực: Sau khi có chỉ tiêu biên chế, công ty cần thực hiện các yêu cầu về cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức như cho nghỉ hưu sớm đối với những cán bộ có trình độ thấp kém, nghỉ không lương... hoặc có kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạt cán bộ