GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG SINH LỜI CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI.
3.1 Định hướng phát triển của ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội trong giai đoạn 2022-
trong giai đoạn 2022- 2026
Với tầm nhìn “Trở thành Ngân hàng thuận tiện nhất”, sứ mệnh “Vì sự phát triển của đất nước, vì lợi ích của khách hàng”, MBBank luôn đặt lợi ích của khách hàng là trên hết, sự thuận tiện trong việc sử dụng sản phẩm và dịch vụ của KH tại MB, góp phần vào sự phát triển của quốc gia là mục tiêu cuối cùng mà NH hướng đến, tạo nền tảng cho những định hướng phát triển trong tương lai, đặc biệt giai đoạn tới từ 2022- 2026.
Giai đoạn 2017- 2021 sắp qua và MB đã thực hiện rất tốt những chiến lược, mục tiêu đề ra của giai đoạn này. Bằng chứng là các chỉ tiêu tăng trưởng bình quân giai đoạn 2017-2021 đạt mức đáng chú ý: tổng tài sản tăng 14%, doanh thu tăng 22%, lợi nhuận trước thuế tăng 20%, ROE đạt khoảng 20%, hệ số an toàn vốn CAR đạt hơn 9% và tỷ lệ nợ xấu giảm mạnh chỉ còn hơn 1%. Với phương châm “Đổi mới, Hợp tác, Hiện đại hoá và Phát triển bền vững”, 3 trụ cột “Ngân hàng cộng đồng, Ngân hàng chuyên nghiệp theo ngành, Ngân hàng số”, và 2 nền tảng “Quản trị rủi ro vượt trội, năng lực thực thi nhanh”, MB đã xây dựng các kế hoạch, chiến lược phát triển cho giai đoạn 2017-2021 trên nền tảng duy trì những giá trị đã được tạo dựng, đúc kết từ giai đoạn trước 2016-2020, vận dụng dựa trên những tư vấn của Mc.Kinsey, chuẩn bị kỹ càng cho sự phát triển vượt bậc của ngân hàng trong giai đoạn mới.
Với những thành tích vượt trội đạt được trong giai đoạn 2017-2021, MB tiếp tục xây dựng chiến lược định hướng thời kỳ mới dựa trên nền tảng của chiến lược giai đoạn cũ. Đó là việc tiếp tục hoàn chỉnh mô hình tập đoàn tài chính trên nền tảng số hoá để tạo sự kết nối đa năng 24/7 tới khách hàng, cải thiện chất lượng các dịch vụ và sản phẩm của ngân hàng, củng cố kết quả kinh doanh của các công ty thành viên. Bước sang thời kỳ công nghệ 4.0, ngân hàng TMCP Quân Đội cũng đã nắm bắt
được vai trò quan trọng của của công nghệ mang lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh dẫn tới định hướng mô hình ngân hàng số, đưa ra những sản phẩm dịch vụ tối ưu có tích hợp công nghệ hiện đại và các App trên thiết bị công nghệ đã mang lại nguồn khách hàng tăng cao với 2,6 triệu users, cung cấp các giải pháp tài chính trọn gói nhiều tiện ích tới khách hàng- góp phần tăng doanh thu, giá trị cho các cổ đông của ngân hàng. Vì vậy, việc tiếp tục hoàn thiện mô hình ngân hàng số là một trong những chiến lược được định hướng trong giai đoạn sắp tới 2022-2026.
Bên cạnh đó, việc tìm kiếm đối tác chiến lược nhằm củng cố năng lực quản trị kinh doanh của MBBank và các công ty thành viên cũng là mục tiêu được hướng đến trong giai đoạn sắp tới. Trong năm 2020, MB đã đáp ứng được những kỳ vọng đề ra của các đối tác hoạt động, các cổ đông gắn bó nhiều năm như Tập đoàn Công nghiệp- Viễn thông Quân đội (Viettel), Tổng Công ty Trực thăng Việt Nam, Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC),.. .Chưa dừng lại ở đó, MB sẽ tiếp tục tìm kiếm các đối tác trong tương lai kinh doanh nhằm vừa thu hút vốn đầu tư giá r , các cổ đông tiềm năng, cũng như cung cấp những sản phẩm, dịch vụ phục vụ không chỉ đối tượng khách hàng cá nhân, SMEs mà còn hướng đến những tập đoàn, doanh nghiệp lớn.
Bốn chuyển dịch trong dự án trong giai đoạn 4 năm qua từ năm 2017 đến năm 2021 hướng tới là: Xây dựng và phát triển mô hình ngân hàng số; củng cố năng lực quản trị rủi ro và quản lý hiệu quả hoạt động các công ty thành viên; phát triển quan hệ khách hàng. Hoạt động quản trị rủi ro của MBBank trong 5 năm qua được quản lý rất tốt, kết quả là nợ xấu trong giai đoạn này tối đa gần 2%, giảm rõ rệt so với giai đoạn trước đây. Năm 2020 là năm “tăm tối” đối với nền kinh tế của nhiều quốc gia trên thế giới trước sự ảnh hưởng của đại dịch covid-19, đứng trước bối cảnh nợ xấu của hệ thống ngân hàng nói chung đều tăng do sự phá sản, giải thể của nhiều doanh nghiệp thì tỷ lệ nợ xấu trong năm 2020 chỉ dao động hơn 1,2%. Đó là kết quả của hoạt động công tác quản trị rủi ro hiệu quả của MB và trong một vài năm tới do đại dịch vẫn chưa dứt, nên việc giảm thiểu nợ xấu của NH là nhiệm vụ vô cùng quan trọng trong giai đoạn 2022-2026. Với việc triển khai phương pháp quản trị tiên tiến nhằm đo lường tự động giá trị rủi ro từ phía khách hàng định chế tài chính thay cho giá trị danh nghĩa, cập nhật và điều chỉnh định kỳ nhờ các mô hình truyền thống như
mô hình khe hở thanh khoản, khe hở lãi suất, Var-giá trị rủi ro để đánh giá được chính xác tình hình thị trường biến động, tác động đến MB.
Giáo dục đào tạo nhân viên, đội ngũ cán bộ nhằm nâng cao năng lực, kinh nghiệm mang lại trải nghiệm tốt nhất cho KH cũng là mục tiêu lâu dài của NHTMCP Quân Đội. MB đã chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng bằng cách thường xuyên đào tạo chuyên môn, kiểm tra định kỳ nhân viên kể cả nhân viên lâu năm nhằm củng cố kiến thức cũng như chia s ẻ kiến thức, kinh nghiệm cho những nhân viên mới. MB cũng liên tục đổi mới sáng tạo phương thức truyền thông, học tập nhằm giúp các cán bộ nhân viên vừa không bị nhàm chán trong quá trình học tập vừa nâng cao được kiến thức chuyên môn. Ngoài ra, Ngân hàng Quân Đội cũng có những chế độ đãi ngộ rất tốt với nhân viên, nhằm tạo niềm cảm hứng cho bộ phận nhân viên trong công, tạo một môi trường làm việc thoải mái, sáng tạo cho nhân viên, từ đó giúp nâng cao năng suất lao động của các đội ngũ cán bộ nhân viên.