5. Kết cấu đề tài
1.3.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
CÁC ĐỐI THỦ Quyền thương lượng
của nhà cung ứng TIỀM NĂNG Nguy cơ của người mới nhập cuộc
NHÀ CUNG ỨNG
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
Nguy cơ của sản phẩm
và dịch vụ thay thế SẢN PHẨM THAY THẾ
Quyền thương lượng của người mua
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược
Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Potrer 1.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành và hàng rào lối ra.
Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất tập trung, thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Ngành riêng lẻ bao gồm một số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán.
Cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.
Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của cạnh tranh giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất không ưa
1.3.1.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn. Do đó, các doanh nghiệp hiện tại trong cùng ngành sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập, bao gồm:
Thứ nhất, những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nguồn nhân lực, v.v. Tiếp đến là khác biệt hóa sản phẩm. Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm. Và cuối cùng, duy trì, củng cố các kênh phân phối.
1.3.1.3. Nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chất lượng cần thiết.
1.3.1.4. Khách hàng
Người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hộ để tăng giá bán nhằm kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Khách hàng ở đây có thể hiểu là người tiêu dùng cuối cùng, là nhà phân phối hoặc nhà mua công nghiệp.
Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau mua một khối lượng lớn để có được giá cả hợp lý. Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau.
1.3.1.5. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và người mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua những giá trị đó.
1.3.2. Mô hình S.W.O.T
O: Những cơ hội T: Những nguy cơ
1. 1.
2. 2.
3.Liệt kê những cơ hội 3. Liệt kê những nguy cơ.
S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. Liệt kê những điểm 3. Sử dụng các điểm mạnh 3. Vượt qua bắt trắc bằng mạnh để tận dụng cơ hội cánh tận dụng điểm mạnh.
W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3.Liệt kê những điểm yếu 3. Hạn chế mặt yếu tận 3. Tối thiểu hóa điểm yếu dụng các cơ hội. để tận dụng cơ hội.
1.3.2.1. Điểm mạnh (Strengths)
Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng doanh nghiệp, dự án, sản phẩm…của bạn. Đây phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà doanh nghiệp đang nắm giữ khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Hãy trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp làm điều gì tốt và tốt nhất? Những nguồn lực nội tại mà doanh nghiệp có là gì? Doanh nghiệp sở hữu lợi thế về con người, kiến thức, danh tiếng, kỹ năng, mối quan hệ, công nghệ như thế nào? Dưới đây là một vài lĩnh vực mà các doanh nghiệp có thể sử dụng làm cơ sở để tìm ra điểm mạnh cho doanh nghiệp của mình như nguồn lực, tài sản, con người, kinh nghiệm; kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu, tài chính, marketing, v.v.
1.3.2.2. Điểm yếu (Weaknesses)
Điểm yếu chính là những việc doanh nghiệp làm chưa tốt, cách tìm ra điểm yếu đơn giản nhất chính là dò lại những lĩnh vực đã gợi ý trên kia như nguồn lực, tài sản, con người, nếu ở khoản nào “vắng bóng” điểm mạnh thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém. Ngoài ra còn tự hỏi bản thân những câu hỏi sau: Công việc nào doanh nghiệp làm kém, thậm chí tệ nhất? Việc gì doanh nghiệp đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực nào daonh nghiệp nhận được từ người tiêu dùng và thị trường, v.v.
Điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong con người hoặc tổ chức mà chúng cản trợ trên con đường đạt được mục tiêu của mình. Khi nhìn thẳng thắn vào sự thật, nhận ra những giới hạn của doanh nghiệp thì sẽ trả lời được câu hỏi: Đâu là điểm yếu? để từ đó tìm ra giải pháp vượt qua.
1.3.2.3. Cơ hội (Opportunities)
Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh của doanh nghiệp thuận lợi hơn? Tác nhân có thể là sự phát triển, nở rộ của thị trường; đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém; tiếng xấu, xu hướng toàn cầu, công nghệ thay đổi; mùa, thời tiết, v.v.
1.3.2.4. Thách thức (Theats)
Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho bạn trên con đường đi đến thành công chính là nguy cơ.
Sau khi tìm ra nguy cơ, điều bạn cần làm là đề ra phương án giải quyết và phương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ nhấn
chìm hoàn toàn. Bạn đã có cách đối phó với những rủi ro tiềm tàng này chưa? Nếu chưa, hãy nhanh chóng vạch ra và triển khai những cách khả thi để giảm bớt độ nghiêm trọng, hoặc né tránh (nếu được) những nguy cơ này.
Sự kết hợp trong ma trận S.O.W.T
Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (SO). Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Khi công ty có những điểm yếu lớn nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó có thể tránh để tập trung cho những cơ hội.
Kết hợp các điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (ST). Sử dụng điểm mạnh của công ty để tránh đi hay giảm ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài. Điều này có nghĩa là một tổchức hùng mạnh luôn luôn phải gặp mối đe doa từ tổ chức bên ngoài.
Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (WO). Nhằm cải thiện bẳng cánh tận dụng cơ hội bên ngoài. Đôi khi là những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, những công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản khai khác cơ hội này.
Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (WT). Là những chiến lược phòng thủ giảm đi những yếu điểm bên trong và những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài một doanh nghiệp. Tổ chức mà phải đối đầu với vô số đe dọa bên ngoài và các yếu điểm bên trong có thề lâm vào tình trạng không an toàn.
Có thể thấy, mục đích của phân tích S.W.O.T là nhằm xác định thế mạnh mà daonh nghiệp đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục. Nói cách khác, S.W.O.T chỉ ra cho doanh nghiệp đâu là nơi để tấn công và đâu là nơi cần phòng thủ. Cuối cùng, kết quả S.W.O.T cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong việc đề ra một Kế hoạch hành động (Action plan) thông minh và hiệu quả.
1.4. Cở sở thực tiễn
1.4.1. Tình hình phát triển của ngành du lịch Việt Nam
Theo Tổng cục Thống kê, 10 tháng đầu năm 2019, lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam đạt 14,5 triệu lượt, tăng 13% so với cùng kỳ 2018. Đây là mức tăng
trưởng ấn tượng, cao hơn đáng kể mức bình quân chung của thế giới cũng như khu vực theo đánh giá của Tổ chức Du lịch thế giới (UNWTO).
Kết quả tăng trưởng trong 10 tháng đầu năm 2019 có đóng góp quan trọng từ kết quả của 4 tháng qua (từ tháng 7 đến tháng 10), thời gian này khách tăng trưởng gần 22% so với cùng kỳ 4 tháng năm 2018. Đặc biệt, tháng 10/2019 ngành Du lịch Việt Nam đã đón lượng khách cao kỷ lục từ trước đến nay, đạt 1,62 triệu lượt, tăng mạnh 34,3% so với cùng kỳ. Đây cũng là tháng có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong năm 2019.
Trong năm 2019, Việt Nam cũng như các điểm đến khác phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức trong bối cảnh chung tình hình kinh tế toàn cầu có nhiều biến động trước ảnh hưởng lan rộng của căng thẳng thương mại Mỹ - Trung, tình hình bất ổn ở một số khu vực trên thế giới. Trong những tháng đầu năm, khách du lịch từ một số thị trường nguồn đến Việt Nam thậm chí sụt giảm, ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng chung.
Bằng sự chủ động, quyết liệt của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Tổng cục Du lịch cùng các địa phương, doanh nghiệp trong những năm gần đây, nhất là trong năm 2019, nhiều hoạt động xúc tiến, quảng bá đã được triển khai với sự đổi mới về phương thức, quy mô, đã đạt được hiệu quả tích cực, tăng cường thu hút khách đến Việt Nam.
Trong đó, tiêu biểu trong năm 2019 đã tham gia Hội chợ Sơn Đông (Trung Quốc), BITE Bắc Kinh (Trung Quốc), Hanatour (Hàn Quốc), FITUR (Tây Ban Nha), MITT (Nga), ITB (Đức); tổ chức các chương trình xúc tiến du lịch Việt Nam tại Trung Quốc, Hàn Quốc, Nga, Đài Loan, In-đô-nê-xi-a, Phi-líp-pin, Mỹ, Nhật Bản, Ấn Độ, Úc.
Cùng với đó, tăng trưởng khách cũng đến từ sự kết nối hàng không ngày càng thuận tiện giữa Việt Nam và các thị trường trên thế giới. Ngày 3/10/2019, hãng hàng không IndiGo của Ấn Độ đã khai trương đường bay thẳng Kolkata – Hà Nội và ngày 18/10/2019 khai trương tuyến Kolkata - TPHCM. Vietjet sẽ khai thác đường bay thẳng Việt - Ấn từ tháng 12/2019. Vietnam Airlines đã được cấp giấy phép vận chuyển giữa Việt Nam và Mỹ. Đồng thời, đang có thêm nhiều chuyến bay charter (thuê riêng chuyến) và đường bay thường xuyên kết nối giữa Việt Nam với một số thị trường trọng điểm.
Ở trong nước, các sản phẩm du lịch Việt Nam đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu đa dạng của các thị trường khách, được quốc tế đánh giá cao và nhận được nhiều giải thưởng uy tín.
Từ đầu năm 2020, đại dịch COVID-19 đã ảnh hưởng trực tiếp đến ngành du lịch Việt Nam nói riêng và du lịch thế giới nói chung, hoạt động du lịch bị tổn hại nặng nề, kéo theo sự sụt giảm các ngành, lĩnh vực liên quan. Năm 2020, dự báo lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam giảm trên 80%, khách du lịch nội địa giảm 45%, ước tính tổng thiệt hại lên tới 23 tỷ USD.
Sự ngưng trệ của hoạt động du lịch do dịch bệnh đã tác động sâu rộng tới các ngành liên quan và đời sống xã hội, cụ thể và dễ thấy như ngành hàng không, lưu trú, ăn uống. Qua đại dịch COVID-19, chúng ta càng thấy rõ vai trò và sức lan toả của du lịch là ngành kinh tế tổng hợp, gắn bó khăng khít với các ngành, lĩnh vực liên quan.
Trong thời gian tới, ngành du lịch Việt Nam cần đẩy mạnh khai thác và khai thác có hiệu quả thị trường khách du lịch nội địa, nâng dần tỷ lệ đóng góp của khách du lịch nội địa vào tổng thu du lịch của đất nước. Bên cạnh đó, đối với thị trường khách du lịch quốc tế, cần cơ cấu lại thị trường khách du lịch quốc tế theo cơ cấu nhu cầu của khách du lịch đối với từng loại hình sản phẩm du lịch cụ thể, tập trung vào các sản phẩm như nghỉ dưỡng, sản phẩm du lịch hội nghị-hội thảo, các sản phẩm có giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu của từng phân khúc.
Ngành du lịch Việt Nam cần tiếp tục chủ động, sáng tạo, đổi mới tư duy, phương thức đầu tư, xây dựng thêm nhiều sản phẩm du lịch mới đạt chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu và xu hướng tiêu dùng du lịch mới hậu COVID-19. Một số sản phẩm du lịch được dự báo khách có nhu cầu cao như các sản phẩm du lịch sức khỏe, nghỉ dưỡng, đến các điểm đến an toàn với nhiều trải nghiệm tại một điểm đến thay vì khám phá nhiều điểm đến trong một chuyến đi. Vì vậy, việc xây dựng và phát triển sản phẩm du lịch trong thời gian tới cần nhấn mạnh vào việc tăng tính trải nghiệm cho khách du lịch, đảm bảo anh ninh, an toàn cho du khách, tăng cường liên kết chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị trong việc xây dựng sản phẩm du lịch cần được quan tâm, giải quyết.
(Nguồn: Theo Tổng cục Du lịch Việt Nam)
So với năm 2016 là năm bản lề cho giai đoạn phát triển mới của ngành du lịch, năm 2017 là năm khởi động, có thể nói năm 2018 là năm bắt đầu tăng tốc khá thành công của ngành du lịch Thừa Thiên - Huế.
Cùng với những dự án trọng điểm trong lĩnh vực du lịch - dịch vụ (nổi bật nhất là Trung tâm Thương mại Vincom và Khách sạn 5 sao Vinpearl của Tập đoàn Vingroup đưa vào hoạt động từ tháng 4/2018), các sự kiện thể thao gắn với du lịch (cuộc đua xe đạp quốc tế Couple de Huế 2018 và ngày hội chạy bán Marathon Huế 2018), lễ hội truyền thống (lễ hội Cầu Ngư, lễ hội đền Huyền Trân, lễ hội Vật làng Sình, v.v.), tổ chức Festival Huế 2018, hoạt động xúc tiến quảng bá trong thời gian qua thì năm 2018 du lịch Thừa Thiên - Huế đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ. Tỷ trọng khách du lịch quốc tế đến Huế rất cao (tăng 30% so với năm 2017), thị trường khách quốc tế ổn định. Thừa Thiên - Huế vẫn được bình chọn nằm trong top đầu các điểm đến hấp dẫn nhất của Việt Nam.
Số lượng khách du lịch đến Thừa Thiên - Huế năm 2018 đạt hơn 4.3 triệu lượt, tăng 14% so với cùng kỳ; trong đó khách quốc tế đạt hơn 1.9 triệu lượt, tăng 30% so với cùng kỳ. Khách lưu trú đạt trên 2 triệu lượt, tăng 13,1% so với cùng kỳ; trong đó khách quốc tế đạt 989.405 lượt, tăng 21% so với cùng kỳ. Doanh thu từ du lịch ước