Theo nghiên cứu của Clayton P. Alderfer (1969), cho rằng sự hài lòng công việc có thể đạt được khi đáp ứng được 3 nhóm nhu cầu của người lao động:
(1) Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn;
(2) Nhu cầu giao tiếp: Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau;
(3) Nhu cầu phát triển: Ước muốn phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Clayton P. Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao. Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện hiện tại là tốt. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn hay hài lòng với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu phát triển hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
Nhu cầu giao tiếp
Nhu cầu tồn tại Nhu cầu phát triển
Chú thích:
Hài lòng / tiến triển Thất vọng / quay ngược Hài lòng / tăng cường
Hình 2.4: Lý thuyết ERG của Clayton P. Alderfer 2.1.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham
Qua nhiều nghiên cứu Hackman và Oldham (1975) [17], thông qua mô hình đặc điểm công việc cho rằng có 3 nhân tố chính tạo ra động lực làm việc từ bên trong để tạo ra hiệu quả công việc:
(1) Sự trải nghiệm rất thú vị trong công việc như đa dạng kỹ năng, xác định tính chất công việc, tầm quan trọng công việc;
(2) Sự trải nghiệm cần có trách nhiệm với kết quả công việc như quyền quyết định độc lập và suy xét chín chắn trong lên kế hoạch và xác định các thủ tục để hoàn thành công việc;
(3) Nhận thức về kết quả công việc như phản hồi quá trình thực hiện công việc cho cấp trên, từ đó cấp trên ghi nhận, đánh giá thành tựu của người lao động cũng như phê bình, góp ý nhằm khắc phục sai sót trong công việc.
Mục tiêu của mô hình này tạo điều kiện thúc đẩy động lực bên trong và làm gia tăng sự thỏa mãn hay hài lòng công việc của người lao động như tạo
động lực làm việc nội tại cao, thỏa mãn hay hài lòng công việc cao, hiệu suất công việc cao. Khía cạnh công
việc cốt lõi
- Kỹ năng khác nhau - Hiểu công việc - Tầm quan trọng - Quyền quyết định - Phản hồi Trạng thái tâm lý cần thiết Trải nghiệm sự thú vị trong công việc Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công việc
Nhận thức về kết quả thực hiện của công việc
Nhu cầu phát triển của nhân viên
Kết quả mang lại cho cá nhân và công
việc
-Động lực làm việc nội tại cao
-Hiệu suất công việc cao
-Sự hài lòng công việc cao
-Nghỉ việc và thôi việc thấp
Hình 2.5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham 2.1.2.8 Mô hình tổng thể hành vi tổ chức Kreitner & Kinicki
Theo nghiên cứu của Kreitner và Kinicki (2007) [18], đưa ra mô hình tổng thể hành vi tổ chức, theo mô hình này cho rằng sự hài lòng trong công việc chỉ phản ánh một phần về thái độ đối với công việc mà người lao động yêu thích cũng như mức độ hài lòng trong đó các thang đo nhân tố đánh giá ảnh hưởng nhất đến sự hài lòng của người lao động là tiền lương, cơ hội thăng tiến, giám sát, quan hệ đồng nghiệp và thang đo nhân tố khác mà họ mong đợi.
2.1.2.9 So sánh đặc điểm của một số lý thuyết
Thông qua tóm tắt một số lý thuyết về sự hài lòng công việc của người lao động hay nhân viên trong tổ chức cho thấy có rất nhiều quan điểm khác nhau, tùy theo hướng nghiên cứu của các nhà nghiên cứu. Nhưng xét về tổng thể, cơ sở lý
thuyết nghiên cứu của đề tài này cần được tóm lược trên 2 nhóm khía cạnh đánh giá về sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp sau đây:
- Nhóm khía cạnh tích cực: đánh giá về thỏa mãn công việc, động lực làm việc, nhu cầu tăng trưởng của người lao động;
- Nhóm khía cạnh tiêu cực: đánh giá về bất mãn công việc, duy trì làm việc để tồn tại, áp lực công việc của người lao động.
2.1.3 Các thang đo hài lòng công việc
Một số nghiên cứu khảo sát trước đây liên quan đến sự thỏa mãn của người lao động được xem xét, xác định, kiểm định và ứng dụng các thang đo nhân tố thực sự ảnh hưởng đến mức độ hài lòng người lao động, gồm một số nghiên cứu sau đây:
2.1.3.1 Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)
Theo nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) [22] đề xuất chỉ số mô tả công việc về hài lòng công việc của nhân viên trong tổ chức có 5 nhân tố như sau:
(1) Tính chất công việc; (2) Tiền lương;
(3) Thăng tiến; (4) Lãnh đạo; (5) Đồng nghiệp.
Chỉ số mô tả công việc đã được sử dụng trong hơn 1.000 nghiên cứu ở các tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau, thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn. Nhưng chỉ số mô tả công việc có nhược điểm là không có thanh đo chung để đánh giá mức độ hài lòng công việc. Theo nội dung đánh giá của chỉ số mô tả công việc JDI, mỗi thang đo nhân tố đưa ra 5 nội dung tiêu biểu nhằm đánh giá theo khía cạnh riêng, cụ thể:
(1) Tính chất công việc 1. Khả năng hoàn thành công việc 2. Công việc nhàm chán
3. Thỏa mãn công việc bản thân 4. Công việc không đáng quan tâm 5. Công việc đòi hỏi thách thức
(2) Tiền lương 1. Trả lương công bằng 2. Trả lương không đầy đủ
3. Thu nhập tương xứng chi phí cơ bản
4. Trả lương rất tốt
5. Không đảm bảo trong việc trả lương (5) Đồng nghiệp 1. Có ích 2. Nhàm chán 3. Thông minh 4. Lười biếng 5. Trách nhiệm lương (3) Thăng tiến 1. Thời cơ tốt để thăng tiến
2. Công việc không cơ hội thăng tiến 3. Thăng tiến nhờ vào năng lực 4. Nhiều cơ hội để thăng tiến 5. Chính sách thăng tiến không công bằng
(4) Lãnh đạo
1. Nhân viên được khen ngợi làm việc tốt
2. Nhân viên bị quấy rầy khi làm việc 3. Nhân viên xử lý khéo léo công việc 4. Nhân viên xử lý không tốt công
SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
Hình 2.6: Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin 2.1.3.2 Tiêu chí đo lường hài lòng MSQ của Weiss và cộng sự (1967)
Các nhà nghiên cứu Weiss và cộng sự (1967) [3], đề xuất các tiêu chí đo lường sự hài lòng công việc thông qua Bảng câu hỏi hài lòng Minnesota. Trong bảng câu hỏi này đưa ra các khía cạnh phân tích thang đo nhân tố như sau:
(1) Các nhân tố hài lòng thuộc bản chất bên trong như: Cơ hội làm việc độc lập, Cơ hội thử thách trong công việc, Cơ hội làm việc theo khả năng….;
(2) Các nhân tố hài lòng thuộc bản chất bên ngoài như: Chính sách công ty được thực thi, cơ hội thăng tiến trong công việc….
(3) Ngoài ra, đưa ra tiêu chí chung để đo lường mức hài lòng của người lao động.
(1) Thõa mãn thuộc bản chất bên trong 1. Bận rộn suốt thời gian làm việc 2. Cơ hội làm việc độc lập 3. Cơ hội làm việc khác
4. Khẳng định bản thân đối với tập thể 5. Làm việc không trái với lương tâm 6. Cơ hội làm việc chung với người khác 7. Cơ hội hướng dẫn người khác làm việc 8. Cơ hội làm việc theo khả năng
9. Quyền tự do phán đoán trong công việc 10. Cơ hội thử thách trong công việc 11. Tâm trạng hoàn thành công việc …
(2) Thõa mãn thuộc tác động bên ngoài 1. Cấp trên quản lý nhân viên làm việc 2. Khả năng giám sát bản thân 3. Chính sách công ty được thực thi 4. Cân đối tiền lương và công việc 5. Cơ hội thăng tiến trong công việc 6. Khen ngợi làm việc giỏi
...
(3) Tiêu chí chung 1. Các điều kiện làm việc
2. Phương pháp làm việc theo nhóm ...
SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
Hình 2.7: Tiêu chí đo lường hài lòng MSQ của Weiss và cộng sự 2.1.3.3 Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG - Job in General)
Thang đo về sự hài lòng tổng thể bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung, được đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên [3]. Michigan Organizational Assessment Questionnaire Satisfaction Subscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ hài lòng chung:
(1) Nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc; (2) Về tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm; (3) Về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây.
Độ tin cậy của thang đo được chứng minh thông qua rất nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối với các biến công việc [3].
2.1.3.4 Báo cáo khảo sát của SHRM (Society for Human Resource Management)
Theo báo cáo của SHRM được khảo sát năm 2009, cho thấy những thang đo nhân tố sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên sau:
Nhóm thang đo nhân tố quan trọng: (1) An toàn công việc;
(2) Phúc lợi;
(3) Được đền bù/được trả lương; (4) Có cơ hội sử dụng kỹ năng làm việc;
(5) Cảm giác an toàn trong môi trường làm việc.
Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh phát triển nghề nghiệp: (1) Cơ hội thăng tiến trong tổ chức;
(2) Cơ hội phát triển nghề nghiệp; (3) Được thử làm công việc cụ thể; (4) Hệ thống phát triển;
(5) Chấp nhận phát triển chuyên môn của tổ chức; (6) Thử việc trả lương và hoàn trả học phí.
Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh quan hệ công việc với lãnh đạo: (1) Vấn đề giao tiếp giữa nhân viên và cấp trên;
(2) Quyền quyết định và độc lập công việc;
(3) Đánh giá tiến độ thực hiện công việc của nhân viên; (4) Quan hệ công việc với cấp quản lý trung gian.
Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh môi trường làm việc: (1) Cân đối linh hoạt giữa cuộc sống và công việc;
(2) Công việc rất thú vị;
(3) Cần có trách nhiệm xã hội trong tổ chức; (4) Chấp nhận môi trường làm việc xanh; (5) Văn hóa tổ chức;
(6) Quan hệ công việc với đồng nghiệp;
(7) Đóng góp công sức cho mục tiêu kinh doanh của tổ chức; (8) Công việc đang làm;
(9) Đa dạng công việc.
Thang đo mức độ thỏa mãn chung của người lao động. 2.1.3.5 So sánh đặc điểm của các thang đo
Thông qua tóm tắt một số thang đo về sự hài lòng công việc của người lao động hay nhân viên trong tổ chức cho thấy có rất nhiều nhân tố khác nhau, tùy theo từng trường hợp cụ thể mà các thang đo này sử dụng cho phù hợp. Các thang đo đều có ưu và nhược điểm khác nhau. JDI chỉ đưa ra 5 nhân tố, chủ yếu là các nhân tố lõi nên không đánh giá chính xác mức độ hài lòng của nhân viên trong tổ chức, hơn nữa JDI không có thang đo đánh giá hài lòng chung. Còn MSQ và SHRM thì quá chi tiết đến mức phức tạp nên khó mà áp dụng cho các nghiên cứu. Còn JIG có 18 mục mô tả cảm nhận chung, do đó các thang đo này có thể được sử dụng để tham khảo cho nghiên cứu.
2.2 Mô hình nghiên cứu
2.2.1 Cơ sở lý thuyết xây dựng mô hình nghiên cứu
Thông qua các tài liệu tham khảo, có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên trong tổ chức. Kết quả một số nghiên cứu như sau:
Nghiên cứu của Đỗ Hữu Nghị sử dụng thang đo JDI, MSQ, JIG, SHRM để đo lường mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên y tế tại Thành Phố Cần Thơ. Tác giả tìm ra 5 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc là: Môi trường quản lý; Phương tiện làm việc; Tiền lương; Đồng nghiệp; Đào tạo phát triển.
Nghiên cứu của Châu Văn Toàn thì sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đo lường mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng ở Thành Phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu khám phá được 6 nhân tố có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên là: Thu nhập, Đào tạo thăng tiến; Cấp trên; Đặc điểm công việc; Phúc lợi cơ bản; Phúc lợi cộng thêm.
Nghiên cứu của Lê Thanh Nhuận và Lê Cự Linh cũng dùng thang đo Likert 5 mức độ và phát hiện ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế tuyến cơ sở là: Lương và phúc lợi; Cơ sở vật chất; Kiến thức và kết quả công việc; Mối quan hệ với lãnh đạo; Học tập, phát triển và khẳng định; Môi trường tương tác của cơ quan; Mối quan hệ với đồng nghiệp.
Nghiên cứu của Lê Nguyễn Đoan Khôi và Nguyễn Thị Ngọc Phương thì sử dụng thang đo chất lượng dịch vụ SERQUAL để đo lường sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại trường Đại học Tiền Giang. Kết quả nghiên cứu được 5 nhân tố có tác động đến sự hài lòng là: Bản chất công việc; Tiền lương, thưởng và phụ cấp; Quan hệ làm việc; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Điều kiện vật chất.
Nghiên cứu của Trần Kim Dung thì sử dụng thang đo JDI để đo lường mức độ hài lòng công việc trong điều kiện Việt Nam. Tác giả khám phá ra 6 nhân tố ảnh hưởng đến hài lòng công việc là: Bản chất công việc; Mối quan hệ với lãnh đạo; Cơ hội đào tạo - thăng tiến; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Tiền lương và phúc lợi. Trong đó, có ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ hài lòng công viêc là bản chất công việc và cơ hội đào tạo, thăng tiến.
2.2.2 Mô hình nghiên cứu
Thông qua cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu đã được thực hiện và đặc thù tại địa bàn nghiên cứu, tác giả đã xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính bội với biến
phụ thuộc là sự hài lòng công việc được đo bằng sự hài lòng của nhân viên về các thang đo, và biến độc lập là các biến sau:
Bản chất công việc là những nội dung của công việc phù hợp với năng lực của người lao động, tạo cảm hứng cho người lao động phát huy được khả năng của mình. Bố trí công việc phù hợp sẽ khai thác được tiềm năng của người lao động, tăng năng suất lao động và làm cho người lao động thoải mái trong công việc họ thực hiện. Nói các khác người lao động hài lòng với công việc được giao nếu công việc đó là phù hợp với khả năng của họ.
Đào tạo và thăng tiến là thể hiện việc người lao động được trao cơ hội đào tạo nâng cao kỹ năng phục vụ công việc và khả năng họ được đề bạt lên những vị trí cao hơn. Người lao động sẽ cảm thấy được hài lòng với những công việc cho họ cơ hội đào tạo và giúp họ thăng tiến trong sự nghiệp. Vì vậy việc tạo cơ hội đào tạo và đề bạt thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng đối với công việc.
Mối quan hệ nơi làm việc là mối quan hệ trong công việc với lãnh đạo và đồng nghiệp tại nơi làm việc. Lãnh đạo là cấp trên, là người quản lý của nhân viên, lãnh đạo mang đến cho nhân viên sự thỏa mãn thông qua việc giao tiếp, thể hiện sự quan tâm, đối xử công bằng và ghi nhận các đóng góp của nhân viên. Nói cách khác, lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc. Còn đồng nghiệp là những người làm cùng vị trí với nhau. Mối quan hệ giữa các đồng