Về các nguồn lực:
+ Một trong những thế mạnh của Công ty là thiết bị công nghệ.Các loại máy móc chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài có công suất cao,chất lượng đảm bảo,có thể thi công các công trình trung và lớn.
+ Công ty có hơn 650 CBCNV đa số là những người có kinh nghiệm lâu năm,có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao.Đây là một thế mạnh vô cùng lớn và quan trọng nhất của Công ty.Tuy nhiên trình độ đào tạo cán bộ quản lí và cán bộ kinh doanh còn kém, bị ảnh hưởng nhiều của cơ chế cũ ,chưa linh hoạt,quyết đoán trong kinh doanh và chưa có chính sách đãi ngộ, lương thưởng thỏa đáng để phát triển nhân tài.
+ Khả năng tài chính của Công ty hiện nay cũng là một vấn đề còn nhiều bất cập.Đa số nguồn vốn để sản xuất kinh doanh là vốn vay nhưng do biến động thì trường nên nguồn vốn này không ổn định, lãi suất tăng và khả năng quy hồi vốn chậm đặc biệt do tình trạng vốn bị chiếm dụng.
+ Sản phẩm đặc trung của Công ty là các sản phẩm về lĩnh vực xây dựng do đó hoạt động maketing của Công ty chủ yếu tập trung vào công tác đấu thầu.Tuy nhiên năng lực của đội ngũ làm công tác này vẫn còn nhiều yếu kém,thiếu kinh nghiệm.Mặt khác, do tiền than là một doanh nghiệp nhà nước nên tư tưởng thụ động,trông chờ vào kế hoạch được giao vẫn còn rất phổ biến.Vì vậy,đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu cho việc phát triển Công ty.
+ Về mặt văn hóa doanh nghiệp,hiện nay Công ty vẫn chưa ý thức được tầm quan trọng của việc phát triển văn hóa DN đối với sự phát triển của Công ty.Tác phong công nghiệp và kỹ năng làm việc theo nhóm trong Công ty chưa được phổ biến,CBCNV còn mang nặng tư tưởng ỷ lại,chưa biết phối hợp với nhau để giải quyết công việc.Bên cạnh đó tình trạng ganh đua không lành mạnh giữa các nhân viên gây mất đoàn kết nội bộ.Đây là một vấn đề có thể không gây hậu quả trực tiếp nhưng về lâu dài lại rất nguy hiểm cho công cuộc phát triển Công ty một cách bền vững.
Trong điều kiện kinh tế hiện nay Công ty đang phải đương đầu với nhiều khó khăn rất lớn đặc biệt là sự cạnh tranh từ các DN khác trong ngành.Do vậy việc nghiên cứu khả năng cạnh tranh của Công ty có ý nghĩa rất lớn trong việc hoạch định các chiến lược phát triển nhằm đảm bảo thắng lợi trong cạnh tranh.tuy nhiên,để đưa ra được những chiến lược phù hợp điều quan trọng là ta phải đặt nó trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Công ty.
Trên cơ sở phân tích môi trường bên trong ta xây dựng ma trận IFE đánh giá các yếu tố môi trường bên trong DN cho Công ty CP đầu tư xây dựng 24 như sau:
Để tiến hành xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong nhằm lượng hoá những mặt mạnh và những mặt yếu của các bộ phận chức năng của DN ta tiến hành theo 5 bước:
Sơ đồ 2.3:Mô hình các bước xây dựng ma trận IFE
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của DN. Bao gồm 5 đến 10 yếu tố bên trong thể hiện được điểm mạnh, điểm yếu của DN.
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) của từng yếu tố. Tầm quan trọng được xác định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của DN trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với mọi thành quả hoạt động của DN phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng tất cả mức độ quan trọng này phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số (hay hệ số) từ 1 đến 4 của từng yếu tố trong quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của DN. Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là dưới trung bình (yếu).
Sinh viên: Nguyễn Lê Tuấn Lớp: 48 B2 -QTKD
Lập danh mục các yếu tố bên trong (B1) Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố (B2) Cho hệ số từng yếu tố (B3) Tính điểm mỗi yếu tố (B4) Cộng điểm các yếu tố trên danh mục (B5)
Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố bên trong bằng cách nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của DN. Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến cao nhất là 4 và số điểm trung bình là 2.5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy DN yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2.5 thì cho thấy DN mạnh về nội bộ
Bảng 2.2 Bảng ma trận IFE:
TT Các yếu tố môi trường
bên trong Mức độ quan trọng của từng yếu tố Hệ số của yếu tố Điểm số của yếu tố 1 Cơ sở hạ tầng,máy móc thiết bị tốt 0.25 3 0.75 2 Nguồn nhân lực hiện tại tốt 0.15 3 0.45 3 Có truyền thống và kinh nghiệm
trong xây dựng cầu 0.075 2 0.15
4 Chất lượng công trình tốt 0.15 2 0.3
5 Thiếu vốn sản xuất kinh doanh 0.15 4 0.6 6 Hoạt động marketing chưa tốt 0.075 1 0.075 7 Cán bộ quản lý trình độ kém 0.075 1 0.075 8 Chưa xây dựng được văn hóa
doanh nghiệp. 0.075 2 0.15
Cộng 1 2.55
Nhìn vào bảng ma trận IFE ta có nhận xét sau: Tổng số điểm của các yếu tố mà Công ty đạt được là 2.55 mặc dù đã đạt trên mức trung bình chứng tỏ Công ty mạnh về nội bộ nhưng điểm số này vẫn chưa cao.Điều đó cho thấy Công ty vẫn chưa tận dụng được hết những tiềm năng và cơ hội mà Công ty đã và đang có.Vì vậy Công ty cần phải đưa ra nhiều biện pháp thiết thực hơn nữa để khắc phục tình trạng này trong nội bộ Công ty như: Hệ thống thông tin, năng lực của cán bộ quản lý, công tác marketing, văn hoá doanh nghiệp...
Nhận thức rõ những thuận lợi và khó khăn thách thức của đất nước,của ngành và của Công ty trong thời kì hội nhập, căn cứ vào những mục tiêu chiến lược của Đảng và Nhà nước chúng ta cần xác định hệ thống mục tiêu trong giai đoạn 2011-2013 của Công ty CP đầu tư xây dựng 24 như sau:
2.3.3.1. Các mục tiêu dài hạn:
Định hướng:
Đưa Công ty thoát khỏi tình trạng thua lỗ như hiện nay, xây dựng và phát triển Công ty thành một DN cổ phần vững mạnh , lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững.
-Thực hiện đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động trên cơ sở duy trì và phát huy những thế mạnh truyền thống , phát huy cao độ mọi nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh , góp phần vào sự nghiệp CNH-HĐH đất nước.
Mục tiêu:
- Phấn đấu đạt mức tăng trưởng từ 13-18%
- Phấn đấu đưa Công ty thoát khỏi tình trạng thiếu suy thoái do ảnh hưởng biến động thị trường trở thành một Công ty CP vững mạnh với các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh đa dạng.
- Lấy hiệu quả về kinh tế xã hội làm thước đo chủ yếu và sự phát triển bền vững của Công ty về chất.Đó là chất lượng đội ngũ cán bộ quản lí, uy tín của Công ty trên thị trường trong nước và quốc tế.
-Duy trì hoạt động ở thị trường cũ, tham gia vào những thị trường có tiềm năng,củng cố và phát huy ngành truyền thống của Công ty là xây dựng thủy lợi và cầu đường.
- Xây dựng đội ngũ CBCNV giàu năng lực, có trình độ kỹ thuật và chuyên môn cao, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV.
-Đẩy mạnh đa dạng hóa ngành nghề và lĩnh vực sản xuất kinh doanh
Công ty tiếp tục mở rộng liên kết, liên danh để đấu thầu chia việc với một số gói thầu lớn. Có chính sách hợp lý ký hợp đồng với các B phụ để hoàn thành các khối lượng xây lắp đang thi công.
T T Diễn giãi Đơn vị tính Kế hoạch năm 2011 Dự kiến năm 2012 Dự kiến năm 2013 I Các chỉ tiêu chính về SXKD
1 Giá trị sản lượng thực hiện Trd 180.000 210.000 250.000
2 Giá trị xây lắp “
3 Giá trị dịch vụ khác “
4 Doanh thu “ 170.000 200.000 235.000
5 Lợi nhuận trước thuế “ 3.000 3.500 4.000
II Các chỉ tiêu cơ bản về hoạt đông tài chính. 1 Nguồn vốn -Vốn điều lệ ‘’ 25.000 25.000 25.000 - Theo thực tế hoạt động ‘’ 25.000 25.000 25.000 Trong đó: Vốn NN quản lý ‘’ 12.750 12.750 12.750 Của các cổ đông góp ‘’ 12.250 12.250 12.250 2 Tổng nguồn vốn hoạt động “ Nợ phải trả “ Vốn chủ sở hữu “ Tổng doanh thu “ 170.000 170.000 170.000 Lợi nhuận “
Tỷ suất lợi nhuận/ Nguồn vốn % III Một số chỉ tiêu về Lao động-Tiền lương
Tổng số Lao động Người 315 350 375
Lao đông gián tiếp “ 120 100 100
Lao động trực tiếp “ 195 250 275
Trình độ đại học, cử nhân “ 60 65 70
Thu nhập bình quân đầu người/tháng Trd 4.500 5.000 5.500
IV Vốn đầu tư phát triển Trd
Mua sắm thiết bị “ 20.000 25.000
Đầu tư xây dựng “
Bảng 2.3. Một số chỉ tiêu cụ thể giai đoạn 2011-2013:
2.3.3.2. Các mục tiêu ngắn hạn:
Mục tiêu ngắn hạn được xem là sự cụ thể hóa của mục tiêu dài hạn, là những cái cần đạt được trong năm.
Mục tiêu ngắn hạn của công ty hiện nay bao gồm:
Lĩnh vực khảo sát, tư vấn lập dự án đầu tư và xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, thuỷ điện, cơ sở hạ tầng nông thôn và đô thị.
- Đảm bảo thắng thầu các công trình vừa và lớn, đảm bảo huy động được các nguồn vốn cho các công trình đã và đang xây dựng.
- Đầu tư thêm phương tiện , thiết bị thi công xây lắp tiên tiến ,hiện đại. - Đầu tư cho con người: bao gồm cán bộ quản lí, cán bộ kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao, đội ngũ công nhân viên lành nghề.
- Tăng cường hoạt động đấu thầu.
Sửa chữa, bảo dưỡng phục hồi các loại thiết bị cơ điện, phụ tùng xe máy và máy công cụ; mua bán, lắp đặt các loại phụ tùng thiết bị máy nông, lâm nghiêp, thuỷ lợi, thuỷ điện và phương tiện vận tải.
-Để đáp ứng điều kiện sản xuất ,tiết kiệm chi phí cho Công ty,lĩnh vực kinh doanh này chủ yếu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của chính Công ty.Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần duy trì và phát triển hơn về lĩnh vực này.
Các lĩnh vực khác như là: Khai thác khoáng sản; sản xuất, mua bán vật liệu xây dựng; vận tải và đại lý vận tải hàng hoá đường bộ,Đầu tư kinh doanh nhà ở, khách sạn, nhà hàng; nghiên cứu khoa học và đào tạo công nhân kỹ thuật chuyên ngành cơ điện, xây lắp, cấp thoát nước và xử lý môi trường ,Thí nghiệp vật tư, vật liệu xây dựng: Cần tập trung mọi nguồn lực để khai thác tối đa thị trường trọng điểm là Nghệ An và Hà Tĩnh,đồng thời tìm biện pháp, phương hướng để thâm nhập và mở rộng ra các thị trường khác.
Tóm lại,khi xây dựng các mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn Công ty cần phải chú ý quan tâm đến những vấn đề sau nhằm đảm bảo tính đúng đắn và khoa học của hệ thống mục tiêu,cụ thể là:
- Mục tiêu phải cụ thể,nghĩa là nó phải được lượng hóa.
- Mục tiêu phải linh hoạt,có thể thay đổi phù hợp với môi trường kinh doanh.
- Đảm bảo tính khả thi tức là phù hợp với năng lực nội tại của Công ty. - Phải nhất quán, giữa các mục tiêu không có sự mâu thuẫn.
- Mục tiêu phải hợp lí.
2.3.4 Vận dụng ma trận SWOT xây dựng các phương án chiến lược
Ma trận SWOT được hình thành dựa trên cơ sở hai ma trận IFE và EFE.Nó có nghĩa là :thế mạnh- điểm yếu –cơ hội và nguy cơ thích hợp.Trên cơ sở lí thuyết và thực tế khảo sát tại Công ty chúng ta có thể hình thành ma trận SWOT cho công ty CP đầu tư xây dựng 24 như sau:
Bảng 2.4 Ma trận SWOT áp dụng cho Công ty CP đầu tư xây dựng 24
Các yếu tố môi trường kinh doanh
Các yếu tố nội bộ công ty
I: Cơ hội (O)
1. Thị trường mở rộng 2. Nhà nước ưu đãi 3. Kinh tế Việt Nam tăng trưởng
4. Hệ thống pháp luật hoàn thiện hơn
5. Chính trị, xã hội ổn định 6. Nguồn lao động lớn, chất lượng lao động có xu hướng tăng II: Thách thức (T) 1. Đối thủ cạnh tranh mạnh 2. Tỷ giá hối đoái, giá vàng biến động khó lường
3. Giá xăng dầu thế giới tăng mạnh
4. Giá sắt, thép tăng mạnh 5. Xoá bỏ hàng rào thuế quan 6. Kinh tế thế giới suy thoái 7. Lạm phát, lãi suất tăng 8. Yêu cầu về chất lượng công trình, sự ép giá của chủ đầu tư
I: Các điểm mạnh (S)
1. Cơ sở hạ tầng, thiết bị máy móc tốt
2. Nguồn nhân lực hiện tại tốt
3. Có truyền thồng và kinh nghiệm trong xây dựng cầu 4. Chất lượng công trình tốt
Chiến lược SO
1.Mở rộng, phát triển thị trường
2.Thâm nhập sâu vào thị trường trong nước
3.Đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh
4.Tận dụng các ưu thế về nhân công, máy móc thiết
Chiến lược ST
1.Khai thác triệt để mọi nguồn lực hiện tại
2.Có thể liên kết với một số công ty khác để thắng đối thủ cạnh tranh
3.Lấy chất lượng công trình để cạnh tranh với các đối thủ
bị và kinh nghiệm để thắng thầu
II: Các điểm yếu (W)
1. Thiếu vốn kinh doanh 2. Hoạt động marketing chưa tốt
3. Cán bộ quản lý trình độ thấp
4. Chưa xây dựng được văn hoá doanh nghiệp
Chiến lược WO
1.Liên doanh liên kết 2.Đào tạo cán bộ quản lý 3.Xây dựng văn hoá doanh nghiệp
4.Tối thiểu hoá chi phí sản xuất kinh doanh
Chiến lược WT
1.Giữ vững thị phần
2.Tăng cường chiến lược marketing.
Với tình hình hiện nay của công ty , để đảm bảo cho Công ty hoạt động tốt và thực hiện được những mục tiêu đề ra Công ty nên tập trung vào khai thác chiến lược SO là chiến lược tăng trưởng tập trung và chiến lược liên doanh liên kết.