-Cán bộ lãnh đạo trong công ty chưa thật sự chú ý đến kế hoạch dài hạn(chiến lược) mà chủ yếu tập trung vào kế hoạch ngắn hạn. Họ thường có suy nghĩ rằng mọi thứ tốt đẹp đang ở phía trước,kế hoạch cho tương lai đơn thuần chỉ là sự nối tiếp các kế hoạch đã và đang có của DN nên dẫn tới tư tưởng chủ quan hoặc cho rằng chiến lược phát triển là viển vông , xa rời thực tế do vậy họ nản chí.
- Việc hoạch định chiến lược không được thực hiện thường xuyên do vậy khi bắt tay và hoạch định chiến lược thì mới thu thập thông tin,điều này làm cho
chất lượng thông tin còn nhiều hạn chế và không thu thập được nhiều thông tin cần thiết.
- Do đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chiến lược còn thiếu kiến thức cơ bản và kinh nghiệm trong việc hoạch định chiến lược phát triển nên việc xác định các vấn đề quan trọng cần phải phân tích đôi khi lệch lạc và còn nhiều hạn chế.
- Do không đầy đủ thông tin cần thiết để có thể đưa các dự báo theo các phương pháp hiện đại mặt khác việc sử dụng các phương pháp hiện đại đẻ dự báo vẫn chưa được quan tâm, cán bộ làm công tác xây dựng chiến lược còn mỏng và hầu như chưa biết cách sử dụng các phương pháp dự báo hiện đại. - Do việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh còn nhiều sơ sài ,việc phân tích các điểm mạnh,điểm yếu của bản thân cũng còn nhiều vẫn đề ,thường chỉ nhìn vào điểm mạnh của mình mà chưa thẳng thắn nhìn vào các điểm yếu và bản thân việc nhìn nhận điểm mạnh cũng mang tính chủ quan vì không được so sánh với các đối thủ.
- Ngoài ra, công tác quản lí của Công ty cũng còn tồn tại nhiều bất cập ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện chiến lược trong thời gian qua.Cụ thể là:
+ Về công tác tổ chức:
Cuối tháng 2010 Công ty tiến hành đại hội cổ đông nhiệm kỳ 2, do đó có sự thay đổi xáo trộn lớn trong công tác nhân sự của Hội đồng quản trị, của Ban điều hành. Đây cũng là một khó khăn không nhỏ trong công tác ổn định, điều hành SXKD của Công ty.
+ Về cơ chế quản lí tài chính:
Ban điều hành công ty tiếp nhận một thực trạng tài chính mất cân đối trầm trọng do những năm trước để lại, đòi hỏi phải tăng cường SXKD nhiều năm có lợi nhuận cao mới có thể bù đắp được.
Từ chỗ mất cân đối tài chính nên các khoản nợ ngân hàng và chi phí lãi vay ngân hàng thường xuyên là áp lực lớn đối với sản xuất. Các khoản tiền tạm ứng, tiền thanh toán khối luợng của các công trình mới đều bị ngân hàng khấu trừ nợ đọng, không có khả năng đáp ứng nhu cầu tái sản xuất.
Nợ các bạn hàng, khách hàng qua hợp đồng kinh tế đã nhiều năm chưa trả được, nợ thuế…. của năm trước để lại chưa trả.
- Các khoản nợ phải thu (cá nhân, tập thể) tồn đọng nhiều năm không xử lý và không thu hồi lại được.
+ Về thiết bị kỹ thuật: Thiết bị đầu tư mới không có, thiết bị chủ lực như xe ô tô, máy ủi,máy đào ... đã quá cũ và lạc hậu lại thiếu đầu tư sữa chữa nên thường xuyên hư hỏng, không đáp ứng nhu cầu sản xuất.
+ Về việc quản lí và sử dụng lao động:
- Một số cán bộ được công ty cho đào tạo, có kinh nghiệm, thì bằng lý do này lý do khác để đi khỏi công ty.
- Lực lượng kỹ thuật và nghiệp vụ chủ yếu là trung cấp mới tuyển dụng một vài năm, thiếu kỹ sư và các cử nhân chuyên nghành có năng lực.
- Lực lượng lao động kỹ thuật có kinh nghiệm hầu hết nghỉ việc khi cổ phần hóa (nghỉ theo chế độ 41) nên thiếu và khó tuyển dụng.
- Chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực chuyên môn còn chưa được chú trọng, thiếu thực tế...
Chính từ các nguyên nhân trên làm cho mục tiêu và chương trình đề ra trong các chiến lược thiên về chủ quan duy ý chí chứ chưa thật sự dựa trên cơ sở phân tích sự tác động của môi trường,mối tương quan giữa thế mạnh và thế yếu của DN so với đối thủ cạnh tranh.Điều này ảnh hưởng rất lớn đến quá trình thực thi chiến lược bởi nó sẽ khó nhận được sự đồng tình của ban lãnh đạo cũng như CBCNV của công ty.
Như vậy, xét về khách quan và chủ quan thì hiện nay quy trình hoạch định chiến lược phát triển ở Công ty CP đầu tư xây dựng 24 còn nhiều vấn đề bất cập.Do vậy,em xin đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm khắc phục tình trạng nói trên để từ đó thúc đẩy sự phát triển của Công ty.
2.3. Giải pháp hoạch định chiến lược phát triển cho công ty CP đầu tư và xây dựng 24 giai đoạn 2011-2013
Sau 50 năm tồn tại và phát triển, bằng những nỗ lực không ngừng của toàn thể CBCNV trong Công ty, Công ty CP đầu tư xây dựng đã đạt được một số kết quả nhất định.Tuy nhiên, những kết quả này vẫn chưa tương xứng với nguồn lực mà Công ty hiện có.Trong công ty vẫn còn tồn tại nhiều bất cập như là về đội ngũ quản lí, thiếu vốn đầu tư… Bên cạnh đó Công ty cũng gặp phải không ít khó khăn và thách thức trước cơ chế thị trường định hướng XHCN và những biến động của thị trường hiện nay.
Điều đó khẳng định răng :Một Công ty muốn đứng vững trên thương trường đòi hỏi phải có một chiến lược kinh phát triển phù hợp với tình hình giai đoạn hiện nay.Một chiến lược phát triển đúng đắn sẽ giúp DN tìm thấy những cơ hội cũng như những nguy cơ thách thức từ thị trường cũng như nhận ra những
điểm mạnh, điểm yếu của DN nhằm đưa ra các giải pháp tối ưu nhất thúc đẩy sự phát triển của Công ty.
Do vậy,để cải thiện tình hình trên Công ty phải có một chiến lược phát triển hoàn thiện để phát huy được điểm mạnh , đương đầu với mọi nguy cơ thử thách từ đó đẩy mạnh hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh,nâng cao đời sống cho CBCNV của Công ty.
Xuất phát từ những đặc thù của công ty và kiến thức của bản thân em xin đưa ra một số giải pháp hoạch định chiến lược phát triển của Công ty nhằm góp phần hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược nói và từ đó thúc đẩy sự phát triển toàn diện của Công ty.
2.3.1 Xác định sứ mệnh lịch sử phát triển:
Sứ mệnh lịch sử và tầm nhìn chiến lược của Công ty CP đầu tư xây dựng 24 bao gồm những nội dung sau:
1. Khách hàng: Khách hàng của Công ty là những tổ chức cá nhân trong và ngoài nước có nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ mà Công ty đang và sẽ kinh doanh.
2. Sản phẩm và dịch vụ: Là những sản phâm thuộc lĩnh vực xây dựng,kinh doanh nguyên vật liệu, sửa chữa xe, máy, các thiết bị công nghệ và một số sản phẩm thuộc lĩnh vực liên quan.
3. Thị trường: Thị trường của Công ty là trong và ngoài nước, tập trung trọng điểm nhất là khu vực Bắc Trung Bộ.
4. Công nghệ: Công nghệ hiện tại là mối quan tâm lớn nhất của Công ty đặc biệt là công nghệ được sử dụng trong lĩnh vực xây dựng.
5. Đổi mới để phát triển là vấn đề quyết định sự tồn tại của DN.
6. Triết lý kinh doanh: “Chất lượng công trình là yếu tố quan trọng hàng đầu của Công ty nhằm giữ vững uy tín công ty trên thị trường trong trong nước và mở rộng phạm vi hơn nữa”
7. Trách nhiệm với xã hội luôn là mối quan tâm hàng đầu của Công ty. 8. Nhân viên là tài sản quý giá nhất của DN, vì vậy, tạo điều kiện tối đa cho nhân viên phát triển tài năng là phương châm lãnh đạo của DN.
2.3.2. Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh 2.3.2.1.Môi trường quốc tế:
- Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và sự suy thoái của nền kinh tế Mỹ làm ảnh hưởng đến sự phát triển của nền kinh tế thế giới.
- Nền chính trị thế giới có nhiều bất ổn, đặc biệt là khu vực Trung Đông, và một số nước ở khu vực Đông Nam Á như Thái Lan, Campuchia dẫn đến tình trạng khủng hoảng kinh tế , tài chính tiền tệ thế giới.
- Sự biến động khó lường về giá vàng, xăng dầu thế giới ảnh hưởng xấu đến nhiều ngành kinh tế trong nước trong đó có cả ngành mà Công ty đang hoạt động kinh doanh.
2.3.2.2.Môi trường vĩ mô :
Về kinh tế:
- GDP hàng năm đạt 6.7-9 %.
- Tỷ lệ đầu tư toàn xã hội tăng trên 30%.
- Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo công nghiệp hoá- hiện đại hoá tạo điều kiện cho các ngành công nghiệp và thương mại dịch vụ phát triển.
- Xu hướng tăng lãi suất của ngân hàng ảnh hưởng đến khả năng huy động vốn của Công ty.
- Tình hình lạm phát tăng mạnh, chỉ số giá tiêu dùng tăng cao vượt ngưỡng một con số làm giá cả các mặt hàng leo thang.
- Xu hướng gia tăng dân số.
- Sự biến động của giá vàng và tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến hoạt động xuất nhập khẩu của các Công ty.
- Giá xăng dầu biến động mạnh ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Mức độ thất nghiệp cao ảnh hưởng đến giá cả lao động đầu vào.
• Về khoa học công nghệ
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trên thế giới đặc biệt là công nghệ thông tin thúc đẩy sự hình thành kinh tế tri thức, đẩy nhanh sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế, đẩy nhanh chu trình luân chuyển vốn và công nghệ đòi hỏi các DN luôn phải có sự thay đổi để thích ứng, nếu không sẽ bị tụt hậu và phá sản. Công ty phải nhận thức được vấn đề này và quan tâm đến việc nghiên cứu, phát triển và ứng dụng chúng vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
• Về môi trường chính trị, luật pháp, quy chế, văn hóa xã hội:
Các chính sách phát triển kinh tế mới của Nhà nước như là các chính sách hỗ trợ vốn,phát triển cơ sở hạ tầng của các ngành sản xuất vật chất và văn hóa xã hội và xu hướng mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế, thu hút vốn đầu tư nước ngoài…. đã mang đến cho DN nhiều cơ hội và động lực phát triển.Bên cạnh đó,các DN cũng gặp phải một số khó khăn nhất định trong các thủ tục hành
chính,các quy định về thuế và các bộ luật khác trong hệ thống pháp luật như: luật lao động, tài nguyên và luật bảo vệ môi trường…
2.3.2.3.Môi trường vi mô
Về đối thủ cạnh tranh:
Hiện nay, số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là rất lớn đặc biệt là các đối thủ ngang sức trong lĩnh vực xây dựng và thiết kế công trình, sản xuất mua bán vật liệu, sửa chữa xe ,máy, thiết bị công trình… Công ty có các đối thủ như: Tổng công ty xây dựng Vinaconex, Công ty cổ phần cầu Hà Tĩnh, công ty cổ phần xây dựng Trung Đô… và các nhà máy, đại lí phân phối sản xuất vật liệu xây dựng, các xưởng cơ khí khác…
Qua phân tích trên ta thấy cường độ cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh doanh của Công ty là rất lớn, do vậy đòi hỏi Công ty phải chú trọng tới việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn. Số lượng các đối thủ cạnh tranh là khá nhiều cho nên trong khi xây dựng chiến lược Công ty cần phải lựa chọn đối thủ cạnh tranh trực tiếp để tiến hành phân tích.
Về khách hàng
Do đặc điểm về sản phẩm của Công ty mà khách hàng của Công ty cũng rất đa dạng, khách hàng chủ yếu của Công ty là chủ các công trình, các dự án như các Bộ, Sở GTVT, các cơ quan chủ quản, địa phương được Nhà nước đầu tư xây dựng công trình.Vì thế mà Công ty thường xuyên phải chịu nhiều sức ép từ khách hàng chẳng hạn như: xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình,chiếm dụng vốn kinh doanh do các chủ công trình không thanh toán kịp thời cho Công ty khi công trình đã hoàn thành hay gây sức ép khi chậm trễ,ách tắc trong việc đảm bảo các điều kiện khởi công và xây dựng công trình.Ngoài ra sức ép về chất lượng công trình cũng là một yếu tố không nhỏ.Với lượng sức ép ấy đòi hỏi Công ty phải có chính sách,chiến lược hợp lí để nâng cao uy tín của Công ty, giữ được các khách hàng trung thành…
Về nhà cung cấp:
Nhà cung cấp của Công ty bao gồm các nhà cung cấp máy móc,thiết bị và nguyên vật liệu xây dựng. Hiện nay máy móc sử dụng trong Công ty chủ yếu được nhập từ các nước như: Nhật,Nga,Hàn Quốc,Trung Quốc,Đức … họ là những nhà cung cấp độc quyền máy móc thiết bị nên gây nhiều sức ép về mặt giá cả và chất lượng.Đối với các nhà cung cấp vật liệu xây dựng hoặc chính quyền địa phương nơi khai thác nguồn nguyên vật liệu thì sức ép của họ là nâng giá vật liệu hoặc gây phiền nhiễu trong các thủ tục cho việc khai thác của Công ty.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Ngoài việc phân tích các vấn đề nêu trên, trong môi trường ngành Công ty còn phải chú trọng phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đó chính là các tập đoàn xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây dựng Việt Nam, một số công ty TNHH hoạt động trong lĩnh vực xây dựng. Có thể nói đây là những đối thủ rất mạnh về khả năng tài chính cũng như công nghệ. Công ty cần phân tích kĩ để tìm ra giải pháp khống chế như liên kết với một số Công ty xây dựng khác nhằm tạo ra hàng rào cản trở sự xâm nhập đối với họ.
Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngoài tác động vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP đầu tư xây dựng chúng ta xây dựng ma trận EFE xác định một số cơ hội và nguy cơ lớn như sau:
Mục đích của việc xây dựng ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài EFE là nhằm lượng hoá các yếu tố môi trường kinh doanh và mức độ phản ứng của DN. Quá trình xây dựng ma trận EFE được thể hiện ở sơ đồ 2.3 sau:
Sơ đồ2.2: Mô hình các bước xây dựng ma trận EFE
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của DN (bao gồm từ 5 đến 15 yếu tố tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ đe doạ hoạt động của DN).
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng, từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) của từng yếu tố. Việc xác định này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong kinh doanh của DN. Các cơ hội thường có mức độ quan trọng cao hơn mối đe dọa, tuy nhiên mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt quan trọng (hay mang tính đe doạ). Cách xác định thích hợp nhất là đối chiếu mức độ tác động của từng yếu tố trên các DN cạnh tranh cùng ngành với nhau. Tổng cộng tất cả mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1.0.
Bước 3: Xác định trọng số (hay hệ số) từ 1 đến 4 của từng yếu tố quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của DN. Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là dưới trung bình (yếu)
Lập danh mục các yếu tố bên ngoài (B1) Xác định mức độ quan trọng của từng