Về đối thủ cạnh tranh:
Hiện nay, số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là rất lớn đặc biệt là các đối thủ ngang sức trong lĩnh vực xây dựng và thiết kế công trình, sản xuất mua bán vật liệu, sửa chữa xe ,máy, thiết bị công trình… Công ty có các đối thủ như: Tổng công ty xây dựng Vinaconex, Công ty cổ phần cầu Hà Tĩnh, công ty cổ phần xây dựng Trung Đô… và các nhà máy, đại lí phân phối sản xuất vật liệu xây dựng, các xưởng cơ khí khác…
Qua phân tích trên ta thấy cường độ cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh doanh của Công ty là rất lớn, do vậy đòi hỏi Công ty phải chú trọng tới việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn. Số lượng các đối thủ cạnh tranh là khá nhiều cho nên trong khi xây dựng chiến lược Công ty cần phải lựa chọn đối thủ cạnh tranh trực tiếp để tiến hành phân tích.
Về khách hàng
Do đặc điểm về sản phẩm của Công ty mà khách hàng của Công ty cũng rất đa dạng, khách hàng chủ yếu của Công ty là chủ các công trình, các dự án như các Bộ, Sở GTVT, các cơ quan chủ quản, địa phương được Nhà nước đầu tư xây dựng công trình.Vì thế mà Công ty thường xuyên phải chịu nhiều sức ép từ khách hàng chẳng hạn như: xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình,chiếm dụng vốn kinh doanh do các chủ công trình không thanh toán kịp thời cho Công ty khi công trình đã hoàn thành hay gây sức ép khi chậm trễ,ách tắc trong việc đảm bảo các điều kiện khởi công và xây dựng công trình.Ngoài ra sức ép về chất lượng công trình cũng là một yếu tố không nhỏ.Với lượng sức ép ấy đòi hỏi Công ty phải có chính sách,chiến lược hợp lí để nâng cao uy tín của Công ty, giữ được các khách hàng trung thành…
Về nhà cung cấp:
Nhà cung cấp của Công ty bao gồm các nhà cung cấp máy móc,thiết bị và nguyên vật liệu xây dựng. Hiện nay máy móc sử dụng trong Công ty chủ yếu được nhập từ các nước như: Nhật,Nga,Hàn Quốc,Trung Quốc,Đức … họ là những nhà cung cấp độc quyền máy móc thiết bị nên gây nhiều sức ép về mặt giá cả và chất lượng.Đối với các nhà cung cấp vật liệu xây dựng hoặc chính quyền địa phương nơi khai thác nguồn nguyên vật liệu thì sức ép của họ là nâng giá vật liệu hoặc gây phiền nhiễu trong các thủ tục cho việc khai thác của Công ty.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Ngoài việc phân tích các vấn đề nêu trên, trong môi trường ngành Công ty còn phải chú trọng phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đó chính là các tập đoàn xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây dựng Việt Nam, một số công ty TNHH hoạt động trong lĩnh vực xây dựng. Có thể nói đây là những đối thủ rất mạnh về khả năng tài chính cũng như công nghệ. Công ty cần phân tích kĩ để tìm ra giải pháp khống chế như liên kết với một số Công ty xây dựng khác nhằm tạo ra hàng rào cản trở sự xâm nhập đối với họ.
Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngoài tác động vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP đầu tư xây dựng chúng ta xây dựng ma trận EFE xác định một số cơ hội và nguy cơ lớn như sau:
Mục đích của việc xây dựng ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài EFE là nhằm lượng hoá các yếu tố môi trường kinh doanh và mức độ phản ứng của DN. Quá trình xây dựng ma trận EFE được thể hiện ở sơ đồ 2.3 sau:
Sơ đồ2.2: Mô hình các bước xây dựng ma trận EFE
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của DN (bao gồm từ 5 đến 15 yếu tố tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ đe doạ hoạt động của DN).
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng, từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) của từng yếu tố. Việc xác định này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong kinh doanh của DN. Các cơ hội thường có mức độ quan trọng cao hơn mối đe dọa, tuy nhiên mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt quan trọng (hay mang tính đe doạ). Cách xác định thích hợp nhất là đối chiếu mức độ tác động của từng yếu tố trên các DN cạnh tranh cùng ngành với nhau. Tổng cộng tất cả mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1.0.
Bước 3: Xác định trọng số (hay hệ số) từ 1 đến 4 của từng yếu tố quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của DN. Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là dưới trung bình (yếu)
Lập danh mục các yếu tố bên ngoài (B1) Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố (B2) Cho hệ số từng yếu tố (B3) Tính điểm mỗi yếu tố (B4) Cộng điểm các yếu tố trên danh mục (B5)
Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố bên ngoài bằng cách nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của DN. Tổng số điểm này giao động từ 1 đến 4. Nếu nó bằng 4 cho thấy rằng DN đang phản ứng rất hiệu quả với các cơ hội và mối đe doạ từ môi trường bên ngoài; nếu nó bằng 2.5 là phản ứng trung bình; còn nếu nó bằng 1 có nghĩa là DN đã không tận dụng được các cơ hội do môi trường kinh doanh đem lại hoặc không tránh được các đe doạ từ môi trường.
Bảng 2.1. Bảng ma trận EFE
STT
Các yếu tố môi trường bên ngoài Mức độ quan trọng của yếu tố Hệ số của yếu tố Điểm số của yếu tố 1 Thị trường mở rộng 0.2 3 0.6
2 Nhà nước ưu đãi 0.075 2 0.15
3 Kinh tế Việt Nam tăng trưởng 0.1 2 0.2
4 Hệ thống pháp luật hoàn thiện
hơn 0.04 2 0.08
5 Chính trị xã hôi ổn định 0.05 2 0.1
6 Nguồn lao động lớn,chất lượng
lao động tăng. 0.15 3 0.45
7 Giá xăng dầu tăng mạnh 0.04 1 0.04 8 Giá sắt, thép,xi măng tăng
mạnh 0.045 1 0.045
9 Lạm phát,lãi suất tăng 0.04 1 0.04
10 Xóa bỏ hang rào thuế quan 0.03 2 0.06
11 Suy thoái kinh tế thế giới 0.03 2 0.06
12 Đối thủ canh tranh mạnh 0.1 3 0.3
13 Yêu cầu về chất lượng công
trình,sự ép giá của chủ đầu tư 0.1 4 0.4
Cộng 1 2.525
Qua phân tích bảng ma trận EFE ta thấy: Tổng số điểm mà Công ty đạt được là 2.525,chỉ vượt qua mức trung bình rất ít điều đó cho thấy mặc dù đã thoát ra khỏi tình trạng trì trệ của một DN nhà nước và đã đạt được những thành tựu nhất định sau khi cổ phần hóa nhưng độ linh hoạt trước các phản ứng từ môi
trường bên ngoài của Công ty chưa cao, nhiều lĩnh vực còn mang tính bị động.Do đó, Công ty cần phải chú trọng hơn nữa các công tác mở rộng thị trường, tăng khả năng cạnh tranh , linh hoạt,chủ động trong việc tìm kiếm thị trường và nguồn nguyên vật liệu , điều chỉnh các chiến lược, sách lược kinh doanh.