97 A
3.2.3.Xây dựng phương án chiến lược
Sau khi đã phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong, công ty đã sử dụng ma trận SWOT, giúp doanh nghiệp hiếu về mình hơn, biết công ty đang có và thiếu gì để từ đó khắc phục điểm yếu, phát huy thế mạnh trên thị trường cạnh tranh.
ĐIẺM MẠNH (S) ĐIỂM YẾU (W)
51. Với 17 năm kinh w 1. Nguồn việc chủ yếu nghiệm công ty đã có từ mối quan hệ của Ban thương hiệu uy tín trong lãnh đạo.
lĩnh vực tư vấn, thi công W2. Công ty chưa có xây dựng các công trình quy trình tuyên dụng rõ dân dụng, công nghiệp, ràng. Hiện tượng chảy viễn thông,... máu chất xám vẫn diễn
SWOT 52. Có đội ngũ cán bộ
quản lý giàu kinh
ra thường xuyên.
W3. Thiết bị phục vụ thi nghiệm, đội ngũ lao công công trình còn lạc động thợ bậc cao lành hậu, chậm đổi mới, đầu nghề.
53. Sản phẩm thiết kế
tư thiết bi• tiên tiến còn ha• n chế.
tạo được sự khác biệt. W4. Công tác marketing 54. Có khả năng ứng còn han chế, chưa đat biến linh hoạt với những được hiệu quả.
biến động của thị trường.
CO HỘI (0) CÁC CHIẾN LƯỢC
(S/O)
CÁC CHIẾN LƯỢC (W/O)
01. Nền chính trị Việt Nam ổn đi• nh thu hút
Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Khắc phục điểm yếu và tận dụng cơ hội
vốn đầu tư nước ngoài 2. Hội nhập quốc tế và hệ thống pháp luật Viê• t Nam đươ• c cải thiện và hoàn chỉnh.
3. Kinh tế Việt Nam tăng trưởng ổn định, nhu cầu xây dựng công trình ngày càng lớn.
4. Dễ dàng tiếp cận với công nghệ và kỳ thuật cao trong ngành xây dựng từ các nước phát triển.
- Chiến lược tập trung - Chiến lươc khác biêt• • hóa sản phẩm - Chú trọng hoạt động phát triển Marketing THÁCH THỨC (T) CÁC CHIẾN LƯỢC (S/T) CÁC CHIẾN LƯƠ• C (W/T) Tl. Hội nhập quốc tế mang lại những thách thức khi công ty phải đưa ra chiến lươ• c ca• nh
tranh với công ty nước ngoài.
T2. Tồn tại nhiều thủ tục pháp luật với quy định rắc rối, nội dung và văn bản hướng dẫn thi hành chưa phù hợp với thực tế.
T3. Đối thú cạnh tranh hiê• n ta• i và đối thủ tiềm ẩn ngày càng nhiều và mạnh hơn. T4. Chịu sức ép lớn từ phía khách hàng. Sử dụng các diêm mạnh để tránh nguy cơ
- Đổi mới công nghệ, thiết bị, nâng cao năng lực cạnh tranh
- Chiến lược chi phí thấp
Khắc phục điếm yếu và nguy cơ
- Chiến lược tập trung hỏa theo hướng khác biê• t hóa
A V A A
(Nguon: Phòng Kinh doanh Công ty Cô phân Đâu tư TXT) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
J • • • • 3.2.4.L ự• a chọ• n và đị• nh v•ị chiên lượ• c
Công ty Cổ phần Đầu tư TXT là một công ty tư vấn thiết kế và thi công công trình xây dựng toàn diện, mang đến sự mới lạ, sự thay đổi và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Qua đánh giá ma trận SWOT, công ty đã lựa chọn chiến lược tổng chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Với mỗi chiến lược sẽ phù hợp cho các đối tượng khách hàng khác nhau. Với chiến lược tổng chi phí thấp sẽ phù hợp với các chủ đầu tư mong muốn mức độ thiết kế thi công công trình đạt mức tiêu chuẩn, không cần có sự nổi bật, giá thành thấp. Ngược lại, với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm sẽ tập trung vào đối tượng khách hàng có mức đầu tư lớn cả về thiết kế và thi công, đồng thời đòi hởi sự đặc biệt từ nguyên vật liệu đến kiến trúc công trình và độc lạ trên thị trường.
3.3. Thực trạng thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty cỗ phần Đầu tư TXT.
Công ty Cổ phần Đầu tư TXT hiện đang theo đuổi chiến lược tổng chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa. Theo kết quả phỏng vấn, Người phỏng vấn số 01 của Công ty cổ phần Đầu tư TXT cho biết: “Với mỗi dự án, Ban lãnh đạo cùng Công ty luôn đề xuất các chiến lược tối ưu bằng cách tiếp cận chuyên nghiệp, các ý tưởng độc đáo, chi phí hợp lý với các giải pháp đồng bộ và thực tế mang lại những kết quả làm hài lòng khách hàng. Ngay từ những năm đầu tiên hoạt động, Công ty đã được định hướng theo chiến lược chi phí thấp nhưng vẫn mong muốn mang đến sự khác biệt trong mỗi sản phẩm. Với lợi thế có mối quan hệ tốt với đối tác, nhà cung cấp nguyên vật liệu nên công ty ít bị tác động bởi sự tăng giá đầu vào, đây chính là yếu tố giúp công ty có thể cạnh tranh với các đối thủ trong thị trường”. Để thực thi chiến lược công ty đã tổ chức thực hiện chiến lược và triển khai các chiến lược.
3.3.1. Tô chức thự• c hiệ• n chiên lượ• c
Đe đảm bào cho việc thực thi chiến lược kinh doanh được hiệu quả, trước hết, công ty đã tiến hành xây dựng cơ cấu tổ chức phù họp với mục tiêu chiến lược (cơ cấu bộ máy quản lý điều hành đã được giới thiệu trong mục 3.1). Để có thể theo đuổi chiến lược tổng chi phí thấp, công ty đã bố trí cơ cấu tổ chức theo hướng khai thác hiệu quả nguồn nhân lực và tiết kiệm tối đa chi phí cho nguồn lực nhân sự. Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng xây dựng cơ cấu tổ chức có thể phát huy sức sáng tạo của các thành viên và người lao động, tạo tiền đề cho việc xây dựng và triển khai các ý tường khác biệt hóa sản phẩm.
Với Hội đồng quản trị là cấp quản lý cao nhất của công ty sẽ có toàn quyền nhân danh công ty để đưa ra quyết định về việc chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Giám đốc là người chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị trong việc thực hiện chức năng quản lý và thực hiện chiến lược do Hội đồng quàn trị đề ra. Bên cạnh đó, Giám đốc cũng là người chỉ đạo, điều hành và đưa ra định hướng chiến lược kinh doanh của công ty đến Phó Giám đốc và Trưởng các phòng ban. Trưởng các phòng ban chuyên môn có nhiệm vụ lên kế hoạch thực hiện, phân công công việc cho nhân sự và báo cáo kết quả thực hiện lại cho Phó Giám đốc.
Để hiểu rõ hơn công tác thực hiện chiến lược, Người phỏng vấn số 04 cho biết: “Phòng Kinh doanh luôn là bộ phận nhận thông tin về các vấn đề sớm nhất từ quản lý cấp cao. Với mỗi chiến lược đề ra, trưởng phòng sẽ phân công nhiệm vụ đến nhóm làm marketing đầu tiên để lên kế hoạch làm truyền thông, đăng bài và thông tin trên các kênh chính thức hướng đến khách hàng mục tiêu. Sau đó, trưởng phòng sẽ phân công đến nhóm kinh doanh để nhân sự nẳm rõ hiện tại công ty đang thực hiện chiến lược kinh doanh gì và mô tả chân dung khách hàng mục tiêu rõ nét nhất. Đối với chiến lược chi phí thấp
thì các bạn kinh doanh phải năm được nhu câu khách hàng cân gì, muôn gì đê từ đó tư vấn cho các chủ đầu tư,X
giá phù hợp nhất”. lên nhiệ• m vụ• thiết kế và dị• ch vụ• đề xuất báo Theo thời gian, bộ máy hoạt động của công ty ngày càng được hoàn thiện, các chiến lược kinh doanh từ đó được xây dựng và thực thi một cách rõ ràng và có hiệu quả hơn.
3.3.2. Thự• c thi các chỉnh sách chiến lượ• c
Để có thể thực thi chiến lược và huy động các nguồn lực phù họp vào việc thực thi chiến lược kinh doanh, công ty đã xây dựng và thực thi các chính sách theo từng mảng chức năng của doanh nghiệp. Cụ thể như sau:
3.3.2.1. Chính sách phát triển nguồn nhân lực
Công ty đã có những chính sách nhằm phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển của doanh nghiệp như tuyển dụng nguồn nhân lực theo chiến lược kinh doanh, tiếp tục đào tạo cho người lao động các kỳ năng chuyên môn, kỳ thuật. Xây dựng hệ thống cơ chế lương thưởng rõ ràng, công bằng để thu hút và duy trì nguồn nhân lực. Tiền lương, thưởng và các chế độ phúc lợi khác phải đảm bảo đế tăng năng suất lao động và đạt hiệu quả.
3.3.2.2. Chính sách về tài chính
Hiện nay, nguồn vốn chủ sở hữu của công ty chiếm tỷ trọng khá nhỏ, chưa có tự chủ cao về tài chính, hầu hết công ty được tài trợ từ nguồn vốn vay từ bên ngoài và chủ yếu là vay ngắn hạn. Công ty cũng có chính sách nhằm tăng nguồn vốn như chiếm dụng nhà cung cấp. Phải trả nhà cung cấp là khoản thương mại phát sinh trong quan hệ mua chịu hàng hóa, công ty đã tận dụng nguồn vốn ngắn hạn này để thay thế tạm thời cho nguồn vốn vay ngắn hạn.
3.3.2.3. Chính sách marketing
về dịch vụ tư vấn/ sản phẩm: Công ty đang từng bước hoàn thiện công
tác tư vấn thiết kế và thi công công trình. Với dịch vụ tư vấn công ty dần trở 68
nên chuyên nghiệp hơn, nắm bắt tâm lý khách hàng tốt hơn. Cho mỗi chiến lược kinh doanh, công ty đã có những kế hoạch đề xuất dịch vụ và cho ra sản phẩm thiết kế cũng như thi công phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
về phân phối: Công ty xác định rõ được địa bàn tiềm năng, chủ yếu là
thuộc miền Bắc. Tuy nhiên, chính sách phân phối của công ty chưa thực sự rõ nét, nguồn việc chủ yếu thông qua mối quan hệ Ban lãnh đạo.
về giả: Công ty có bảng lập báo giá họp lý và linh hoạt đối với từng đối
tượng khác nhau. Hiện nay, công ty vẫn tiếp tục nghiên cứu sao cho có thể giảm chi phí đầu vào một cách tối đa để có lợi thế trong việc đấu thầu.
về quảng bả: Công ty đã xây dựng hoàn thiện website, kênh chính thức
đưa thông tin và dự án của công ty. Tuy nhiên, công ty chưa chú trọng vào marketing qua các kênh mạng xã hội khác để công ty được biết đến rộng rãi hơn trên thị trường và có sức cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành.
3.3.3. Kiểm tra, đánh giá chiến lược
Kiểm tra và đánh giá chiến lược giữ vai trò quan trọng trong quản lý chiến lược, sẽ giúp đưa ra những cảnh báo và đưa ra các biện pháp kịp thời sửa chừa. Trong quá trình thực hiện chiến lược, công ty đã triển khai các hoạt động kiểm tra đánh giá cũng như các hoạt động điều chỉnh phù hợp. Các chỉ tiêu để kiểm tra chù yếu của công ty là các kết quả kinh doanh thông qua các số liệu tài chính như: doanh thu, chi phí, lợi nhuận. Bên cạnh đó còn có một số chỉ tiêu khác như khả năng cạnh tranh, mức độ thỏa mãn của khách hàng, đánh giá chất lượng thiết kế thi công công trình. Các nhân viên tham gia trả lời phỏng vấn cho biết họ được đào tạo nội bộ, quán triệt kỹ lưỡng về các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá đối với sản phẩm đầu ra cùa doanh nghiệp.
Công tác kiểm tra đánh giá trong giai đoạn thiết kế, thi công công trình là một trong những yếu tố quan trọng và cần thiết để từ đó có sự điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp. Người phỏng vấn số 05 cho biết: “Trong giai
đoạn thiêt kê công ty luôn có lãnh đạo phụ trách công tác quản lý chât lượng đảm bảo các yêu cầu bao gồm thiết kế đạt theo đúng tiến độ, tối ưu hóa chi phí phù hợp với chiến lược và phưomg án thiết kế mang lại hiệu quả về kinh tế cho chù đầu tư. Sau giai đoạn thiết kế tới giai đoạn thi công, mọi công trình xây dựng trong quá trình thi công đều được thực hiện chế độ giám sát. Việc giám sát thi công xây dựng công trình được thực hiện để theo dõi, kiểm tra về chất lượng, khối lượng, tiến độ, an toàn lao động và vệ sinh môi trường trong thi công xây dựng công trình. Với mỗi dự án, lãnh đạo phụ trách quản lý chất lượng sẽ có đánh giá và báo cáo cho các cấp trên đế có thế kịp thời điều chỉnh và sửa chừa”. Có thể thấy, công tác quản lý chất lượng công trình của Công ty Công ty Cổ phần Đầu tư TXT được thực hiện khá tốt. Chịu trách nhiệm chính trong khâu kiểm tra và đánh giá là các Phó Giám đốc và Giám đốc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tuy nhiên, nhìn chung công tác kiểm tra và đánh giá vẫn chưa được công ty chú trọng, ngoài quản lý chất lượng công trình được kiểm tra sau mồi dự án còn lại chủ yếu sẽ được kiểm tra vào cuối năm, sau khi đã có số liệu về báo cáo kết quà kinh doanh từ phía Phó Giám đốc tài chính. Khi đó, Giám đốc và các Phó Giám đốc sẽ họp với nhau để đưa ra kết quả đánh giá cuối cùng và định hướng điều chỉnh phương án chiến lược cho năm sau.
3.4. Đánh giá kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân trong việc thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư TXT
Dựa vào quá trình nghiên cứu, tổng thuật tài liệu, thông qua kinh nghiệm thực tế và đặc biệt là kết quả phỏng vấn chuyên sâu tại Công ty cổ phần Đầu tư TXT, tác giả rút ra được những kết quả đạt được và hạn chế như sau.
3.4.1. Ket quả đạt được
Một là: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư TXT bước đầu đã xác định được tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu phát triển công ty giai đoạn 2017-2019.
Hai là: Công ty cũng đã khăng định được vị thê, thương hiệu uy tín của
mình trên thị trường xây dựng. Công ty đã trúng thầu nhiều công trình xây dựng tiêu biểu như: Dự án đầu tư xây dựng công trình đường nối thành phố Thanh Hóa với CHK Thọ Xuân, đoạn từ cầu Nỏ Hẻn đến đường tỉnh 514; Dự án Tuyến đường từ ngã ba Đoàn Lập - cầu Đăng - Quốc lộ 37; Dự án Trụ sở Agribank chi nhánh huyện Duy Xuyên, tỉnh Quảng Nam; ... Theo thời gian, Công ty Cổ phần Đầu tư TXT đang ngày càng được các chủ đầu tư tin tưởng và giao trách nhiệm triển khai các gói thầu.
Ba là: về tình hình tài chính, dựa vào bảng số liệu báo cáo kết quả kinh doanh của công ty, tác giả nhận thấy rằng doanh thu và lợi nhuận của công ty vẫn ở mức tương đối ổn định, hoạt động sản xuất kinh doanh có lãi qua các năm.
Bốn là: Có đội ngũ quản lý cấp cao giàu kinh nghiệm, trình độ chuyên
môn cao và tâm huyết với công ty. Đây là một trong những yếu tố then chốt dẫn đến sự thành công của công ty.
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhãn
3.4.2. ỉ. Hạn chế
Một là: Công ty chưa xác định được mục tiêu rõ ràng và cụ thể, chưa
thể hiện được điều mà doanh nghiệp đang mong muốn, kỳ vọng cho chiến lược kinh doanh đó.
Hai là: Chưa có quy trình tuyển dụng rõ ràng, chỉ quyết định đưa ra
tuyển dụng khi khối công việc tăng nhiều, cần có thêm nguồn lực hồ trợ khiến công ty rơi vào tình trạng chậm trễ công việc và không đạt hiệu quả cao, ảnh hưởng uy tín công ty. Bên cạnh đó, hiện tượng chảy máu chất xám vẫn còn diễn ra, số lượng công nhân giỏi tay nghề trong diện hợp đồng dài hạn còn thiếu, quản lý nguồn nhân lực còn hạn chế.
Ba là: Công tác quản lý các khoản phải thu của doanh nghiệp còn nhiều
hạn chế, các khoản phải thu còn ở mức cao, hơn nữa thời gian bị chiếm dụng
vôn lại dài. Việc công ty bị chiêm dụng vôn nhiêu ở khoản phải thu từ khách hàng thể hiện công tác thu hồi nợ còn kém, chưa đề ra chính sách hợp lý.
Bốn là: Trang thiết bị phục vụ thi công công trình còn lạc hậu, chậm đổi mới, chưa đầu tư các thiết bị tiên tiến.
Năm là: Hiện tại công ty mới chủ yếu tập trung vào chuyên môn kỳ
thuật nên công tác Marketing chưa được chú trọng và còn nhiều hạn chế, chưa xây dựng được hệ thống chính sách Marketing đồng bộ và hiệu quả.
3.4.2.2. Nguyên nhân