Vallance (1999) đưa ra định nghĩa tương đối ngan gọn về đánh giá năng lực cán bộ là quy trĩnh để đánh giá hiệu quá công việc cá nhãn. Trong khi đó, Grote (2002) định nghĩa đánh giá cán bộ là một hệ thong quản lý
chính thống nhằm đánh giả chất lượng công việc của cả nhân trong một tô
chức. Như vậy có thể thấy: Tiêu chí đánh giá là quy định và yêu cầu dùng làm
chuẩn để phân loại, đánh giá cán bộ trong hoạt động của đơn vị nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả của các đối tượng này. Tiêu chí được tố chức công bố dưới dạng văn bản để tự nguyện áp dụng.
Theo Wikipedia định nghĩa: Đánh giá năng lực là một quá trình trong đó người đánh giá thu thập bằng chứng và đánh giá dựa trên các tiêu chí đã thống nhất để đưa ra đánh giá về năng lực. Đánh giá kỹ năng là việc so sánh kết quả hoạt động thực tế của một kỹ năng với tiêu chuẩn cụ thể về việc thực hiện kỹ năng đó trong các trường hợp do tiêu chuấn quy định và đánh giá xem việc thực hiện có đáp ứng hay vượt quá yêu cầu hay không. Việc đánh giá kỳ năng cần tuân thủ bốn nguyên tắc về tính hợp lệ, độ tin cậy, tính công bằng và tính linh hoạt, (https://en.wikipedia.org/wiki)
Khung tiêu chí đánh giá dựa trên các yếu tố sau: a. Dựa trên thái độ :
- Trung thực - Nhiệt tình - Lạc quan
- Sự tôn trọng
- Giờ giấc và quy trình
- Sự cầu tiến trong công việc b. Dựa trên năng lực:
- Ket quả công tác
- Sự phát triển trong vị trí công việc - Kết quà hoàn thành công việc
c. Theo hình thức d. Theo mục tiêu
Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực- kiến thức, kỳ năng và đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt vai trò công việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực. Tiêu chí đánh giá nhằm hồ trợ cho việc tuyền dụng và xây dựng chương trình quy hoạch, phát triển quàn lý, lãnh đạo và đặc biệt là khung tiêu chí cho việc đánh giá năng lực cán bộ quản lý.
Khung tiêu chí có thê sử dụng làm cơ sở đê tuyên dụng đội ngũ quản lý và cán bộ có năng lực cũng như làm cơ sỡ quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ quản lý. Các năng lực trong khung năng lực có thể sử dụng làm khung tiêu chí cho công tác tuyển dụng nhân sự, tổ chức có thế ấn định một trong những năng lực cần thiết phải đánh giá năng lực cán bộ quản lý và cấp độ tối thiểu mà CBQL phải đáp ứng được.
Trong khung tiêu chí đánh giá, năng lực được thiết lập được một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo trong tổ chức. Đối với hoạt động quản lý thành tích, nhờ khung năng lực mà họ có cách hiểu chung về kiểm soát và đo lường. Dựa vào khung năng lực được xây dựng, những nhà quản lý cấp cao sẽ đánh giá năng lực quản lý của những nhà quản lý cấp trung, cấp cơ sở, và chính bản thân mình để có những thay đổi cho phù hợp với công việc thực tế. Giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, nâng cao năng lực cho cán bô quản lý. Là một bộ khung tiêu chí cho việc đánh giá CBQL trong các trường hợp: đề bạt, khen thưởng hay xử phạt.
Khung tiêu chí là cơ sở quan trọng cho hoạt động đào tạo, cụ thể là xác định nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ CBQL và lãnh đạo.
1.2.6. Tầm quan trọng của đánh giá cán bộ đối với tổ chức
Sự cần thiết của việc đánh giá năng lực của nhà quản lý xuất phát từ lý do: Năng lực của các nhà quản lý quyết định chất lượng của hoạt động. Kinh nghiệm của nhiều quốc gia cho thấy kinh tế đất nước phát triển, các vấn đề xã hội được giải quyết hiệu quà, an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội và quan hệ quốc tế phát triển... phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của đội ngũ các nhà quản lý.
Như vậy, năng lực quản lý được hiểu là sự tổng hợp các biện pháp để phát triển hay cải thiện năng lực quản lý trên lĩnh vực công tác đó. Đánh giá năng lực năng lực quản lý của cán bộ vụ rất cần thiết bởi:
Từ góc độ quản lý: việc đánh giá cán bộ là đê ra những quyêt định vê nhân sự như: kế hoạch nhân sự, các quyết định kỷ luật, khen thưởng; đề bạt, miễn nhiệm; hoặc phục vụ mục tiêu nghiên cứu về nhân sự. Ví dụ: đánh giá
cán bộ trước và sau đào tạo để gián tiếp đánh giá hiệu quả của chương trinh đào tạo, bồi dưỡng cán bộ.
Từ góc độ phát triển, đánh giá cán bộ là để phục vụ những mục tiêu phát triển và giúp cho cán bộ nam được thông tin về năng lực và mức độ hoàn thành công việc thực sự của họ. Việc đánh giá này cung cấp cho cán bộ những phản hồi về điểm mạnh, điểm yếu và định hướng nâng cao hiệu quả công việc; từ đó, định hướng phát triển sự nghiệp cho cán bộ; đồng thời, đây chính là nguồn thông tin hữu ích giúp cho việc đề xuất những biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cùa cơ quan, đơn vị. Việc cán bộ có được những thông tin này đóng vai trò rất quan trọng, bởi để nâng cao chất lượng công việc trong tương lai, cán bộ
cần biết những điểm yếu của mình là gì và khắc phục chúng. Rút ra những điểm yếu, điểm mạnh của cán bộ vừa mang tính chất tham muu, tư vấn đối với cán bộ
lãnh đạo về những chiến lược đối với cán bộ cùa mình, đồng thời, tạo động lực cho cán bộ để phát triển bản thân. Bang cách này, đánh giá cán bộ trở thành công cụ phát triển nhân lực của cơ quan, đơn vị.
Tất cả cán bộ đều phải hiểu rõ lý do và mục tiêu của việc đánh giá cán bộ. Có mục tiêu rõ ràng sẽ giúp lựa chọn những tiêu chí đánh giá phù hợp để hồ trợ hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị, cũng như tạo động lực cho cán bộ thực hiện đánh giá một cách chính xác, công tâm (Citron và Flaniken, 2011).
Vì vậy, đối với mỗi đơn vị, việc quan trọng đầu tiên là xác định rõ mục tiêu đánh giá cán bộ và kết quả đánh giá cán bộ sẽ được sử dụng như thế nào trước khi xây dựng nội dung và phương pháp đánh giá chi tiết.
Theo Grote (2002), đánh giá nhân sự nhằm phục vụ những mục tiêu bao gồm: cung cấp thông tin tới cán bộ, hồ trợ quyết định bổ nhiệm, sa thải hoặc tinh giản, khuyến khích nâng cao hiệu quả công việc, tạo động lực cho
những cán bộ xuât săc, thiêt lập và đo lường mục tiêu công việc, đưa ra khuyến cáo đối với những cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ, hồ trợ quyết định về chính sách đãi ngộ, chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
là chứng cứ pháp lý cho những quyết định về nhân sự, và quan trọng nhất là nâng cao hiệu quả hoạt động của cả đơn vị.
Trong nghiên cứu về kinh nghiệm đánh giá cán bộ nhà nước tại Xin-ga-po, Thái Lan và Phi-li-pin, Vallance (1999) đưa ra nhận định công tác đánh giá cán bộ là hoạt động gây nhiều tranh cãi trong thực tiễn, vừa được coi là công việc then chốt trong sự thành công của chiến lược nhân sự, nhưng đồng thời cũng bị coi là không cần thiết và có khả năng gây mất đoàn kết trong đơn vị. Mặc dù vậy, đánh giá cán bộ vẫn bám rễ trong hoạt động nhân sự ờ các đơn vị nhà nước ở các quốc gia trên thế giới, bởi nó không chi là phương tiện để kiểm soát hiệu quả làm việc của cán bộ, công chức, mà còn là phương pháp hữu hiệu để Chính phủ thể hiện trách nhiệm của mình đối với người dân. Việc đánh giá cán bộ, công chức, viên chức chính là động thái cho thấy Chính phủ quan tâm đến hiệu quả công việc của cán bộ và sẵn sàng phát hiện những cán bộ chưa đạt yêu cầu cũng như khen thưởng xứng đáng đối với những cán bộ làm việc hiệu quả.
Quan điểm xuyên suốt của Locke (2003) về mục tiêu cao nhất của đánh giá nhân sự chính là để nâng cao hiệu quả công việc. Đầu tiên, việc đánh giá cung cấp cho cán bộ và cấp trên về những điểm mạnh và điểm yếu của cán bộ. Thậm chí, một hệ thống đánh giá hiệu quả còn có thể cung cấp thêm những thông tin làm thế nào cán bộ có thể khắc phục những điểm yếu của mình để nâng cao hiệu quả công việc. Do đó, chức năng của hệ thống đánh giá có thế được hiểu chính là cung cấp cho cán bộ những thông tin cần thiết để họ có thể nâng cao hiệu quả công việc của mình. DeNisi và Pritchard (2006), Murphy và Cleveland (1991) cũng có chung quan điểm này. Ngoài ra, một hệ thống đánh giá hiệu quả có thể chỉ ra được những yêu cầu đối với công tác đào tạo cán bộ, hoặc đánh giá hiệu quả của những chính sách hiện
hành trong công tác cán bộ (chăng hạn như chính sách đãi ngộ, chính sách thu hút nguồn lực, tuyển dụng, đào tạo, V.V.), theo Locke (2003).
Nguyễn Thế Trung (2018) nhận định “đảnh giá cán bộ phải gắn với
yêu cầu nhiệm vụ đặt ra cho cản bộ. Đánh giá không phải chi đê đánh giá mà
đế sử dụng Việc đánh giá đúng hay sai ảnh hưởng trực tiếp đến đề bạt và sử dụng đúng cán bộ đáp ứng yêu cầu của công việc và của tố chức.
1.3. Cơ sở lý luận vê khung năng lực
1.3.1. Khái niệm về năng lực và khung năng lực
Năng lực là một khái niệm khá trìu tượng, tuy nhiên một cách đớn giản, có thể hiểu: Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể. Như vậy năng lực cũng có thể do bẩm sinh đã có và có thể có được qua quá trình học tập, lao động, công tác. (Tác giả Ngô Quý Nhâm, 2006)
Theo Cục quản lý nhân sự (OPM - Office of Personnel Management) của Mỹ, Năng lực được hiếu là đặc tính có thể đo lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ, các phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ và là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác
Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ không phải yếu tố đầu vào. Một người có thề có đủ các yếu tố đầu vào như bằng cấp chính quy, kiến thức, kỹ năng nhưng không đạt được kết quả đầu ra mong muốn của công việc, thì cũng chưa phải là người có năng lực; ngược lại, khi một người hoàn thành tốt công việc, đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì người đó được coi là có năng lực. Đe có năng lực đồi hỏi người đó phải có đủ các yếu tố cần thiết (như kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành công trong công việc được giao. Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra của công việc chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn.
Khung năng lực là bảng mô tả tổ hợp các kiến thức, kỳ năng, thái độ và đặc điểm một cá nhân cần để hoàn thành tốt công việc”.
Kêt câu của khung năng lực thường gôm 3 nhóm năng lực chính sau:
Nhóm năng lực chung/ cốt lõi: gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí. Các năng lực cốt lõi được xác định dựa trên chiến lược, giá trị cốt lõi của công ty.
Năng lực khối/ chuyên môn: là các kiến thức, kỹ năng về một lĩnh vực chuyên môn cụ thể cần để hoàn thành một công việc, mang tính đặc thù cho vị trí công việc hoặc bộ phận mà cá nhân cần có để có thể đảm nhận vị trí • <^2 • • • JL • • • công việc đó.
Nhóm năng lực quản lý/ lãnh đạo: là các yêu cầu đối với các công việc có tính chất quản lý bao gồm hoạch địch, tổ chức, điều phối nguồn lực (ngân sách, con người...) và thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc. Tùy theo tính chất phức tạp, mức độ và phạm vi quân lý mà mồi chức danh có những yêu cầu về tiêu chuẩn năng lực quản lý khác nhau.
1.3.2. Các yếu tố cầu thành năng lực- mô hình ASK
Theo Thu Trang (2013), mô hình ASK là mô hình khung năng lực nói chung
bao gồm 3 yếu tố: Attitude (Thái độ), Skill (kỹ năng), Knowledge (kiến thức).
Mô hình ASK
HASH VI TH AI DO
Hình 1.1: Mô hình ASK
(Nguồn: Tác giả tông hợp)
Năng lực được phân biệt với khả năng bởi: Khả năng là yêu tô giao thoa giữa kỹ năng và kiến thức còn năng lực thì có sự kết hợp tổng hợp hơn.
Thái độ: Có nhiều cách hiểu khác nhau: Theo nhà kinh doanh Philip Kotler: “Thái độ là sự đánh giá tốt hay xấu của cá the được hình thành trên cơ sở những tri thức hiện có bền vững về một khách thể hay ý tưởng nào đó, những căm giác do chúng gây ra và phương hướng hành động có thể có”. Theo GS.TS Vũ Dũng (2008), “Thái độ là trạng thái sẵn sàng về mặt tinh thần và thần kinh được tố chức thông qua kinh nghiệm, có tác dụng điều chỉnh hoặc có ảnh hưởng một cách linh hoạt đến phản ứng của các nhân với tất cả
các khách thể và tình huống mà nó có mối liên hệ”.
Thái độ cũng được hiểu là các biểu hiện bằng nét mặt, cử chỉ, lời nói, hành động của suy nghĩ, tình cảm, quan niệm trước một sự việc trong một hoàn
cảnh nhất định. Thái độ là một sản phẩm tổng hợp của các quá trình học tập, lĩnh hội, trải nghiệm, cảm xúc bao gồm cả nhũng hứng thú, ác cảm, thành kiến, mê tín, quan điểm khoa học và tôn giáo cũng như chính trị. Trong công việc, thái độ
của người lao động được thể hiện qua nhiều khia cạnh: Thái độ với khách hàng, với bản thân, với công việc, với tổ chức, với đồng nghiệp và cấp trên.
Kỹ năng: Là khả năng vận dụng nhuần nhuyễn những kiến thức hoặc kinh nghiệm đã thu nhận được trong một lĩnh vực áp dụng vào giải quyết một
công việc nào đó. cần phân biệt kỳ năng với phản xạ, thói quen và kiến thức: Phản xạ là phản ứng của cơ thế với môi trường, phản xạ mang tính thụ động còn kỹ năng là phản ứng có ý thức và mang tính chủ động. Thói quen thường được hình thành một cách vô thức và khó kiểm soát còn kỳ năng được hình thành có ý thức do quá trình luyện tập. Kiến thức là hiểu biết nhưng chưa làm nên kiến thức thường ít tạo ra những thành quả cụ thề còn kỹ năng là hành động thuần thục trên nền tảng kiến thức và đem lại kết quả.
Kỳ năng có nhiều cách phân loại: Kỳ năng cứng, kỳ năng mềm, kỹ năng hồn hợp. Hoặc kỹ năng chuyên môn, kỹ năng sống và kỳ năng làm việc.
Sự hình thành kỹ năng: Nhanh hay chậm, bên vững hay lỏng lẻo phụ thuộc vào mong muốn, quyết tâm, khả năng tiếp nhận của mồi người, cách luyện tập, tính phức tạp của mỗi kỹ năng.
Kiến thức: Là những hiểu biết được hình thành qua quá trình học tập, tu dưỡng, rèn luyện, trải nghiệm.
Kiến thức bao gồm:
-Kiến thức nghề nghiệp. - Kiến thức chuyên môn.
-Kiến thức trong lĩnh vực làm việc. - Kiến thức quản lý.
-Kiến thức khác phục vụ công việc.
Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực được hiểu là: ‘"Kiến thức, Kỹ năng, thái độ” của một cá nhân đề thực hiện một công việc nhất định
Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ
Theo Vũ Việt Hằng (2014), năng lực làm việc được chia thành các cấp độ khác nhau theo từng yếu tố cấu thành, trong đỏ mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp