Năng lực là một khái niệm khá trìu tượng, tuy nhiên một cách đớn giản, có thể hiểu: Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể. Như vậy năng lực cũng có thể do bẩm sinh đã có và có thể có được qua quá trình học tập, lao động, công tác. (Tác giả Ngô Quý Nhâm, 2006)
Theo Cục quản lý nhân sự (OPM - Office of Personnel Management) của Mỹ, Năng lực được hiếu là đặc tính có thể đo lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ, các phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ và là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác
Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ không phải yếu tố đầu vào. Một người có thề có đủ các yếu tố đầu vào như bằng cấp chính quy, kiến thức, kỹ năng nhưng không đạt được kết quả đầu ra mong muốn của công việc, thì cũng chưa phải là người có năng lực; ngược lại, khi một người hoàn thành tốt công việc, đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì người đó được coi là có năng lực. Đe có năng lực đồi hỏi người đó phải có đủ các yếu tố cần thiết (như kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành công trong công việc được giao. Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra của công việc chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn.
Khung năng lực là bảng mô tả tổ hợp các kiến thức, kỳ năng, thái độ và đặc điểm một cá nhân cần để hoàn thành tốt công việc”.
Kêt câu của khung năng lực thường gôm 3 nhóm năng lực chính sau:
Nhóm năng lực chung/ cốt lõi: gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí. Các năng lực cốt lõi được xác định dựa trên chiến lược, giá trị cốt lõi của công ty.
Năng lực khối/ chuyên môn: là các kiến thức, kỹ năng về một lĩnh vực chuyên môn cụ thể cần để hoàn thành một công việc, mang tính đặc thù cho vị trí công việc hoặc bộ phận mà cá nhân cần có để có thể đảm nhận vị trí • <^2 • • • JL • • • công việc đó.
Nhóm năng lực quản lý/ lãnh đạo: là các yêu cầu đối với các công việc có tính chất quản lý bao gồm hoạch địch, tổ chức, điều phối nguồn lực (ngân sách, con người...) và thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc. Tùy theo tính chất phức tạp, mức độ và phạm vi quân lý mà mồi chức danh có những yêu cầu về tiêu chuẩn năng lực quản lý khác nhau.
1.3.2. Các yếu tố cầu thành năng lực- mô hình ASK
Theo Thu Trang (2013), mô hình ASK là mô hình khung năng lực nói chung
bao gồm 3 yếu tố: Attitude (Thái độ), Skill (kỹ năng), Knowledge (kiến thức).
Mô hình ASK
HASH VI TH AI DO
Hình 1.1: Mô hình ASK
(Nguồn: Tác giả tông hợp)
Năng lực được phân biệt với khả năng bởi: Khả năng là yêu tô giao thoa giữa kỹ năng và kiến thức còn năng lực thì có sự kết hợp tổng hợp hơn.
Thái độ: Có nhiều cách hiểu khác nhau: Theo nhà kinh doanh Philip Kotler: “Thái độ là sự đánh giá tốt hay xấu của cá the được hình thành trên cơ sở những tri thức hiện có bền vững về một khách thể hay ý tưởng nào đó, những căm giác do chúng gây ra và phương hướng hành động có thể có”. Theo GS.TS Vũ Dũng (2008), “Thái độ là trạng thái sẵn sàng về mặt tinh thần và thần kinh được tố chức thông qua kinh nghiệm, có tác dụng điều chỉnh hoặc có ảnh hưởng một cách linh hoạt đến phản ứng của các nhân với tất cả
các khách thể và tình huống mà nó có mối liên hệ”.
Thái độ cũng được hiểu là các biểu hiện bằng nét mặt, cử chỉ, lời nói, hành động của suy nghĩ, tình cảm, quan niệm trước một sự việc trong một hoàn
cảnh nhất định. Thái độ là một sản phẩm tổng hợp của các quá trình học tập, lĩnh hội, trải nghiệm, cảm xúc bao gồm cả nhũng hứng thú, ác cảm, thành kiến, mê tín, quan điểm khoa học và tôn giáo cũng như chính trị. Trong công việc, thái độ
của người lao động được thể hiện qua nhiều khia cạnh: Thái độ với khách hàng, với bản thân, với công việc, với tổ chức, với đồng nghiệp và cấp trên.
Kỹ năng: Là khả năng vận dụng nhuần nhuyễn những kiến thức hoặc kinh nghiệm đã thu nhận được trong một lĩnh vực áp dụng vào giải quyết một
công việc nào đó. cần phân biệt kỳ năng với phản xạ, thói quen và kiến thức: Phản xạ là phản ứng của cơ thế với môi trường, phản xạ mang tính thụ động còn kỹ năng là phản ứng có ý thức và mang tính chủ động. Thói quen thường được hình thành một cách vô thức và khó kiểm soát còn kỳ năng được hình thành có ý thức do quá trình luyện tập. Kiến thức là hiểu biết nhưng chưa làm nên kiến thức thường ít tạo ra những thành quả cụ thề còn kỹ năng là hành động thuần thục trên nền tảng kiến thức và đem lại kết quả.
Kỳ năng có nhiều cách phân loại: Kỳ năng cứng, kỳ năng mềm, kỹ năng hồn hợp. Hoặc kỹ năng chuyên môn, kỹ năng sống và kỳ năng làm việc.
Sự hình thành kỹ năng: Nhanh hay chậm, bên vững hay lỏng lẻo phụ thuộc vào mong muốn, quyết tâm, khả năng tiếp nhận của mồi người, cách luyện tập, tính phức tạp của mỗi kỹ năng.
Kiến thức: Là những hiểu biết được hình thành qua quá trình học tập, tu dưỡng, rèn luyện, trải nghiệm.
Kiến thức bao gồm:
-Kiến thức nghề nghiệp. - Kiến thức chuyên môn.
-Kiến thức trong lĩnh vực làm việc. - Kiến thức quản lý.
-Kiến thức khác phục vụ công việc.
Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực được hiểu là: ‘"Kiến thức, Kỹ năng, thái độ” của một cá nhân đề thực hiện một công việc nhất định
Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ
Theo Vũ Việt Hằng (2014), năng lực làm việc được chia thành các cấp độ khác nhau theo từng yếu tố cấu thành, trong đỏ mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó. Các cấp độ được xác định theo cảm nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa. Các cấp độ được sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất cả các miêu tả của các cấp thấp hơn nó. cấp độ 1 (entry)'. Biếu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Neu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thế vận dụng được năng lực trong một số trường hợp đơn giản.
Cấp độ 2 (basic)'. Biếu thị các kiến thức và kỳ năng ở mức cơ bản. Nếu
được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lưc trong những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chữ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp.
Câp độ 3 (Inter)'. Biêu thị các kiên thức và kỳ năng ở mức độ tương đôi vững chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần
lớn các trường hợp hay gặp mà không cần hướng dẫn.
Cấp độ 4 (Advanced) : Biểu thị các kiến thức và kỳ năng ở mức sâu rộng. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hat có sự thay đổi và ngoài ra có thể hường dẫn người khác thực thi
công việc.
Cấp độ 5 (Expert): Biểu thị các kiến thức kỳ năng ở mức chuyên gia. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này được thừa nhận với tư cách chuyên gia cã trong và ngoài tổ chức, có thể chủ trì hay định hướng việc hướng dẫn người khác.
1.3.3. Sử dụng khung năng lực đế đánh giá nhân sự
Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân sự. Bới nó truyền tải cách nhìn nhận thống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tư vấn về vấn đề quản lý nguồn nhân lực có khung tham chiếu chung với kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý, dự báo đối với nhân lực cũng như hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng, phát triển nguồn nhân lực và quản lý cán bộ. Khung năng lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp giữa việc làm và người làm việc.
Với khung năng lực như vậy cho phép xác định những năng lực cần có để đảm trách một vị trí làm việc. Vì vậy khung năng lực là một công cụ hữu hiệu để quăn lý hàu hểt các lĩnh vục nguồn nhân lực.
Năng lực cốt lõi (Core Competencies): Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề (thải độ, kiến thức).
Năng lực theo vai trò (Role specific Comepetencies): Là các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy chiến lược (kỹ năng).
Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm nàng lực ở trên, các tổ chức có thể bổ sung thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực chuyên môn. Năng lực chuyên môn (technical competencies): Là các kiến thức, kỳ năng và khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thế có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn. (Ngô Quý Nhâm, 2006)
1.3.4. Ảp dụng khung năng lực vào việc đánh giá CBQL tại tố chức
Áp dụng khung năng lực vào việc đánh giá cán bộ là một yếu tố quan trọng trong quản trị hiệu quả hoạt động. Việc này được đặt lên hàng đầu đối với những đơn vị coi trọng và mong muốn tận dụng tài sản quý giá nhất của mình, đó là nguồn nhân lực. Một hệ thống đánh giá cán bộ thành công cần được thiết lập dựa trên nhũng mục tiêu được xác định rõ ràng (Citron và Flaniken, 2011). Mục tiêu quan trọng nhất của việc áp dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ cấp vụ tại tổ chức là nâng cao hiệu quả công việc cùa tổ chức. Các mục tiêu thứ cấp nằm giữa hai mục tiêu này được xác định tùy vào từng thời điểm, hoàn cảnh, đơn vị như: quyết định thay đổi nhân sự, tuyển dụng, bổ nhiệm, thay đổi chính sách đãi ngộ, xây dựng hoặc điều chỉnh chính sách đào tạo, bồi dưỡng, v.v. Đánh giá đúng không những góp phần hoàn thành tốt công việc của cả tập thế mà còn làm cho người cán bộ cảm thấy yên tâm, phấn khởi, có niềm tin, phấn đấu không ngừng; ngược lại, đánh giá sai sẽ gây ra hậu quả có thể rất lớn, làm cho cán bộ nhìn nhận sai về bản thân, gây ảnh hưởng đến tập thế và gây ra những phức tạp trong quan hệ nội bộ.
r
Kêt luận chương 1
Chương 1 đê cập các lý thuyêt, các vân đê cơ băn trong việc đánh giá năng lực nhân viên: chỉ ra được khái niệm đánh giá năng lực cán bộ quản lý, tầm quan trọng và mục đích của việc đánh giá cán bộ. Đưa ra quy trình nghiên cứu, xây dựng phương pháp nghiên cứ bài luận cũng như đưa ra độ tin cậy trong thông tin được nghiên cứu, khảo sát trong bài luận. Đồng thời tác giả chỉ ra độ tin cậy trong các tài liệu tham khảo để phục vụ cho quá trình nghiên cứu luận văn này. Đặc biệt là xây dựng các chỉ tiêu cho đánh
giá cán bộ cấp vụ cũng như các yêu cầu đối với các tiêu chí đánh giá cán bộ. Đưa ra nội dung chi tiết cho xây dựng tiến trình đánh giá cán bộ bao gồm: xác định các yêu cầu cần đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá. Dựa trên lý thuyết cơ sở lý thuyết sẽ lựa chọn được các mẫu phiếu phục vụ cho việc khảo sát ý kiến đánh giá năng lực CBQL hiện tại; hệ thống đánh giá năng
lực CBQL hiện tại và xây dựng khung tiêu chí đảnh giả năng lực cán bộ quản lý cấp vụ tại cơ quan UBKTTW. Nhằm tối ưu hóa việc đánh giá năng
lực cán bộ quản lý cũng như xây dựng khung tiêu chí về đánh giá cán bộ quản lý cấp vụ cơ quan UBKTTW. Từ những lý thuyết cơ sở của Chương 1 sẽ là tiền đề cho việc đánh giá thực trạng của công tác đánh giá cán bộ quản lý cấp vụ tại cơ quan UBKTTW.
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
2.1. Quy trình nghiên cứu
Sau khi hoàn thành đề cương chi tiết được duyệt, tác giả tiến hành thu thập thông tin, tài liệu để nghiên cứu phần lý thuyết nhằm hiểu biết phần kiến thức liên quan, quá trình này được thực hiện trong vòng 10 tuần. Quan sát và nghiên cửu về tổ chức được thực hiện và tích lũy trong thời gian làm việc tại cơ quan UBKTTW. Sau khi nghiên cứu tài liệu, tác giả bắt đầu quá trình viết nội dung. Để thực hiện nghiên cứu, tác giả đã chọn mẫu 200 trường hợp trong tổ chức để tiến hành phỏng vấn. Thời gian phỏng vấn được chuẩn bị và thực hiện trong vòng 04 tuần. Sau khi có kết quả phỏng vấn, tác giả tổng hợp thông tin vào bảng mẫu, sau đó tiến hành phân tích thông tin trong 02 tuần. Trong suốt quá trình thực hiện đề tài, tác giả thường xuyên liên lạc và trao đổi với giáo viên hướng dẫn đế có được nhũng lời khuyên, sự góp ý kịp thời. Thời gian thực hiện đề tài nghiên cứu đến khi hoàn thiện được thực hiện trong vòng 06 tháng.
Nghiên cứu của tác giả được xây dựng dựa trên mức độ đảm bảo cao về tính xác thực và độ tin cậy của thông tin. Ket quả nghiên cứu được thực hiện dựa vào các dẫn chứng như sau:
Thứ nhất, mô hình nghiên cứu đã được phân tích dựa trên các lý thuyết đã được chứng minh trên thực tế và đã được công nhận trong các nghiên cứu trước đó. Ví dụ như lý thuyết về năng lực sử dụng trong đề tài được lấy từ tài
liệu nghiên cứu của các tác giả như Ngô Quý Nhâm (2006) “Khung năng lực
và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự”, Tạp chí nông nghiệp (2013)
“ộwản lý và phát triên nguồn nhân lực dựa trên khung năng lực”.
Thứ hai, phương pháp nghiên cứu đã được xây dựng phù hợp với câu hỏi nghiên cứu và mục đích nghiên cứu của tác giả, cụ thể việc lựa chọn phương pháp định tính đã cho phép tôi đánh giá được các chỉ tiêu cho việc đánh giá năng lực cán bộ quản lý.
Đối tượng phỏng vấn đã được lựa chọn kỹ càng với những người sẵn sàng trả lời câu hởi, hiểu thực trạng của cơ quan UBKTTW gồm lãnh đạo cấp vụ, cán bộ tại cơ quan UBKTTW.
Lịch trình phỏng vấn được chuấn bị kỹ càng đã tạo nên không khí thân thiện và thoải mái, giúp người được hỏi dễ dàng đưa ra các ý kiến. Tác giả đã gửi băng câu hỏi trước cho phần lớn người được hởi để họ có thời gian nghiên cứu và chuấn bị các câu trả lời, một số trường thậm chí đã viết ra câu trả lời để gửi lại cho tác giả trước khi buổi phỏng vấn được thực hiện chính thức.
Việc phân tích kết quả cũng góp phần nâng cao tính xác thực của kết quả nghiên cứu, bởi vì ngoài việc phân tích một cách khách quan, giữ nguyên và tôn trọng các câu trả lời của người được hỏi, sau khi tổng hợp và phân tích kết quả phỏng vấn của từng người, tác giả đã gửi lại họ để đảm bảo sự phân tích của tác giả trùng hợp với ý kiến của họ.