II. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY
4. Đánh giá hệ thống kênh tiêu thụ của công ty
4.1.Những kết quả đạt được.
-Với hệ thống kênh hai cấp như hiện nay, công ty đã cơ bản đáp ứng được nhu cầu của thị trường về các sản phẩm kim khí trên địa bàn TP Hồ Chí Minh, Hà Nội và một số vùng lân cận.
-Việc tổ chức hệ thống kênh tiêu thụ như hiện nay giúp công ty quản lý dễ dàng các đơn vị trực thuộc và các cửa hàng bán lẻ. Tuy công ty không trực tiếp quản lý các cửa hàng bán lẻ nhưng lại có được thông tin về các cửa hàng bán lẻ thông qua các xí nghiệp thành viên. Do đó hệ thống kênh phân phối của công ty có thể nói là khá chặt chẽ trong khâu quản lý.
-Thông tin về giá, khối lượng xuất – nhập hàng của các thành viên trong kênh khá cập nhật khiến cho sự phối hợp giữa các thành viên trong kênh trở nên hợp lý giúp cho tăng được hiệu quả trong việc tiêu thụ hàng hoá.
-Công ty có được đội ngũ bán hàng có kinh nghiệm và được đào tạo cơ bản cộng thêm kinh nghiệm có được từ việc kinh doanh lâu năm trong ngành.
-Công ty có được hệ thống tài sản cố định gồm nhà cửa, vật kiến trúc, kho tàng bến bãi, hệ thống cửa hàng, phương tiện vận chuyển…khá đầy đủ. Đây là điều kiện thuận lợi để công ty có tiềm lực phát triển lớn mạnh trong tương lai.
-Việc bố trí hệ thống cửa hàng bán lẻ như vậy là khá hợp lý cho việc vận chuyển hàng từ kho và xuất bán cho khách hàng.
4.2.Những tồn tại và nguyên nhân.
Bên cạnh những kết quả đạt được thì hệ thống kênh tiêu thụ của công ty vẫn còn tồn tại những khó khăn nhất định mà mỗi khó khăn của công ty đều có những nguyên nhân nhất định, cụ thể là:
4.2.1.Từ phía công ty.
Từ năm 2005 trở lại đây, công ty gặp phải khó khăn rất lớn trong khâu tổ chức bộ máy quản lý và sắp xếp lại nhân lực giữa các phòng ban. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty bắt đầu bước sang giai đoạn cổ phần hoá chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần. Số lượng nhân lực của công ty phải giảm biên chế hoặc chuyển công tác là khá lớn (giảm 100 người trên tổng số gần 500 lao động của toàn công ty). Sự thay đổi này khiến công ty buộc phải thích nghi với cách thức làm việc của công ty cổ phần khác hẳn với cách thức làm việc của doanh nghiệp nhà nước như trước đây. Việc này tương đối khó, do đó việc tổ chức kinh doanh của công trong thời gian gần đây vẫn còn cầm chừng. Đó là nguyên nhân khiến việc quản lý và vận hành hệ thồng kênh tiêu thụ không mới hiệu quả doanh số bán của công ty trong năm 2005 giảm hẳn so với năm 2004 (giảm từ 17.1614 tấn năm 2004 xuống 92.948 tấn năm 2005).
Khả năng cạnh tranh của công ty còn kém do thị trường tiêu thụ sản phẩm còn bó hẹp, công tác nghiên cứu thị trường nắm bắt nhu cầu sản phẩm hầu như không có. Đây là nguyên nhân khiến cho thị phần của công ty trên thị trường kim khí không cao và thậm chí có xu hướng ngày càng giảm.
Tỷlệ bán buôn so với bản lẻ còn thấp khiến cho lượng hàng bán được không cao.
-Với 11 xí nghiệp trực thuộc trên địa bàn Hà Nội và 1 chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh cho thấy thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty còn quá eo hẹp.
-Gặp khó khăn trong trung gian phân phối hàng từ công ty xuống các cửa hàng bản lẻ do nhu cầu hàng bán tại cửa hàng bán lẻ nhiều khi cao mà công ty không đáp ứng được.
4.2.3. Từ phía hệ thống các cửa hàng bán lẻ.
- Công ty có 26 cửa hàng bán lẻ trực thuộc 11 xí nghiệp thành viên và chi nhánh phía Nam. Lượng cửa hàng này chỉ đủ đáp ứng nhu cầu cho thị truờng Hà Nội và một phần thị trường TP Hồ Chí Minh. Do đó còn nhiều thị trường khác vẫn còn bị bỏ ngỏ.
- Doanh số bán từ các cửa hàng còn thấp do sức cạnh tranh sản phẩm kém hơn nữa đối thủ cạnh tranh trên thị trường là các doanh nghiệp trong ngành, ngoài ngành được ưu đãi và các doanh nghiệp liên doanh đều là các đối thủ cạnh tranh mạnh.
Nói tóm lại, với hệ thống kênh tiêu thụ hai cấp chưa rộng và khả năng phân phối kém, công ty Cổ phần kim khí Hà Nội đã gặp phải một số khó khăn trong khâu tiêu thụ hàng hoá. Bên cạnh những khó khăn chung thì trước mắt ta có thể thấy được một số khó khăn lớn mà công ty đang gặp phải cụ thể là:
+ Thị trường của công ty còn quá nhỏ chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng trên phạm vi rộng. Nguyên nhân là do hệ thống kênh còn quá đơn giản, chủ yếu chỉ tập trung vào việc bán lẻ với hệ thống các cửa hàng thuộc phạm vi nội thành mà chưa khai thác được các thị trường tiềm năng.
+ Công ty còn hạn chế trong việc lựa chọn các thành viên của kênh tiêu thụ mà nguyên nhân là do từ trước đến nay hoạt động tiêu thụ của công ty
tam đến các đối tượng quan trọng khác là các đại lý kinh doanh cùng mặt hàng kim khí có khả năng hợp tác làm ăn với công ty. Bên cạnh đó công ty cũng chưa quan tâm nhiều đến việc phân loại các đối tượng khách hàng mà đặc biệt là những khách hàng quen thuộc và các khách hàng có khả năng làm ăn lâu dài cũng như những khách hàng sẽ mua khối lượng hàng lớn của công ty.
+Việc quan tâm và khuyến khích các thành viên của kênh cũng chưa được sự quan tâm nhiều của công ty. Nguyên nhân là do sự phân bố của các mắt xích trong hệ thống kênh là khá rời rạc. Khi hệ thống các xí nghiệp và cửa hàng được đặt rải rác ở nhiều nơi thì khó lòng công ty có thể có được sự quan tâm chu đáo và khuyến khích các thành viên của kênh . Sự làm việc hiệu quả của các thành viên trong kênh sẽ quyết định hiệu quả kinh doanh của toàn công ty. Vì vậy quan tâm đến các thành viên của kênh cũng chính là quan tâm đến sự phát triển chung của toàn công ty.
+ Cuối cùng là hạn chế của công ty trong việc tổ chức hệ thống kênh. Nguyên nhân của hạn chế này xuất phát từ hệ thống kênh tiêu thụ đã cũ của công ty. Nếu như mục tiêu chung của công ty trong thời gian tới là mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm thì với cơ cấu tổ chức hệ thống kênh như hiện nay công ty sẽ gặp phải khó khăn lớn. Vì vậy, tổ chức lại cơ cấu hệ thống kênh tiêu thụ là điều mà công ty nên làm trong thời gian sắp tới.
Đứng trước những khó khăn này công ty cần có những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh tiêu thụ sao cho hợp lý và đạt hiệu quả cao nhất.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI