1 .2 3 Đánh giá quá trình tuyển dụng và lựa chọn
3.2.4. Tạo điều kiện nâng cao thu nhập cho lực lượng bán hàng
Hoạt động bán hàng cá nhân là hoạt động mang tính sáng tạo, đòi hỏi sự năng động và mang tính cá nhân cao. Chế độ lương cơ bản mà công ty đang áp dụng tuy bảo đảm cho nhân viên bán hàng có một khoản thu nhập ổn định, ít bị rủi ro về mặt tài chính Công ty dễ dàng tính được chi phí tiền lương cho lực lượng bán hàng. Song nó không khuyến khích được những nhân viên bán hàng giỏi làm việc hết khả năng của mình. Vì vậy với cách thức trả lương này, thù lao mà mỗi nhân viên nhận được phụ thuộc vào thời gian mà họ làm việc chứ không phải năng suất và một nhân viên bán hàng làm việc cầm chừng, những nhân viên bán hàng giỏi cũng chỉ được trả lương bằng những nhân viên bán hàng tồi. Do đó, cách thức trả lương này này là chưa thật sự phù hợp, công ty nên thay đổi chế độ thù lao, động viên khuyến khích để vừa bảo đảm cho nhân viên bán hàng có một khoản thu cố định, đồng thời họ sẽ có thêm một khoản thu khác tương ứng với năng lực và kết quả làm việc của họ đạt được.
Công ty nên sử dụng chế độ trả thù lao lương cộng hoa hồng để khuyến khích các nhân viên bán hàng làm việc hết sức mình. Công ty cần tính toán để đưa ra một mức lương cố định, mức lương này phải bảo đảm nuôi sống nhân viên bán hàng và gia đình họ đồng thời xác định các mức mà tại đó các nhân viên bán hàng sẽ nhận được thêm một khoản thù lao tương ứng với nỗ lực của họ đã bỏ ra. Hiện nay, mức lương của nhân viân bán hàng của Công ty Quý
Hạnh là 1.500.000đ/tháng. Ngoài mức lương cơ bản Công ty nên được thưởng dựa vào hiệu quả công việc của mình.
Ví dụ đối bộ phân nhân viên bán ô tô cần có chế độ thưởng như sau: Bán được 1 xe thưởng 500.000đ đến 1.000.000đ tuỳ thuộc vào từng thời điểm của thị trường vào tuỳ thuộc vào vùng thị trường xác định. Đối với bộ phận kinh doanh xe máy thì chế độ thưởng được căn cứ trên tổng số xe tiêu thụ trong 1 tháng tuỳ theo từng vùng thị trường khác nhau. Còn ở bộ phận kinh doanh phụ từng căn cứ thưởng sẽ dựa trên doanh thu bán hàng hàng tháng.
Ngoài tiền thưởng cho các nhân viên hoàn thành chỉ tiêu Công ty Quý Hạnh cũng nên áp dụng biện pháp xử phạt vi phạm, phạt không hoàn thành chỉ tiêu...
Nhìn chung những biện pháp này sẽ phát huy hiệu quả tốt trong việc tận dụng tối đa sự nỗ lực của nguồn nhân lực tuy nhiên nhiều lúc cũng gây ức chê đối với nhân viên bán hàng.
Bên cạnh đó Công ty Quý Hạnh cần nỗ lực hết sức tạo cho đội ngũ nhân viên bán hàng những điều kiện thuận lợi để họ hoàn thành nhiệm vụ. Đó là việc hỗ trợ lực lượng bán hàng phương tiện đi lại, chi phí tiếp khách, điện thoại...Điều này chẳng những giúp đội ngũ đại diện bán hàng yên tâm công tác mà còn giúp doanh nghiệp ngày càng mở rộng thị trường cuả mình. Đây là cơ sở cho sự pháp triển cao hơn của Quý Hạnh.
Công ty có thể tham khảo cách sau đây để tính định mức về các doanh thu cho các nhân viên bán hàng. Giả sử công ty ấn định mức lương cố định cho một nhân viên bán hàng là 1.500.000đ/ 1 tháng, chi phí đi lại là 500.000đ và các chi phí khác như phúc lợi, giám sát, quản lý là 500.000đ, như vậy tổng chi phí cho một nhân viên bán hàng là 2.500.000đ/ 1 tháng và tỷ lệ lãi gộp mà công ty kỳ vọng là 10% ta có công thức tính điểm hoà vốn như sau:
G C BFB=
G: tỷ lệ phần trăm lãi gộp Trong ví dụ trên ta có: 25 1 , 0 5 , 2 BFB= = triệu đồng
Như vậy với mức trả thù lao đó thì mỗi tháng một nhân viên bán hàng phải đạt mức doanh thu tối thiểu là 25 triệu đồng mới đảm bảo cho công ty hoà vốn. Căn cứ vào điểm định mức đó công ty sẽ đề ra các mức mà tại đó nhân viên bán hàng sẽ nhận được phần trăm hoa hồng. Với cách trả thù lao như vậy các nhân viên bán hàng sẽ có động lực để làm việc hết sức mình vì họ sẽ nhận được một khoản thù lao tương ứng. Tuy nhiên khi xác định các đinh mức cho nhân viên cho nhân viên bán hàng công ty cũng cần phải chú ý đến số lần tiếp xúc với khách hàng trong đó khuyến khích các nhân viên bán hàng khi họ tìm được những khách hàng mới ở vùng thị trường mới.
3.2.5. Động viên,khuyến khích và tạo điều kiện phát triển cá nhân
Bên cạnh đó, Công ty cần sử dụng các hình thức động viên khuyến khích cho phù hợp. Tuỳ vào các đặc điểm nhân khẩu của từng nhân viên bán hàng mà công ty có thể áp dụng các hình thức động viên khuyến khích khác nhau.Đối với những nhân viên đã có tuổi, gia đình đông người thì khuyến khích, khen thưởng về vật chất, tài chính mang lại kết quả cao hơn. Còn đối với những nhân viên bán hàng trẻ có trình độ học vấn, có năng lực, những nhân viên gia đình ít con thì hình thức động viên khuyến khích bằng tinh thần lại phát huy tác dụng như: Giao cho họ phụ trách những công việc đòi hỏi kỹ năng cao hơn, có triển vọng thăng tiến cao, đề cử họ vào những vị trí quản lý, lãnh đạo, thăng chức...
3.2.6. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng
Để có những quyết định về thù lao, động viên khuyến khích phù hợp đúng người, đúng mức, Công ty cần có sự đánh giá nghiêm túc, công bằngkết quả thực hiện cửa từng nhân viên bán hàng. Trước hết Công ty dựa vào chính
ghi chép của nhân viân bán hàng như các báo cáo bán hàng gồm: báo cáo về kế hoạch hoạt động và báo cáo chi tiết về kết quả hoạt động. Đồng thời Công ty cũng cần kham khảo ý kiến của những người quản lý trực tiếp nhân viên bán hàng đó như: tổ trưởng, trưởng phòng và ý kiến của những nhwn viên bán hàng khác. Công ty cũng cần có sự kiểm tra, giám sát thường xưyên để đame bảo những thông tin ấy là chính xác.
Công ty cần xây dựng các chỉ tiêu đánh giá rõ ràng và các chỉ tiêu này phải xuất phát từ mục tiêu chung của Công ty và mục tiêu của bán hàng trực tiếp. Các chỉ tiêu đánh giá phải phản ánh được cả mặt định tính và định lượng và người tiến hành đánh giá cần phải được học về các kỹ năng và phương pháp đánh giá. Như vậy mới đưa ra được những chỉ tiêu,cách thức đánh giá phù hợp, kết qủa đánh giá mới đảm bảo tính công bằng.
Các chỉ tiêu đánh giá mà Công ty có thể sử dụng là: doanh số bán, số lượng bán, số lần gặp gỡ và chào hàng của họ, những kiến thức về sản phẩm, hiểu biết khách hàng và đối thủ cạnh tranh...
Qua trình đánh giá Công ty cần tiến hành đánh giá chính thức thành tích của mỗi nhân viên bằng cách so sánh trực tiếp kết quả mà nhân viên đó dạt được so với kết quả của các nhân viên bán hàng khác, Công ty nên tiến hành so sánh giữa các nhân viên hoạt động trên cùng một vùng thị trường và phụ trách cùng một chủng loại sản phẩm với nhau. Đồng thời so sánh kết quả đạt được với các chỉ tiêu đã đặt ra và so sánh với kết quả trong quá khứ của nhân viên bán hàng đó.
Từ kết quả đánh giá đó Công ty sẽ đưa ra những điều chỉnh phù hợp. Cần nghiêm khắc phê bình thậm chí buộc thôi việc đối với những nhân viên không có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc, những nhân viên có thái độ không trung thực, khả năng phục vụ khách hàng kém...và động viên khuyến khích kịp thời đối với những nhân viên có thành tích cao, có năng lực.
Trong qúa trình dánh giá, người lãnh đạo cần tránh mắc phải những sai lầm như đưa ra các chỉ tiêu quá khắt khe, nương nhẹ tay hay bình quân san
đều, tránh không có sự thiên vị, không được để cho tình cảm cá nhân chi phối kết quả của qúa trình đánh giá. Kết quả của những sai lầm này có thể dẫn đến công ty bị mất những nhân viên bán hàng giỏi, làm nảy sinh những gian lận trong báo cáo của các nhân viên bán hàng, nảy sinh những bất bình trong lực lượng bán hàng...Điều đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của công ty cũg nhe hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty.
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ NHẰM TỐI ƯU HOÁ QUẢN TRỊ LỰC
LƯỢNG BÁN.
3.3.1. Giải pháp nghiên cứu thị trường và khách hàng mục tiêu
Kết quả hoạt động nghiên cứu thị trường sẽ là cơ sở, xuất phát điểm cho hoạt động lập kế hoạch của Công ty. Nếu không dựa vào những thông tin từ thị trường thì việc ra quyết định và lập kế hoạch của Công ty không trách khỏi những sai sót, thậm chí có thể dẫn đến kết quả tồi tệ. Hiện tại Công ty Quý Hạnh đã quan tâm đến công tác nghiên cứu và phân đoạn thị trường nhưng qui trình nghiên cứu mới chỉ giai đoạn sơ lược. Trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay Công ty muốn duy trì và tăng trưởng để có thể có vị trí trên thị trường sản phẩm ô tô, xe máy vốn luôn diễn ra gay gắt thì buộc Công ty phải có những biện pháp và công cụ nghiên cứu thị trường và khách hàng mục tiêu một cách tối ưu với chi phí phù hợp.
Công ty có thể tiến hành một cuộc điều tra chính thức bằng cách lập ra một tổ nghiên cứu thị trường, đó phải là những người có trình độ, có khả năng phân tích và làm việc với thị trường.
Công ty có thể thuê những tổ chức chuyên làm về nghiên cứu thị trường, tuy nhiên theo cách thức này công ty phải tốn một khoản chi phí tương đối lớn nhưng kết quả thu được có đọ chính xác cao và có hệ thống.
Bên cạnh đó công ty có thể sử dụng chính lực lượng bán hàng cá nhân của mình để tiến hành nghiên cứu thị trường, vì lực lượng bán hàng cá nhân là những người trực tiếp làm việc vợi thị trường, công việc của họ là tiếp xúc với khách hàng, do đó công việc thu thập thông tin của khách hàng cũng là
việc của họ phải làm khi họ muốn trở thành người bán hàng giỏi. Đồng thời họ cũng nắm rõ thông tin về đối thủ cạnh tranh. Vì vậy việc sử lực lương bán hàng cho hoạt động nghiên cứu thị trường là rất phù hợp. Song để các thông tin đó có hệ thống và giúp ích cho các quyết định Marketing thì Công ty cần có những biện pháp tổ chức và quản lý chặt chẽ, công ty cần thiết kế các bảng câu hỏi trong đó phản ánh mức độ hài lòng, những kiến nghị và đánh giá về các sản phẩm hiện tại của Công ty. Trong bảng câu hỏi Công ty cần đưa và các đánh giá nhận xét của khách hàng về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để khách hàng so sánh, lựa chọn từ đó Công ty phân tích được đánh giá được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh.
Công ty cũng có thể kết hợp giữa thuê ngoài và lực lượng bán hàng của công ty. Đây là cách phù hợp nhất với điều kiện hiện nay của Công ty, nó đảm bảo mức độ tin cậy và chi phí không quá cao.
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing và các chương tình Marketing-Mix
- Chính sách sản phẩm:
+ Kiến nghị đối với công ty Việt Nam Suzuki:
Việc đưa bất kì một sản phẩm mới nào cũng phải xuất phát từ việc nghiên cứu kỹ thị trường bởi quyết định tung sản phẩm vào thị trường sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số bán của đại lý. Căn cứ vào phản ứng của khách hàng trên thị trường, các đại lý nên có quyết định đúng đắn trước việc nhận hay không nhận sản phẩm đó vì nếu nhận mà bán được thì không sao, còn không bán được việc phải bỏ ra chi phí lớn để bảo quản sản phẩm là không tránh khỏi. Ngoài ra còn bị tồn đọng vốn ảnh hưởng việc kinh doanh.
Hiện tại công ty đã có hơn 10 sản phẩm xe máy và 6 sản phẩm ô tô. Các loại được giới thiệu trên thị trường nhưng không phải trong mọi thời điểm công ty đều có đầy đủ chủng loại sản phẩm để khách hàng lựa chọn dẫn tới việc đại lý bị thất thu. Do đó,Công ty phải nghiên cứu để thiết kế sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu nhu cầu cũng như điều kiện đường xá ở Việt Nam.
Tuy nhiên, trong một điều kiện xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu con người ngày càng cao thì sản phẩm của công ty không chỉ dừng ở các sản phẩm phục vụ nhu cầu đi lại ở xe số mà còn sản xuất cả xe ga và xe thể thao cho tầng lớp thanh niên, tầng lớp có thu nhập cao, sự đa dạng hoá sản phẩm này có tác dụng tích cực đến việc tiêu thụ sản phẩm cho công ty.
+ Kiến nghị đối với công ty Quý Hạnh
Tuy sản phẩm của công ty tuỳ thuộc vào hãng Suzuki nên công ty nên bổ sung một số giá trị gia tăng cho sản phẩm để sản phẩm hoàn thiện hơn như đối với sản phẩm ô tô,công ty có thể trang bị thêm một số thiết bị như máy nghe nhạc, nước hoa, điều hoà... tạo cho sản phẩm hoàn thiện hơn để cạnh tranh cùng các đối thủ cùng một hãng.
- Chính sách giá
Đối với mỗi đại lý của Suzuki họ đều được hưởng một phần chiết giá giống nhau nhưng để có khả năng cạnh tranh, Quý Hạnh nên cắt giảm phần hoa hồng cho khách ở mức cao nhất có thể bằng cách giảm chi phí tối đa. Đây là công cụ cạnh tranh tối ưu nhất so với các đại lý cùng hãng Suzuki.
- Chính sách phân phối
+ Đối với công ty Việt Nam Suzuki:
Công ty Việt Nam Suzuki không nên mở rộng thị phần của mình bằng lập thêm đại lý bán hàng và bảo hành sản phẩm bởi số lượng đại lý hiện nay đã phân bổ tương đối đồng đều trên toàn quốc mà công ty nên đầu tư chiều sâu cho các đại lý hiện có của mình bởi việc mở quá nhiều đại lý mà trong đó có một số đại lý hoạt động cầm chừng thì không bằng việc duy trì số lượng ở mức vừa phải nhưng hiệu quả tăng lên gấp nhiều lần.
+ Đối với công ty Quý Hạnh
Với sản phẩm ô tô nên tăng cường mở rộng thị trường tiêu thụ ra các tỉnh Hải Dương, Hải Phòng, Bắc Ninh, Bắc Giang. ở đó chưa có đại lý ô tô Suzuki hoạt động mà nhu cầu cho phương tiện vận chuyển nhỏ là rất lớn bởi ở một số
tỉnh này các phương tiện vận chuyển như: xe đầu ngang, xe công nông đã bị cấm sử dụng.
Với sản phẩm xe máy
Thị trường Hà Nội đã bão hoà mặc dù một số chính sách như cấm đăng ký đã bị xoá bỏ nên công ty muốn tồn tại và phát triển công ty nên tập trung kênh phân phối cho các cửa hàng bán lẻ xe máy ở các tỉnh thành lân cận.
- Chính sách xúc tiến
+ Đối với Công ty Việt Nam Suzuki
Hiện đại hoá các Showroom với việc trưng bày sản phẩm lộng lẫy, trang trọng, đẹp đẽ, sạch sẽ bao gồm cung cấp trang thiết bị, trưng bày xe trong cửa hàng tạo uy tín lớn mạnh của hãng xe Suzuki.
Cung cấp sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo hơn, kéo dài thời gian bảo hành và thời gian kiểm tra định kỳ miễn phí, cung cấp phụ tùng với giá bán hợp lý nhằm lôi kéo khách hàng sử dụng các sản phẩm của công ty
. Mở rộng các hình thức khuyến mại cho khách hàng.
. Quảng cáo bằng cách tài trợ cho các chương trình truyền hình.