1 .2 3 Đánh giá quá trình tuyển dụng và lựa chọn
2.3.1.Cơ cấu tổ chức và qui mô lực lượng bán,các hình thức hoạt động tạ
chủ yếu ở Công ty.
* Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty
Công ty sử dụng kết hợp nhiều mô hình trong tổ chức lực lượng bán hàng. Do khách hàng của công ty phân tán về mặt địa lý và qui mô khách hàng tương đối lớn, sản phẩm của công ty mang tính tiêu chuẩn hoá. Dựa vào những đặc điểm đó, công ty đã tổ chức mô hình lực lượng bán theo sản phẩm: hình thành 3 tổ kinh doanh (Tổ kinh doanh chuyên về sản phẩm ô tô Suzuki, xe máy Suzuki và phụ tùng). Trong mỗi tổ này lại hình thành các nhóm thị trường khác nhau: thị trường Quảng Ninh - Hải Phòng, Hải Dương - Hưng Yên, Bắc Ninh - Bắc giang, Hà Nội - Hà Tây...
Lực lượng bán hàng của công ty đã được tổ chức rõ ràng và hợp lý nhưng vẫn chưa mang tính khoa học do công ty chưa nghiên cứu thị trường khách hàng một cách kỹ lưỡng nên không tránh khỏi sự trùng lặp, nhiều nhân viên bán hàng cùng được phân công phụ trách trong một khu vực dẫn đến nhận thức về trách nhiệm của họ chưa được rõ ràng và có thể sẽ có nhiều nhân viên cùng đến chào hàng cho một khách hàng làm cho chi phí bán hàng tăng lên. Việc sử dụng các tiêu chí để hình thành nên tổ và nhóm vẫn còn mơ hồ hay nói đúng hơn là mô hình tổ chức lực lượng bán hàng của công ty không đi theo một mô hình cụ thể. Ngay việc hình thành qui mô địa bàn của các nhóm cũng chỉ mang tính chất hình thức, chưa được tính toán cụ thể như các chỉ tiêu về tiềm năng tiêu thụ, khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế ...đã dẫn đến có sự chênh lệch khá cao trong doanh thu của các nhóm. Chính sự chênh lệch đó làm cho sự phân công công việc cho mỗi nhân viên bán hàng là không phù hợp vì sẽ có nhân viên phải đảm nhận khối lượng công việc khá lớn hay phải di chuyển trên một phạm vi quá rộng xong lại có những nhân viên lại quá nhàn rỗi...
Điều đó dễ làm cho nhân viên nảy sinh tiêu cực trong lực lượng bán hàng hoạt động có hiệu quả thì trước hết công ty cần phải thoả mãn chính các nhân viên bán hàng sau đó mới có thể thoả mãn khách hàng.
Tổng số nhân viên bán hàng và đại diện thương mại của công ty là 47 người/124 người chiếm 38%. Trong đó có 15 nhân viên bán hàng bên ngoài công ty, 22 nhân viên bán hàng tại cửa hàng, 10 nhân viên giao hàng, kiểm kê sổ sách...Về trình độ, số nhân viên tốt nghiệp đại học là 25, cao đẳng là 5, trung cấp là 10 người. Như vậy trình độ bán hàng của nhân viên vẫn ở mức thấp. Việc xác định qui mô lực lượng bán hàng ở công ty chưa được hợp lý. Số nhân viên bán hàng tại cửa hàng quá nhiều còn số nhân viên bán hàng bên ngoài công ty vẫn còn thiếu.Do đó, những lần gặp gỡ và tiếp xúc trực tiếp mới chỉ được thực hiện với những khách hàng có qui mô lớn, những khách hàng quan trọng. Khối lượng công việc mà mỗi nhân viên bán hàng trực tiếp phải đảm nhận là tương đối lớn, vì vậy họ không có nhiều thời gian để dành cho việc tìm kiếm khách hàng mới và làm dịch vụ khách hàng. Điều đó đã ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu phát triển thị trường mới và củng cố thị trường mới của công ty. Công ty xác định qui mô lực lượng bán hàng chủ yếu dựa trên phương pháp phân bổ ngân sách, chưa xác định cụ thể công việc mà một nhân viên bán hàng cụ thể cần phải đảm nhiệm vì vậy qui mô lực lượng bán của công ty chưa phù hợp và hiệu quả mà lực lượng bán hàng đạt được là chưa cao.
*Các hình thức và hoạt động chủ yếu của lực lượng bán hàng:
Hiện nay,công ty đang áp dụng 2 hình thức bán hàng chính đối với lực lượng bán hàng là: bán hàng bằng cách gặp trực tiếp khách hàng và bán hàng trực tiếp qua các Showroom. Hình thức bán hàng trực tiếp mới được áp dụng trong những năm gần đây. Trước đó, mỗi nhân viên bán hàng chỉ thụ động chờ khách hàng đến, chưa có hoạt động tìm kiếm khách hàng mới. Hình thức này bị các đối thủ cạnh tranh tấn công và chiếm mất một số đoạn thị trưòng nên buộc công ty phải thay đổi hình thức bán, mở rộng mạng lưới tiêu thụ và tích cực tìm kiếm khách hàng mới.
Lực lượng bán hàng của công ty được trải ra theo vùng địa lý, họ đến tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là những tổ chức, doanh nhiệp, nhà thương mại...để chào bán sản phẩmcủa công ty. Các nhân viên bán hàng hoạt động tương đối độc lập, họ có trách nhiệm truyền đạt thông tin về công ty, về sản phẩm đến với khách hàng tiềm năng, từ đó thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của công ty.
Hình thức bán qua các cửa hàng, các chi nhánh tiêu thụ và các đại lý là những hình thức bán truyền thống và mang lại doanh thu chủ yếu. Các nhân viên bán hàng bên trong có nhiệm vụ tiếp nhận các đơn hàng và đi giao hành cho khách. Họ có trách nhiệm trả lời mọi thắc mắc của khách hàng có thể là trực tiếp bằng điện thoại hay qua thư từ và bán sản phẩm của công ty tại các cửa hàng.
2.3.2. Thực trạng hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của Công ty.
*Tuyển chọn lực lượng bán hàng
Công ty có thể tuyển chọn lực lượng bán hàng từ nhiều nguồn khác nhau có thể là các sinh viên chuyên ngành kinh tế và đặc biệt chuyên ngành marketing mới ra trường, nguồn từ lực lượng bán hàng của các đối thủ cạnh tranh, các trung tâm xúc tiến việc làm...Song do ảnh hưởng của tâm lý không thích thay đổi và sự ý thức về tầm quan trọng của hoạt động bán hàng và các kỹ năng phẩm chất mà một nhân viên bán hàng cần có để hoàn thành có hiệu quả công việc bán hàng nên công tác chủ yếu vẫn dựa vào nguồn của công ty, hầu hết lực lượng bán hàng của Công ty là được chuyển từ phòng ban khác sang hay dựa vào sự giới thiệu quen biết của các nhân viên trong Công ty. Với cách tuyển chọn đó Công ty đã bỏ qua nhiều nguồn mà từ đó Công ty có thể tuyển được những nhân viên bán hàng giỏi.
Quá trình đánh giá các ứng cử viên vẫn còn sơ sài, thường thì các ứng cử viên được đánh giá qua hồ sơ xin việc và một vòng phỏng vấn trực tiếp, các ứng cử viên được chọn qua hai vòng đó sẽ tiến hành thử việc tuỳ vào từng vị trí mà thời gian thử việc có thể từ một đến ba tháng. Trong quá trình đánh giá
vẫn còn chịu ảnh hưởng bởi tình cảm cá nhân, thường có sự thiên vị cho những người quen biết, đây cũng là hiện tượng khá phổ biến trong các doanh nghiệp tư nhân. Trong quá trình đánh giá các ứng cử viên, công ty chưa thật sự quan tâm đến các kỹ năng, phẩm chất mà một nhân viên bán hàng phải có như: khả năng giao tiếp, thuyết phục, tính sáng tạo, nhẫn nại...mà chủ yếu vẫn dựa trên trình độ học vấn và kinh nghiệm của họ.
*Huấn luyện lực lượng bán hàng
Công việc huấn luyện lực lượng bán hàng công ty chủ yếu là do chính lực lượng bán hàng của công ty tiến hành, những nhân viên mới sẽ được cung cấp những thông tin về công ty và về sản phẩm của công ty, những nhân viên bán hàng cũ của công ty có trách nhiệm hướng dẫn cho các nhân viên bán hàng mới để họ làm quen với công việc, thông thường khi một nhân viên được nhận vào làm thì sẽ được phân công làm việc đối với một nhân viên bán hàng cũ của công ty trong khoảng một tuần để học cách giới thiệu và trình diễn sản phẩm. Do đó hầu hết lực lượng bán hàng của công ty là chưa được đào tạo chính thức về nghiệp vụ và những kỹ năng bán hàng, họ làm việc dựa trên kinh nghiệm là chính. Song do lực lượng bán hàng bên ngoài công ty, đây là những nhân viên bán hàng đòi hỏi kỹ nâng cao chỉ mới được thành lập nên bước đầu công tác quản lý còn gặp nhiều khó khăn, công việc huấn luyện chưa có qui mô và kế hoạch định sẵn, mỗi nhân viên bán hàng phải tự trang bị cho mình những kiến thức cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Với hình thức huấn luyện này các nhà quản trị bán hàng hay các nhân viên bán hàng giỏi sẽ trở thành những nhà huấn luyện chính của công ty, đây cũng là hình thức huấn luyện mà phần lớn các công ty hiện nay thường áp dụng. Tuy nó giúp tiết kiệm chi phí song hiệu quả thường không cao vì kiến thức truyền tải thường không có hệ thống mang tính kinh nghiệm nhiều hơn, vì vậy nó không đảm bảo được những trình độ hiểu biết, những kiến thức kiến thức cần thiết của nhân viên bán hàng được huấn luyện đặc biệt là những kỹ năng khả năng bán của các nhân viên bán hàng.
Công ty chưa có chương trình tái tào tạo cho những đại diện bán hàng cũ, vì vậy hạn chế khả năng phát huy cũng như trình độ của họ bị tụt hậu so với lực lượng bán hàng của đối thủ cạnh tranh.
*Chế độ thù lao và đông viên khyến khích lực lượng bán hàng.
Hiện nay công ty đang áp chế độ lương cơ bản đối với lực lượng bán hàng, có nghĩa là mỗi nhân viên bán hàng đều được trả một mức lương cố định trong một tháng. áp dụng hình thức trả lương này công ty đã không dựa vào hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên bán hàng. Do hoạt đông bán hàng dã ngoại mới được sử dụng các nhân viên bán hàng vẫn còn chưa quen với công việc và nhà quản trị bán hàng chưa có kinh nghiệm trong công tác quản lý, các nhân viên bán hàng lại chưa được đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn, họ chưa thật sự tin vào khả năng của mình. Vì vậy mức lương cơ bản giúp họ an tâm hơn với công việc song hình thức này trở nên không phù hợp một khi lượng bán hàng của công ty đã quen với công việc và trở thành những nhân viên bán hàng thật thụ. Với chế độ trả thù lao đó sẽ không khuyến khích được sự nỗ lực làm việc của các nhân viên bán hàng đặc biệt là không khuyến khích các nhân viên bán hàng tìm kiếm các khách hàng mới vì đây là công việc đòi hỏi sự năng động và sáng tạo mà thường nó chỉ phát huy khi trả mức thù lao xứng đáng.
Thù lao đối với lực lượng bán hàng bao gồm thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp. Công ty trả thù lao cho lực lượng bán hàng đã gộp cả hai loại thù lao đó có nghĩa là tổng số tiền mà các nhân viên bán hàng nhận được hàng tháng đã bao gồm cả lương và công tác phí. Với cách xác định như vậy các nhân viên bán hàng có thể lạm dụng ít đi lại tiếp xúc với khách trừ công ty đưa ra qui định, các chỉ tiêu cụ thể như số lần tiếp xúc khách hàng, hạn ngạch về doanh thu...Tuy nhiên công ty chưa đưa ra được những chỉ tiêu đó vì vậy cách thức trả thù lao này không thích hợp.
Hình thức động viên khuyến khích mà công ty áp dụng chủ yếu bằng tinh thần, do đó không phát huy được hết năng lực của các nhân viên bán hàng.
Lương cố định cho mỗi nhân viên bán hàng của công ty hiện nay là 1.500.000đ/tháng, mức lương này được đánh giá là trung bình so với mức lương mà các doanh nghiệp tư nhân đang áp dụng.
Thù lao đối với lực bán hàng tại các chi nhánh là do người đại diện chi nhánh đó quyết định căn cứ vào hiệu quả làm việc cũng như doanh thu mà những nhân viên đó đạt được. Đối với các cửa hàng trưởng chi nhánh ngoài mức lương cơ bản họ còn được thêm phần chiết khấu trên giá trị khối lượng hàng mà họ tiêu thụ được. Tuy nhiên mức thù lao đối với nhân viên bán hàng theo hợp đồng có phần cứng nhắc kém linh động và vẫn còn mức thấp so với đối thủ cạnh tranh.
* Giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng
Việc giám sát lực lượng bán hàng thường được diễn ra thường xuyên, đối với mỗi tổ đều có một tổ trưởng phụ trách công việc của cả nhóm và có trách nhiệm giám sát hoạt động của từng thành viên trong nhóm. Tất cả các nhân viên trong tổ sẽ phải báo cáo cụ thể khối lượng công việc trong ngày của mình về cho cửa hàng trưởng và định kỳ hàng tuần các cửa hàng sẽ báo cáo kết quả làm việc của mình về cho trưởng phòng. Người quản trị lực lượng bán hàng sẽ tiến hành kiểm tra đánh giá và giám sát lực lượng bán hàng để kịp thời phát hiện ra những sai xót trong quá trình bán và đưa ra những điều chỉnh, đồng thời căn cứ vào đó người quản trị sẽ đưa ra quyết định khen thưởng, xử phạt đối với mỗi nhân viên. Đối với mỗi chi nhánh, đại lý tiêu thụ, họ thường xuyên định kỳ hàng tháng báo cáo kết quả kinh doanh của mình của mình về cho công ty. Người quản trị lượng bán hàng là những nhân viên phụ trách có trách nhiệm kiểm tra, đánh giá và giám sát để phát hiện những gian lận hay những vấn đề họ đang mắc phải, để từ đó điều chỉnh hỗ trợ kịp thời.
Quá trình đánh giá lực lượng bán hàng của công ty được dựa trên một số chỉ tiêu như: doanh thu, số lượng các đơn hàng, số lần tiếp xúc với khách hàng, đồng thời so sánh kết quả đã đạt được của các nhân viên bán hàng với định mức chung của công ty. Tuy nhiên, việc xác định các chỉ tiêu đánh giá
của công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu định lượng trong khi các chỉ tiêu định tính là một phần rất quan trọng để đánh giá năng lực của một nhân viên bán hàng mà trong nhiều trường hợp do bị phân công vào vị trí không thích hợp nên họ không phát huy được hết năng lực của mình. Các chỉ tiêu định tính thường là những kiến thức về sản phẩm, hiểu biết về khách hàng, cạnh tranh, chất lượng của công tác chào hàng, khả năng đưa ra quyết định...Việc đánh giá lực lượng bán hàng, công ty dựa vào một số thông tin trong báo cáo bán hàng, những thông tin từ phía khách hàng hay bằng sự quan sát trực tiếp. Nói chung quá trình đánh giá của công ty là được thực hiên tương đối nghiêm túc song các tiêu chuẩn để đánh giá là chưa thật sự phù hợp vì nó chưa góp phần vào việc xây dựng tinh thần làm việc của lực lượng bán hàng.
2.4. Đánh giá chung về quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Quý Hạnh.
* Điểm yếu
- Đội ngũ đại diện bán hàng của Công ty có trình độ và tuổi tác không đồng đều tạo cho Công tác quản lý, phân công lao động của các nhà quản trị gặp khó khăn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Các đại diện bán hàng trực tiếp còn rất ít không thể bù đắp nếu khoảng thiếu hụt xảy ra.
- Quá trình tuyển dụng lựa chọn, dào tạo và tái tào tạo chưa được chú trọng, và không có nội dung mục tiêu rõ ràng.
* Điểm mạnh
- Công ty ôtô Quý Hạnh có cơ cấu tổ chức đơn giản, gọn nhẹ vì vậy tính linh hoạt rất cao, dễ thay đổi ứng phó với nhưng tình hình mới.
- Đội ngũ nhân viên kỹ thuật giỏi nghiệp vụ.
- Sự năng động của Ban giám đốc đã giúp công ty Quý Hạnh vượt qua những thời điểm rất khó khăn để khẳng định vị trí của Công ty trong mạng lưới các đại lý của Suzuki trên toàn quốc.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH QUÝ HẠNH
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯƠC PHÁP TRIỂN CỦA