Nhà quản trị gặp khó khăn trong việc RQ Đ khi trong tổ chức tồn tại nhữ ng nhóm nhỏ chỉ chạy theo lợi ích riêng của m ình, không tu ân theo thực h iện đúng các quyết định của nhà quản tr ị. M ục tiêu cần đạt được là điều cốt yếu đối với một quyết định đưa ra như ng nếu nguồn lực t ài trợ cho việc thực hiện quyết định gặp khó khăn, xác định vấn đề và mục tiêu không rỏ ràng, mất cân xứng thông tin giữ a các cấp thì việc ra quyết định sẽ bị trì trệ, trường hợp xấu hơn là không ra được quyết định.
Giải pháp
Phải cân bằng tư ơng quan giữa mục tiêu đề ra và nguồn lực thự c sự của doanh nghiệp, phải biết rỏ vấn đề mình đang giải quyết để đư a ra đư ợc quy ết định đúng đắn nhất. N ếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một s ố trong những kỹ năng s au đây :
- Làm rõ vấn đề
Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trư ớc khi bạn khởi hành.
- Thiết lập cơ cấu để thực hiện
Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của qu á trình t hực h iện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt đư ợc và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.
- Trao đổi thông tin
Thông tin một cách rõ ràng cho ngư ời khác điều phải làm để đạt đư ợc quyết định. Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thự c h iện quy ết định mà không thông hiểu nhữ ng kết quả mong muốn đạt được và vai trò của h ọ, thì việc thực h iện sẽ không có hiệu quả.
Trang 39
Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thự c hiện một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có s ẵn tất cả các câu trả lời. Việc thự c hiện, nhất là đối với nhữ ng quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thư ờng là đặc b iệt. Không nên cố gắng tự làm t ất cả mọi việc.
- Mô hình hóa vai trò
Bạn phải m ô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cự c noi gương. H ãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sứ c tích cự c. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. N ếu bạn làm như vậy thì bạn m ới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên nhữ ng chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục t iêu hơn.
- Tin tưởng
Bạn hãy tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thự c hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt đư ợc. N gười ta thư ờng làm việc ở m ức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mứ c đó, miễn là nó hợp lý.
VD: Về vụ Vinashin: có nhiều lý do để mổ xẻ việc con tàu Vinashin bị đắm, như ng chính tân Chủ tịch T ập đoàn Vinashin hiện nay cho rằng, lý do lớn nhất là con người đã cố tình hay do yếu kém mà tạo nên những lỗ hổng “ chết người” trong quản trị t ài chính, doanh nghiệp.
Như đầu tư dàn trải, mua sắm tàu cũ nát, không hiệu quả, hay thành lập quá nhiều công ty con cháu, chi tiêu sử dụng vốn không đúng... Song, tất cả những yếu kém này được ôn g N guyễn Ngọc Sự, tân Chủ tịch Hội đồng thành viên, tóm gọn lại rằng, cái gốc đầu tiên là v ấn đề "con ngư ời" trong Tập đoàn, và từ đó, dẫn t ới những lỗ hổng "chết người" trong quản trị. Ban T ài chính kế toán của Vinashin không theo dõi trực tiếp việc huy động vốn từ nước ngoài mà lại để Ban kinh doanh lo. Khi tiền về, Ban Kinh doanh phân bổ cho các công ty con, đi vay nhưng không thúc đẩy việc trả nợ, chậm tiến độ. Ban T ài chính kế toán do không đư ợc giao nhiệm vụ nên không nắm được thông tin nợ nần. Rốt cục, nơi có chức n ăng về tài chính thì lại không nắm đư ợc tình hình vốn liếng, công nợ thự c s ự của T ập đoàn.
Bắt nguồn từ đó, việc điều phối giữ a các công ty, các ban rất yếu kém. K hi các đơn vị con thiếu vốn, như ng do không nắm đư ợc tình hình nên công ty mẹ không có sự hỗ trợ kịp thời, hậu quả là đơn vị đóng tàu làm chậm tiến độ. Tàu m ới đóng 1/3 thì hết tiền. Khi đó, các công ty đóng tàu rơi vào tình trạng, tàu đóng dở dang nên không bán được tàu và cũng không rút đư ợc vốn về. N guy hiểm hơn là, khi làm chậm tiến độ, chủ tàu
Trang 40
đặt đóng tàu đã hủy hợp đồng. Các công ty đóng tàu còn phải trả lại cả tiền chủ tàu đã ứng ra. Nhưng thự c t ế, tiền tạm ứng đó là khoản đã bỏ vào con tàu dở dang kia rồi. Trong khi đó, vai trò của kiểm soát viên trong Vinashin rất m ờ nhạt, làm việc không hết trách nhiệm. Ô ng Sự cho rằng, có lẽ m ột phần do cơ chế, m ột phần do trình độ nên hầu như , các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước hiện nay khó m à trông đợi vào các "kiểm soát viên này". Vì họ không thể thấy được các lỗ hổng quản trị trong Tập đoàn.
Tài liệu th am kh ảo
1. Quản trị học – PG S.TS Nguyễn Thị Liên Diệp – NXB Lao động xã hội
2. Quản trị học – Khoa Quản trị kinh doanh - Trư ờng Đ H Kinh Tế T P.HCM – NXB Phương Đông
3. Cẩm nang Quản lý hiệu quả - Kỹ năng r a quyết định – Robert H eller – D ịch giả: Kim Phượng, Lê Ngọc Phương Anh.
4. http://vef.vn /2010-12-06-vinashin-bai-hoc-quan-tri-cho-nhung-chu-tich-tap- doan
5. http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lanh-dao-danh-cho-nha-quan-ly/95-m o-
Trang 41
