• Thiếu kinh n ghiệm
Không có đủ kinh nghiệm để nắm bắt vấn đề nhanh chóng và giải quyết hiệu quả.
Giải pháp:
Bên cạnh việc trang bị tri thức, nhà qu ản trị cần thiết phải có kinh nghiệm đã qua. Kinh nghiệm tích lũy được có thể từ chính bản thân nhà quản trị trãi qua và/hoặc học hỏi từ kinh nghiệm của ngư ời khác mà chọn lọc, tích góp cho phù hợp với công tác của mình.
Trang 36
Cần vận dụng kinh nghiệm, tuy nhiên không nên lệ thuộc quá đáng vào kinh nghiệm, phải đúc kết kinh nghiệm trên cả hai phương diện thành công và thất bại, sử dụng hợp lý kinh nghiệm vào thực tiễn
Ví dụ: AOL bắt tay Time Warner: Đây đư ợc coi là vụ s áp nhập "tàn phá" nhất trong lịch sử các hãng công nghệ. Năm 2000, AOL chi tới 162 tỷ USD để m ua hãng giải trí lớn nhất thế giới và tạo nên công ty có giá trị ư ớc tính 350 tỷ USD. Hiện nay, s ố vốn hóa thị trư ờng của T ime Warner là 40 tỷ U SD còn AOL chỉ là 2 tỷ USD
• Sự xét đoán thiếu s áng suốt Tính kh ôn g quyết đoán
Là khi bạn không dám quyết định vì s ợ rủi ro hay thất bại.
Trì trệ
Là khi không dám đối mặt với vấn đề, mà chỉ giải quyết nhữ ng vấn đề không đâu.
Cường điệu tron g cảm xúc, hành động
Là khi bạn để cho tình hình chi phối bản th ân hay để cho cảm xúc chi phối m ọi viêc.
Do dự, à ơi
Không có lập trường rõ ràng, không nhiệt thành với quyết định hay sự lựa chọn của mình
Làm việ c n ửa vời
Lẫn lộn lung tung trong công việc. Đưa ra các quyết định không hiệu quả, chỉ để tránh tranh cãi m à cũng không giải quyết đư ợc vấn đề gì.
Tính bảo thủ
Nhà quản trị thư ờng cố gắng bảo vệ các quyết định của mình m à không dũng cảm nhận ra nhữ ng sai lầm, thậm chí đôi khi họ còn khăng khăng t iếp tục thực hiện quyết định mặc dù có những bằng chứ ng hiển nhiên về sai lầm mà họ mắc phải.
Giải pháp:
Trước tiên nhà qu ản trị cần rèn luy ện sự quy ết đoán trong ra quyết định, như ng đồng thời phải linh hoạt để có thể thích hợp với những thay đổi bất ngờ, tr ánh s ai lầm.
Khi xét đoán vấn đề cho công tác ra quyết định, nhà quản trị nên kết hợp nhữ ng tri thức có sẵn và những kinh nghiệm đã qua do bản thân tích lũy cũng như bài học kinh nghiệm từ người kh ác, định lượng và đánh giá vấn đề để đưa ra những xét đoán tốt phù hợp với thực tiễn và đáp ứng nhu cầu của tổ chứ c.
Trang 37
Ngoài ra, đối với các vấn đề đã là thông lệ hoặc trước đây đã giải quyết, nếu nhà quản trị bị hạn chế về kinh nghiệm hay những vấn đề có cấu trúc xấu thì điều quan trọng ở đây nhà quản trị cần nhữ ng khả năn g lự a chọn sáng tạo để ra quyết định. Trong trường hợp này nếu nhà quản trị vừa bị hạn chế về kinh nghiệm vừ a thiếu sự sáng tạo thì dễ dẫn đến ra quyết định m ơ hồ, thiếu cơ sở và hoàn toàn có khả năng thất bại.
Về lâu dài các vấn đề mà nhà quản trị gặp đều có cấu trúc xấu, vì vậy thiếu tính sáng tạo sẽ dẫn nhà quản trị đi theo lối mòn của nhữ ng việc đã xảy ra, không còn khả thi và phù hợp với tình hình thự c t ế. H ơn nữa, ngay cả khi đó là các vấn đề có cấu trúc tốt thì t ính sáng t ạo vẫn cần t hiết vì nó làm cho các giải pháp đa dạng và thích hợp hơn.
Giải pháp:
Nhà quản trị nên tận dụng và liên kết những ý tưởng m ới của nhân viên để đạt được kết quả m ới lạ theo mong muốn.
Nhà quản trị tự phát triển các kỹ năng và ph ẩm chất cá nhân, tích lũy kiến thứ c, phát triển tư duy sáng tạo và kinh nghiệm của bản t hân cũng như của người khác làm trong trường hợp tương tự, và phát huy tính sáng tạo trong những trường hợp cần thiết khi ra quyết định.
• Khả n ăng định l ượng:
Định lư ợng là phẩm chất liên quan đến khả năng sử dụng nhữ ng kiến thức toán học, những phương pháp định lượng trong quản trị. Đ ó là n hững kỹ thuật giúp nhà quản trị đạt đư ợc những quyết định hiệu quả nhất.
Nếu không sử dụng kỹ thuật định lượng trong công tác ra quy ết định, nhà quản trị s ẽ đánh mất những phương pháp khả quan trong việc phân tích và đánh giá vấn đề.
Giải pháp:
Kết hợp kỹ thu ật định lượng với những dữ liệu thu thập được để làm cơ s ở cho việc đánh giá vấn đề và ra quyết định.
VD: Năm 1980, IBM thuê Bill Gates và Paul Allen phát triển hệ điều hành cho m áy tính cá nhân của họ. Họ muốn mua trọn gói DO S như ng Gates đề nghị Microsoft sẽ giữ bản quyền và bán licens e với giá 6 USD trên mỗi m áy. IBM lập tức đồng ý vì cho rằng phần cứng m ới là bộ phận quan trọng. Cả nước Mỹ khi đó chỉ có vài nghìn m áy tính và giá mỗi máy tính lên tới cả nghìn USD (mà Micr osoft chỉ lấy có 6 USD), do đó số tiền thu đư ợc từ license sẽ nhỏ hơn nhiều s o với việc họ phải m ua trọn gói. T uy nhiên, sau này không chỉ IBM mà rất nhiều hãng khác tham gia sản xuất máy tính và Microsoft đã làm ăn phát đạt v ới số vốn hóa thị trường lên tới 220 tỷ USD .
Trang 38
• Quá thừa kinh nghiệm
Nhà quản trị có thừa kinh nghiệm, và đưa ra các quyết định của m ình chỉ thông qua nhữ ng kinh nghiệm của bản thân cũng rất dễ dẫn đến s ai lầm.
Giải pháp:
Cần có các nhìn s áng s uốt hơn, không nên dựa vào hoàn toàn vào kinh nghiệm của bản thân m à cần kết hợp với các yếu tố khác như môi trường, con ngườ, xã hội để giải quyết vấn đề một cách tốt nhất.