- Xem xét lại hành động hiệu chỉnh
2.Xây dựng KH
2.1. Lập KH trên cơ sở chiến lược kinh doanh của công ty.2.1.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh. 2.1.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh của công ty SMW là cơ sơ của việc phân tắch môi trường bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp. Mô hình PEST là công cụ hiệu quả giúp công ty nhận định những tác động của các yếu tố vĩ mô. Với môi trường ngành sản phẩm xây dựng, công ty nên phân tắch dựa trên mô hình năm áp lực cạnh tranh. Cụ thể mô hình như sau:
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành cửa nhựa: Bộ phận xây dựng chiến lược của công ty phải nhận diện được các đối thủ cạnh tranh trong ngành (số lượng công ty cạnh tranh, quy mô, khả năng cạnh tranh so sánh tương đối với công ty...) Chọn ra một số doanh nghiệp thực sự là đối thủ cạnh tranh trặc tiếp với công ty. Đây là cơ sở quan trọng để phác hoạ chân thực nhất hình ảnh của SMW trong ngành thông qua một số mô hình phân tắch nhóm chiến lược. Chằng hạn như thông qua sơ đồỘ mạng nhện Ấ giúp doanh nghiệp hình dung về điểm mạnh điểm yếu của mình để xây dựng chắên lược phù hợp. Có thể nhận định những áp lực với ngành cửa nhựa uPVC như sau
- Áp lực cạnh tranh tư phắa khách hàng: có thể nói khả năng lựa chọn của khách hàng trong ngành của xây dựng là rất lớn, bao gồm cả sản phẩm dòng cửa nhựa và các sản phẩm cửa chất liệu truyền thống khác. Để khoanh vùng khả năng
lựa chọn của khách hàng doanh nghiệp phải có cách thực để đưa những ưu việt của sản phẩm cửa nhựa hiệu quả, để khách hàng lựa chọn dòng cửa nhựa mà không phải các dòng cửa khác.
- Áp lực từ phắa nhà cung cấp: công ty sản xuất cửa nhựa nhập khẩu phụ kiện từ nước ngoài, các nhà cung cấp có ưu thế trong đàm phán bởi vậy mà doanh nghiệp cần có chắnh sách ổn định nhà cung cấp, đồng thời tăng khả năng tìm kiếm nhà cung cấp thay thế phòng trường hợp rủi ro.
- Áp lực từ sản phẩm thay thế: Có nhiều sản phẩm thay thế cho cửa nhựa như là của gỗ hay cửa nhôm. Tuy nhiên nó có những tắnh ưu việt hơn hẳn cho nên đánh giá áp lực này không lớn. Nhưng khi cạnh tranh về giá thì cũng là vấn đề mà các doanh nghiệp trong ngành phải quan tâm để đưa sản phẩm tới đông đảo khách hàng hơn.
- Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn: Thị trường cửa nhựa Việt Nam còn khá rộng mở, đây là động cơ rất lớn để các doanh nghiệp khác ra nhập ngành. Họ có thể là bất kỳ ai: doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào sản xuất phân phối sản phẩm tại Việt Nam, các nhà cung cấp ra nhập dọc, các nhà sản xuất sản phẩm thay thể chuyển sang sản phẩm cùng loại... Rất khó việc xác định đối thủ tiểm ẩn nhưng doanh nghiệp vẫn cần phải có những theo dõi và có những phương án dự phòng cũng như đối phó khi có biến động về thị phần của ngành.
Cùng với những phân tắch yếu tố bên ngoài doanh nghiệp đây là những yếu tố ảnh hưởng không riêng gì doanh nghiệp cho nên doanh nghiệp còn cần phải phân tắch những yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp. Để làm được điều đó công ty SMW cần xây dựng giá chuỗi giá trị của mình và từ đó phân tắch nhận ra những gì là hợp lý và chưa hợp lý.
Khi doanh nghiệp có những phân tắch đầy đủ về những yếu tố trong và ngoài doanh nghiệp thì đã có thể đưa ra chiến lược kinh doanh của mình. Điều quan trọng trong tập hợp các nhận định phức tạp từ quá trình phân tắch mà công ty có được sẽ
Sơ đồ: Ma trận SWOT Cơ hội O₁ O₂ O3 ... Thách thức T₁ T₂ T3 ... Điểm mạnh S₁ S₂ S3 ...
Chiến lược S/O Phát huy điểm mạnh nắm bắt cơ hội Chiến lược S/T Phát huy điểm mạnh vượt qua thách thức Điểm yếu W₁ W₂ W3 ...
Chiến lược W/O Khắc chế điểm yếu để
nắm bắt cơ hội
Chiến lược W/T Khắc chế điểm yếu vượt
qua thách thức
Việc lựa chọn chiến lược phụ thuộc vào những nhận định của doanh nghiệp: từ những phân tắch bên ngoài tìm ra cơ hội và nhận diện thách thức và phân tắch môi trường bên trong doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh điểm yếu. Hơn cả là hoàn cảnh thực tế (thời điểm, hành đọng của đối thủ cạnh tranh...) của việc ra quyết định lựa chọn chiến lược sẽ quyết định tắnh hiệu quả của chiến lược. Thực tế áp dụng cụ thể với SMW, một công ty cụ thể thì việc tổ chức xây dựng chiến lược kinh doanh thì phải có được bộ phận chuyên trách (phòng KH) đủ mạnh. Đơn cử như để nhận ra đâu là điểm mạnh điểm yếu. Không ắt công ty nhận diện điểm yếu của mình thành điểm mạnh dẫn đến sai lầm trong chiến lược. Để hạn chế điều đó thì đặt mình trong quan hệ so sánh tương đối với đổi thủ cạnh tranh là điều cần được làm thường xuyên.
2.1.2. KH cần cụ thể hoá chiến lược của công ty
Khi công ty đã lựa chọn xong chiến lược kinh doanh thì công việc tiếp theo là cụ thể hoá chiến lược. Đó chắnh là xây dựng hệ thống các KH theo tinh thần chiến lược. Giả định trường hợp công ty SMW theo đuổi chiến lược khác biệt hoá thì việc thiệt lập các KH chức năng cần thực hiện như sau: KH nhận đảm bảo đủ nhân lực thực hiện khác biệt hoá; KH tài chắnh xác định và phân bố tài chắnh phục vụ cho thực hiện chiến lược; KH nguyên cứu phát triển đảm bảo tắnh khác biệt của sản phẩm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh; KH Marketinh gửi thông điệp khác biệt hoá hiệu quả tới khách hàng; KH sản xuất thực hiện sự khác biệt hoá về sản phẩm. KH có thể linh hoạt cao nhưng chiến lược có tắnh ổn định cao, cần tránh tình trạng bịỘ kẹt Ấ giữa nhiều chiến lược, doanh nghiệp mất phương hướng trong cạnh tranh. Khi doanh nghiệp chọn một chiến lược cần toàn lực để theo đuổi nó còn khi chiến lược cần thay đổi doanh nghiệp phải chấp nhận thay đổi đồng bộ, tất nhiên một sự tốn kém là khó tránh khỏi. Như vậy cách tốt nhất là doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược một cách đúng đắn ngay từ đầu.
2.2. Đổi mới phương pháp xây dựng KH
- Công ty SMW cần thay đổi từ xây dựng KH theo phương pháp truyền thống sang theo hình thứcỘcuốn chiếu Ấ.Điều này công ty không thể làm ngay mà phải lập một lộ trình chuyển đổi.
- Các KH chức năng cũng cần có những thay đổi trong phương pháp để đảm bảo hai yếu tố là phản ánh thị trường và tác động hiệu quả vào thị trường.