II. HIỆU QUẢ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY NCS
2.Hoàn thiện theo Bản đồ chiến lược
Để thực hiện chiến lược một cách toàn diện, cần căn cứ theo bản đồ chiến lược. Trong đó quan trọng nhất là bốn yếu tố cân bằng về Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
Đơn vị: tỷ VNĐ
Doanh thu theo hoạt động kinh doanh theo năm 2011 2012 2013 2014 2015 Dịch vụ kỹ thuật đơn giản (lắp đặt) 20,00 30,00 35,00 35,00 35,00 Dịch vụ kỹ thuật cao (tư vấn, bảo trì, bảo hành, sửa chữa) 10,00 20,00 30,00 35,00 35,00 Dịch vụ nội dung 0,50 1,00 5,00 15,00 30,00 Tổng doanh thu 30,50 56,00 65,00 85,00 100,00
Lợi nhuận sau thuế 3,35 6,44 7,80 11,05 14,00
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu 11% 11,5% 12% 13% 14%
Vốn chủ sở hữu yêu cầu 6,00 8,00 12,00 14,00 16,00
Bảng 6.1. Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận của NCS telecom đến năm 2015
2.1. Về mặt tài chính
Để trở thành công ty trung bình trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ kỹ thuật và nội dung, đạt doanh thu kỳ vọng 100 tỷ VNĐ vào năm 2015 với lợi nhuận đạt 14% trên doanh thu. Công ty NCS cần thực hiện song song cả chiến lược giảm chi phí bằng cách tăng hiệu quả sản xuất và chiến lược tăng trưởng doanh thu.
2.1.1. Chiến lược tăng trưởng doanh thu
Mở rộng thị phần sang các nhà khai thác động, theo như mục tiêu đã đặt ra. Nâng cao doanh thu tại các khách hàng truyền thống bằng cách thâm nhập vào các dịch vụ kỹ thuật cao, cung cấp dịch vụ nội dung như game, bầu chọn… cho mạng di động 3G và chuẩn bị
cho 4 G (Chỉ tiêu cụ thể theo bảng 6.1). Tăng vốn chủ sở hữu cho công ty để khắc phục việc vốn ít bằng cách kêu gọi các cổđông sáng lập đóng góp thêm vốn và mời thêm các
2.1.2. Chiến lược hiệu quả sản xuất
Để tăng hiệu quả thì công ty NCS cần phải tối ưu hóa chi phí trực tiếp và gián tiếp. Đặt mục tiêu giảm chi phí vốn tổng cộng (bao gồm cả chi phí biến đổi và cốđịnh) trên doanh thu xuống dưới mức 76% (đảm bảo lợi nhuận trước thuế EBIT 24%-25%). Biện pháp để
tối ưu hóa chi phí bao gồm cả tăng năng suất lao động, bố trí công việc khoa học, tác phong làm việc chuyên nghiệp. Đầu tưứng dụng các tiến bộ công nghệ và trang bị mới. Sử dung tối ưu các tài sản cả hữu hình và vô hình cũng như tài chính của công ty.
2.2. Về mặt khách hàng
Vì khách hàng là mục tiêu trung tâm, là đối tượng chính của công ty, nên cần giải pháp khách hàng tổng thể toàn diện nhưng có các đặc thù với từng đối tượng. Khách hàng của dịch vụ kỹ thuật là các công ty hay doanh nghiệp lớn thì sẽ khác với khách hàng của dịch vụ nội dung là những người sử dụng cuối cùng. NCS cần tiếp tục tập trung vào các doanh nghiệp cung cấp thông tin di động. Công ty cần xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu của khách hàng và có cập nhật thường xuyên. Đối với khách hàng hiện tại, công ty cần có chính sách duy trì và tăng cường sự liên hệ với khách hàng. Giai đoạn từ 2010 đến 2015, công ty cần xác định khách hàng mục tiêu của mình là các nhà cung cấp thông tin di động VMS, Vinaphone, Vietnamobile, Gtel và Sphone. Mở rộng thị phần sang các dịch vụ kỹ
thuật cao như bảo trì, sửa chữa cho VMS, Vinaphone và Vietnamobile. Phát triển cung cấp dịch vụ nội dung cho mạng VMS, Vinaphone và Viettel vì đây là các mạng có lượng khách hàng lớn. Chuẩn bị và đón đầu xu thế chuyển sang di động 4G.
2.3. Về mặt nội bộ, khả năng học hỏi và phát triển
Công ty cần tập trung hoàn thiện các quy trình nội bộ, tăng cường đầu tư cho con người , hệ thống thông tin, xây dựng và nâng cao năng lực của đội ngũ lãnh đạo… để giúp cho quá trình triển khai chiến lược có hiệu quả.
2.4. Bản đồ chiến lược mới cho công ty NCS
Hình 6.2. Bản đồchiến lược mới cho công ty NCS