II. HIỆU QUẢ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY NCS
1. xuất hoàn thiện chiến lược theo mô hình DPM
1.1. Định hướng chiến lược cho công ty
Trong bối cảnh sự thay đổi công nghệ của các nhà khai thác di động từ 2G sang 3 G và tiến tới 4G. Do đó mức đầu tư sẽ tiếp tục tăng, tuy nhiên không có các nhà cung cấp dịch vụ di động mới. Chính sách hội nhập quốc tế theo các ràng buộc của WTO của Nhà nước Việt Nam sẽ gây ra áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt không chỉ giữa các công ty trong nước, mà còn xuất hiện các Công ty nước ngoài cạnh tranh cùng nghành nghề. Áp lực từ
giảm giá dịch vụ và sản phẩm do đặc thù phát triển của ngành Viễn thông.
1.1.1. Nâng cao vị thế doanh nghiệp
Công ty NCS cần phải phấn đấu nâng vị thế công ty trở thành công ty cỡ trung bình trong ngành. Để làm được điều nay NCS telecom cần đạt doanh thu ở mức 100 tỷ VNĐ vào năm 2015, lợi nhuận đảm bảo 14% trên doanh thu. Tăng cường nguồn lực nội tại như
vốn, trang bị công nghệ và sử dụng hiệu quả nguồn lực
1.1.2. Liên doanh liên kết
Đây là yêu cầu hết sức quan trọng, vì trong một môi trưởng kinh doanh mở, không một công ty nào có thể tồn tại độc lập. Mà cốt lõi là phải tồn tại cùng thị trường các đối thủ
cạnh tranh để phát triển. Chính vì vậy cần xác định mục tiêu chiến lược trong các hoạt
động liên kết, liên minh với các đối tác và các công ty trong cùng ngành. Liên minh với các đối thủ khác địa bàn hoạt động như các công ty cạnh tranh ở miền trung hay miền nam để khi cần thiết có thế huy động nguồn lực trong liên minh để thực hiện các dự án tren các địa bàn xa ma nguồn nhân lực của công ty bị hạn chế. Đồng thời tạo ra thế mạnh về tài chính và vốn đểđảm đương các công trình lớn.
44
1.2. Hoạch định mục tiêu cơ cấu ngành kinh doanh
NCS Telecom nên mở rộng trong lĩnh vực dịch vụ và giải pháp kỹ thuật, tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ kỹ thuật, tối ưu hóa và giảm thiểu các chi phí của công ty. Phát huy ưu thế của công ty để cung cấp thêm dịch vụ nội dung cho mạng di động.
Nâng cấp khả năng huy động nguồn nhân lực và máy móc cho các dự án lớn đòi hỏi nhiều nhân công trong thời điểm ngắn.
1.3. Hướng tới dịch vụ tổng thể cho khách hàng
Duy trì các mảng hoạt động hiện tại như xây lắp các công trình/thiết bị cho ngành viễn thông và các mạng di động Việt Nam. Mở rộng khả năng và cung cấp các dịch vụ kỹ
thuật cao như tư vấn, thiết kế, bảo trì, bảo dưỡng. Đây là loại hình dịch vụ khách hàng sẽ đem lại doanh thu và lợi nhuận cao. Kết hợp với các công ty trong NCS corp. để phát triển tiến tới cung cấp dịch vụ nội dung cho các nhà cung cấp dịch vụ di động 3G tiến tới cho 4G.
1.4. Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2015
Như đã đề cập ở phần trên, NCS lựa chọn chiến lược hướng tới giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng sẽ tập trung:
i) Về hiệu quả hoạt động: Giải pháp toàn diện và tốt nhất cho khách hàng bao gồm dịch vụ kỹ thuật cao. Tăng thị phần và doanh thu. Liên minh với các đối tác và các công ty cùng ngành. Tối ưu hóa chi phí. Hạn chế rủi ro.
ii) Xác định khách hàng mục tiêu: Khách hàng mục tiêu là các nhà cung cấp dịch vụ
thông tin di động ở Việt Nam như Mobifone, Vinaphone, Viettel, EVN telecom, SPT,
Vietnamobile, VTC/CMC. Do đặc thù về mặt công nghệ nên cần có mối quan hệ tốt với các hãng cung cấp thiết bị nước ngoài như NEC, Ericsson, ZTE, Huawei và mở rộng sang Alcatel, Nokia-Siemens.
iii)Đổi mới, cải tiến: Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành cạnh tranh. Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm bằng các giải pháp hội tụ Viễn thông và công nghệ thông tin. Cải tiến dịch vụ khách hàng.
1.5. Vẽđề xuất hoàn thiện chiến lược của NCS theo DPM
46