III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦACÔNG TY NCS 1.Môi trường vĩ mô của Ngành
5. Phân tích SWOT củacông ty NCS
5.1. Cơ hội
Có thể thấy sự phát triển nhanh chóng của các dịch vụ viễn thông mà đặc biệt là thông tin di động sẽ tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển của công ty NCS. Đó là tiến trình chuyển
đổi từ công nghệ 2G sang 3G của các mạng thông tin di động sẽ cần phải triển khai hơn 20.000 trạm BTS kèm theo đó là 15.000 bộ vi ba. Cùng với đó là yêu cấu cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng trên các mạng di động cho người dân.
5.2. Thách thức
Tuy cơ hội có nhiều nhưng thách thức cũng không ít, do sự canh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp dịch vụ di động nên dẫn tới xu thế giảm giá. Điều này tất yếu sẽ dẫn đến sự
cạnh tranh về giá của các công ty cung cấp dịch vụ kỹ thuật. Trong khi đó, lương và thu nhập của người lao động luôn đòi hỏi phải tăng do để bù đắp cho công sức họ bỏ ra cũng như sự suy giảm mức sống do lạm phát tăng. Đây là bài toán rất khó cần giải quyết vì chi phí sẽ tăng nhưng giá đầu ra lại phải giảm.
5.3. Điểm mạnh
Công ty NCS có đội ngũ kỹ sư trẻ, giầu nhiệt huyết, trình đô tiếng Anh tốt nên khả năng tiếp thu cái mới nhanh. Công ty cũng đã duy trì được công việc thường xuyên với Mobifone. Đồng thời có cơ hội tiếp cận với những khách hàng mới như Vietnamobile, VNP. Đội ngũ lãnh đạo Công ty đều là những người có thời gian công tác lâu năm trong nghành Bưu điện (khoảng 15 năm) nên vẫn duy trì được mối quan hệ với một số khách hàng.
NCS đã biết liên kết với một số Công ty có thâm niên hoạt động trong lĩnh vực này như
Kasati, Kinh Đô để cùng cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Một thế mạnh nữa mà NCS có được đó là do nằm trong cùng nhóm của NCS Corp., một doanh nghiệp mạnh về cung cấp sản phẩm cũng như dịch vụ Công nghệ thông tin nên NCS telecom có thể phát huy
được khả năng của mình trong xu thế hội tụ Công nghệ thông tin và truyền thông.
Tuy có điểm mạnh nhưng trên thực tế Công ty NCS vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức.Thị phần công ty còn rất nhỏ, chi chiếm vài % trên tổng thị phần. Các đối thủ cạnh tranh của Công ty đều đã có thời gian tham gia thị trường lâu hơn, họđã duy trì được mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng và đối tác nước ngoài. Đội ngũ kỹ sư của Công ty còn non kinh nghiệm cần phải đào tạo nhiều hơn.
Bảng 4.5: Tổng hợp SWOT của công ty NCS
Cơ chế quản lý của NCS vẫn đang trong quá trình hoàn thiện. Tổ chức bộ máy Marketing còn hết sức sơ sài, không phát huy được hiệu quả làm Marketing. Chưa có người lãnh đạo
Marketing, nhóm Marketing chỉ có 2 người nằm trong phòng Kế hoạch Kinh doanh và
32
Do đặc thù hoạt động trong ngành kỹ thuật cao, có tính kế thừa về Công nghệ nên khách hàng có quan điểm là hợp tác lâu dài với các đối tác truyền thống chứ không muốn thay
đổi. Khi cần huy động một lượng kỹ sư và nhân công lớn thì đối thủ cạnh tranh dễ dàng thực hiện do đã có kinh nghiệm nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực này, giá dịch vụ của họ thường cao hơn phía NCS vì là thầu chính. Công việc cần triển khai trên phạm vi rộng, có thể trải dài trên nhiều vùng của Việt Nam nên việc quản lý cũng như duy trì cam kết chất lượng dịch vụ là hết sức khó khăn, đòi hỏi đội ngũ quản lý phải hết sức chuyên nghiệp.
Cần tăng chi phí để đầu tư cho đội ngũ kỹ thuật cũng như trang bị, công cụ lắp đặt theo yêu cầu của công việc. Doanh thu phần dịch vụ của NCS còn thấp, vốn ít.
Bảng tổng hợp SWOT của công ty NCS trình bày tại bảng 4.5
IV.KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG CHIẾN LƯỢC 1. Theo mô hình DPM 1. Theo mô hình DPM
1.1. Giải pháp toàn diện cho khách hàng
Cung cấp dịch vụ kỹ thuật viễn thông cho các khách hàng mục tiêu, tuy nhiên chưa có giải pháp toàn diện. Chưa thực hiện cung cấp được các dịch vụ mới và tổng thể cho khách hàng của công ty theo đinh hướng ban đầu
1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
Là một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho Viễn thông, công nghệ thông tin. Do
đó phải đảm bảo chất lượng dịch vụ, tuy nhiên chất lượng dịch vụở mức trung bình. Đã
đảm bảo có lợi nhuận từ khi hoạt động. Con người là giá trị cốt lõi tài sản vô giá là sức mạnh của công ty NCS. Vì vậy luôn quan tâm để duy trì đội ngũ nhan viên có trình độ kỹ
thuật cao.
1.3. Vị thế cạnh tranh
Theo ma trận chia sẻ thị trường của Boston Consulting Group, thị phần của NCS ở vùng “Question Mask” tức là thị trường thì tăng nhưng thị phần nhỏ. Bởi công ty mới cung cấp
dịch vụ được cho 4 trên 6 khách hàng cung cấp thông tin di động, mảng kinh doanh hạn chế mới chỉ làm dịch vụ lắp đặt là chính. Trong tương lai sẽ tiếp tục mở rộng thị phần sang các khách hàng khác.
1.4. Cơ cấu ngành
Ngành Viễn thông có tốc độ phát triển nhanh, tuổi thọ công nghệ ngắn. Dịch vụ di động tuy mới chuyển sang 3G từđầu năm 2010 nhưng đã hướng tới 4G vào năm 2012.Khách hàng sử dụng dịch vụ nhiều và đa dạng. Áp lực cạnh tranh lớn vì đây là ngành không độc quyền, thường xuyên có sự giảm giá dịch vụ. Có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh ở trong nước và từ nước ngoài.
1.5. Hoạt động kinh doanh
Có các hoạt động buôn bán phần cứng và phần mềm tin học, cung cấp dịch vụ kỹ thuật viễn thông. Chủ yếu tập trung vào dịch vụ lắp đặt thiết bị viễn thông. Chưa có các dịch vụ kỹ thuật như bảo trì, bảo hành, tư vấn và sửa chữa.
1.6. Hiệu quả hoạt động
Chưa có hoạt động liên kết với đối tác và các công ty trong cùng ngành nghề. Doanh thu dịch vụ thấp, năm 2009 mơi đạt 9,45 tỷđồng, trong khi các đối thủ cạnh tranh như Kinh
Đô đạt 250 tỷ, ETS đạt tới hơn 300 tỷ đồng. Tuy nhiên công ty luôn đảm bảo có lợi nhuận, chỉ số ROE cao đạt 23,6% năm 2009. Mục tiêu đầu tiên là phải tăng được tỉ suất lợi nhuận từ hoạt động cung cấp dịch vụ này lên đạt mức 13%-14% trên doanh thu.
1.7. Học hỏi và phát triển
Để đảm bảo chất lượng dịch vụ thì cần Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên và trang thiết bị, cử kỹ sư tham dự các lớp đào tạo do các Hãng nước ngoài tổ chức để nâng cao hiểu biết về thiết bị họ sẽ lắp đặt cho khách hàng ở thời điểm hiện tại và tương lai. Đầu tư
thêm trang bị và công cụ lắp đặt chuyên dùng. Đặc biệt là do yêu cầu lắp đặt các trạm BTS, Viba và tính di động của công việc nên cần trang bị Máy tính xách tay cho các kỹ
34
1.8. Khách hàng mục tiêu và phương pháp tiếp cận
Do tính chất sản phẩm dịch vụ này nên không cần thiết phải có các hoạt động quảng cáo. Nhưng cần thiết lập mối quan hệ trực tiếp với khách hàng.
Kinh doanh dịch vụ
VMS VietnaMobile
+EVN
S-FONE G-TEL VNP VIETTEL
2010 √ √ √ √
2011 √ √ √ √ √
2012 √ √ √ √ √
Bảng 4.6. Thị trường khách hàng mục tiêu
Đối với các nhà khai thác di động: có kênh liên lạc và trao đổi trực tiếp với các bộ phận như Phòng Đầu tư, phòng kỹ thuật Ban quản lý dự án của khách hàng để nắm được thông tin kế hoạch triển khai thiết bị. Lãnh đạo doanh nghiệp và cổ đông cần có mối quan hệ
với đội ngũ lãnh đạo của khách hàng.
Đối với các khách hàng là nhà cung cấp thiết bị nước ngoài: duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp như NEC, Alcatel. Mở rộng sang các nhà cung cấp khác như Ericsson, Huawei và ZTE.
Để tăng được thị phần cho dịch vụ này có hai phương thức (1) tăng thị phần ở các khách hàng truyền thống như Mobifone và VNmobile; (2) mở rộng sang các khách hàng mới. Việc tăng thị phần ở các khách hàng hiện tại là giải pháp đỡ tốn kém nhất, nhưng mặt khác cũng cần phải mở rộng thị phần sang các khách hàng mới vì áp lực cạnh tranh sẽ ít hơn.
Theo bảng 4.6, NCS sẽ cần giữ và tăng thị phần lắp đặt tại các mạng Mobifone và VNmobile, mở rộng thị phần sang các khách hàng mới là VNP, Sfone và Gtel. Riêng đối với mạng Viettel, do khả năng triển khai thiết bị Viba có số lượng không nhiều và đây là mạng có đặc thù riêng nên NCS không đưa vào thành thị trường mục tiêu.