3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu sơ bộ đƣợc xây dựng và hiệu chỉnh thông qua phƣơng pháp định tính, định lƣợng, thảo luận chuyên gia, những ngƣời hoạt động trong lĩnh vực truyền thông marketing, mục tiêu của giai đoạn nghiên cứu này nhằm hiệu chỉnh thang đo các thành phần. Churchill (1979) và Stewart & Shamdasani (1990) cho rằng thảo luận nhóm tập trung là một trong những công cụ thích hợp để hiệu chỉnh và bổ sung thang đo.
Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện thông qua buổi thảo luận tại các địa điểm khách quan, trong buổi thảo luận, tác giả ghi nhận những ý kiển về tác nhân, cá nhân có ảnh hƣởng đến sự hài lòng và lòng trung thành theo phƣơng pháp Động não (Brainstorming). Tiếp theo tác giả hệ thống lại các thông tin và gợi ý kết quả sắp xếp lại để cùng những ngƣời tham gia thảo luận lại lần nữa để đi đến thống nhất các thông tin đƣợc trao đổi trong buổi phỏng vấn và cuối cùng tác giả tiến hành hiệu chỉnh lại bảng câu hỏi ch phù hợp với điều kiện và môi trƣờng tại công ty.
3.2.2 Nghiên cứu chính thức
Kết quả nghiên cứu định tính đƣợc dùng để hiệu chỉnh lại bảng câu hỏi định lƣợng, bảng câu hỏi đƣợc hiệu chỉnh cho phù hợp với việc khảo sát chính thức của đề tài. Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định lƣợng dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng câu hỏi gởi trực tiếp đến đối tƣợng nghiên cứu.
Thang đo Likert 5 mức độ đƣợc sử dụng để đo lƣờng giá trị các biến số. Cách thức lấy mẫu theo phƣơng pháp hệ thống đƣợc ƣu tiên sử dụng với bộ dữ liệu về doanh nghiệp.
Các phƣơng pháp phân tích đƣợc sử dụng để đánh giá những nhân tố trên gồm: Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá – EFA. Kết quả kiểm định thang đo và phân tích nhân tố khám phá, đƣợc đánh giá lại bằng phƣơng pháp phân tích nhân tố khắng định – CFA và cuối cùng là kiểm định mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu, mô hình phân tích cấu trúc tuyến tính – SEM đƣợc sử dụng cho việc kiểm định mối quan hệ giữa các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đƣợc đề cập trong chƣơng 2.
3.2.3 Xác định mẫu nghiên cứu
Mục đích của nghiên cứu bƣớc này là kiểm định mô hình lý thuyết đã đặt ra, đo lƣờng các nhân tố tác động đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Nghiên cứu này đƣợc tiến hành tại Công ty TNHH ScanCom Việt Nam. Đối tƣợng khảo sát là quản lý cấp trung (trƣởng phó phòng...), quản lý cấp cơ sở (Tổ trƣởng và chuyên viên), nhân viên. Phƣơng pháp thu thập thông tin đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này là phỏng vấn trực tiếp theo một bảng câu hỏi chi tiết đƣợc soạn sẵn.
Phƣơng pháp phân tích dữ liệu đƣợc sử dụng cho nghiên cứu này là phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định CFA và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM). Các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực này đều đồng ý là phƣơng pháp này đòi hỏi phải có kích thƣớc mẫu lớn vì nó dựa vào lý thuyết phân phối mẫu lớn (Raykov & Widaman 1995). Tuy nhiên, kích thƣớc mẫu bao nhiêu đƣợc gọi là lớn thì hiện nay chƣa đƣợc xác định rõ ràng. Hơn nữa kích thƣớc mẫu còn tùy thuộc vào phƣơng pháp ƣớc lƣợng sử dụng. Trong EFA, kích thƣớc mẫu thƣờng đƣợc xác định dựa vào kích thƣớc tối thiểu và số lƣợng biến đo lƣờng đƣa vào phân tích.
Hair et al (2006) cho rằng để sử dụng EFA, kích thƣớc mẫu tối thiểu phải là 50, và tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát/biến đo lƣờng tối thiểu phải là 5:1, nghĩa là 1
biến đo lƣờng cần tối thiểu là 5 quan sát (với biến quan sát ban đầu của thang đo chất lƣợng công việc, nhƣ vậy để tiến hành EFA, cỡ mẫu ít nhất của đề tài là 39*5 = 195). Nếu chọn theo mô hình đo lƣờng gồm 39 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 5 bậc (từ 1: hoàn toàn không đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý) để lƣợng hóa và 7 giả thiết, theo quy tắc tối thiểu: 5*3 = 15 mẫu cho một biến đo lƣờng (Bentle & Chou 1987), thì số mẫu tính toán ban đầu là: 39*15 = 585 mẫu. Còn nếu chọn theo tác giả Hoàng Trọng Và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì cho rằng kích thƣớc mẫu ít nhất phải bằng 4 hoặc 5 lần biến trong phân tích nhân tố [2 - trang 23]. Do hạn chế về thời gian cũng nhƣ điều kiện thực hiện nghiên cứu nên đề tài sử dụng kích cỡ mẫu dự kiến n = 210. Với số mẫu trên đảm bảo cho kết quả nghiên cứu về sau.
Số liệu đƣợc sử dụng trong nghiên cứu đƣợc thu thập từ phỏng vấn trực tiếp các đối tƣợng phỏng vấn bằng câu hỏi từ tháng 7 /2013 đến đầu tháng 9/2013. Việc thu mẫu bằng cách tiếp cận và phỏng vấn trực tiếp các nhân viên tại công ty TNHH ScanCom Việt Nam với số mẫu phát đi là 230 mẫu, tổng số mẫu thu về hợp lệ là 200 mẫu phù hợp. Nhƣ vậy, với cỡ mẫu n = 200 nghiên cứu đã đảm bảo số lƣợng mẫu tối thiểu cho phƣơng pháp phân tích của nghiên cứu.
3.2.4 Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu Churchill Ga (1979) 3.3 Xây dựng thang đo cho các nhân tố
3.3.1 Xây dựng thang đo thang đo bản chất công việc
Đo lƣờng cảm nhận của nhân viên về bản chất công việc
Cảm nhận của nhân viên về bản chất công việc kí hiệu là CV, bao gồm 4 biến quan sát đƣợc kí hiệu từ CV1 đến CV4.
Cơ sở lý thuyết Nghiên cứu
định lƣợng
Đánh giá thang đo Cronbach’s Alpha. Phân tích nhân tố EFA
Kiểm định thang đo bằng CFA
Kiểm định mô hình nghiên cứu lý thuyết bằng SEM qua phần mềm AMOS Hàm ý Kết luận Hiệu chỉnh Thảo luận nhóm
-Loại biến có hệ số tƣơng quan biến tổng<0.3 -Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, loại các biến làm Cronbach’s alpha<0.6.
-Loại biến có trọng số EFA < 0.5 và chênh lệch factor loading của biến bất kỳ phải>0.3. -Kiểm tra các yếu tố trích đƣợc
-Kiểm định trọng số CFA có đạt yêu cầu -Kiểm tra độ thích hợp của mô hình -Tính hệ số tin cậy tổng hợp -Tính tổng phƣơng sai trích đƣợc
-Kiểm định mô hình nghiên cứu lý thuyết và giả thuyết
- Kiểm định mô hình đa nhóm theo các bến kiểm soát.
Bảng câu hỏi, thang đo hiệu
chỉnh Bảng câu hỏi
Bảng 3.1: Thang đo mức độ cảm nhận nhân viên về bản chất công việc (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Kí hiệu biến Phát biểu
CV1 Cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân
CV2 Đƣợc kích thích để sáng tạo trong thực hiện công việc.
CV3 Công việc có tính thách thức
CV4 Quý vị ƣa thích công việc
Nguồn:Số liệu điều tra trực tiếp năm 2013
3.3.2 Xây dựng thang đo lãnh đạo
Cảm nhận của nhân viên về yếu tố phúc lợi, kí hiệu là LD: bao gồm 4 biến quan sát đƣợc kí hiệu từ LD1 đến LD7
Bảng 3.2: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về lãnh đạo.
Kí hiệu biến Phát biểu
LD1 Công ty phân quyền hợp lý tạo điều kiện thuận lợi công việc
LD2 Môi trƣờng thoải mái cho nhân viên phát biểu ý kiến
LD3 Nhân viên đƣợc tôn trọng và tin cậy trong công việc
LD4 Nhìn chung nhân viên đƣợc đối xử công bằng không phân biệt.
LD5 Lãnh đạo luôn quan tâm công tác đánh giá phát triển nhân viên
LD6 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, thân thiện.
LD7 Lãnh đạo luôn quan tâm đến nhân viên.
Nguồn:Số liệu điều tra trực tiếp năm 2013
3.3.3 Xây dựng thang đo tiền lƣơng – thƣởng
Cảm nhận của nhân viên về yếu tố phúc lợi, kí hiệu là TL: bao gồm 4 biến quan sát đƣợc kí hiệu từ TL1 đến TL4
Bảng 3.3: Thang đo mức độ cảm nhận nhân viên về tiền lƣơng thƣởng Kí hiệu
biến
Phát biểu
TL1 Nhân viên có thể song hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công
ty.
TL2 Tiền lƣơng mà anh/ chị nhận đƣợc tƣơng xứng với kết quả
làm việc của mình.
TL3 Anh/ chị đƣợc trả lƣơng cao so với mặt bằng lƣơng chung
của thị trƣờng.
TL4 Việc trả lƣơng giữa các CBNV trong công ty là công bằng/ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
hợp lý
Nguồn:Số liệu điều tra trực tiếp năm 2013
3.3.4 Xây dựng thang đo phúc lợi
Cảm nhận của nhân viên về yếu tố phúc lợi, kí hiệu là PL: bao gồm 4 biến quan sát đƣợc kí hiệu từ PL1 đến PL4.
Bảng 3.4: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố phúc lợi Kí hiệu
biến
Phát biểu
PL1 Các chƣơng trình phúc lợi trong công ty rất đa dạng
PL2 Các chƣơng trình phúc lợi của công ty rất hấp dẫn.
PL3 Các chƣơng trình phúc lợi trong công ty thể hiện rõ ràng
sự quan tâm chu đáo của công ty đối với CBNV.
PL4 Anh chị đánh giá rất cao các chƣơng trình phúc lợi của công ty.
Nguồn:Số liệu điều tra trực tiếp năm 2013
3.3.5 Xây dựng thang đo thăng tiến
Cảm nhận của nhân viên về yếu tố thăng tiến, kí hiệu TTn, bao gồm 4 biến quan sát đƣợc kí hiệu từ TTn1 đến TTn4.
Bảng 3.5: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về thăng tiến
Kí hiệu biến Phát biểu
TTn1 Tôi biết rõ các chỉ tiêu cho thăng tiến
TTn2 Mỗi ngƣời có cơ hội nhƣ nhau trong thăng tiến
TTn3 Tôi phát huy đƣợc hết sở trƣờng của mình
TTn4 Tôi sẽ phát triển ở công ty
Nguồn:Số liệu điều tra trực tiếp năm 2013
3.3.6 Xây dựng thang đo đào tạo – phát triển
Cảm nhận của nhân viên về yếu tố đào tạo và phát triển, kí hiệu là PT, bao gồm 4 biến quan sát đƣợc kí hiệu từ PT1 đến PT4
Bảng 3.6: Thang đo mức độ cảm nhận nhân viên về đào tạo-phát triển
Kí hiệu biến Phát biểu
PT1 Công ty khuyến khích nhân viên học tập nâng cao trình độ
PT2 Nhân viên đƣợc đào tạo các kiển thức và kỹ năng thƣờng
xuyên
PT3 Nhìn chung, công tác đào tạo trong công ty là có hiệu quả. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
PT4 Công ty tạo điều kiện thuận lợi để nâng cao trình độ
Nguồn:Số liệu điều tra trực tiếp năm 2013
3.3.7 Xây dựng thang đo đồng nghiệp
Cảm nhận của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp, kí hiệu là DN, bao gồm 4 biến quan sát đƣợc kí hiệu từ DN1 đến DN4.
Bảng 3.7: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về đồng nghiệp
Kí hiệu biến Phát biểu
DN1 Mọi ngƣời hợp tác để làm việc
DN2 Nhân viên có tác phong làm việc khẩn trƣơng, đúng giờ
DN3 Các nhân viên đối xử than thiết, thoải mái
DN4 Tôi có một đội ngũ làm việc tuyệt vời
3.3.8 Xây dựng thang đo sự hài lòng
Cảm nhận của nhân viên về sự hài lòng, kí hiêu là HL, bao gồm 3 biến quan sát đƣợc ký hiệu từ HL1 và HL3
Bảng 3.8: Thang đo mức độ cảm nhận nhân viên về sự hài lòng chung
Kí hiệu biến Phát biểu
HL1 Tôi hài lòng với thu nhập hiện tại
HL2 Tôi hài lòng với môi trƣờng làm việc hiện tại
HL3 Tôi hài lòng với lãnh đạo hiện tại
Nguồn:Số liệu điều tra trực tiếp năm 2013
3.3.9 Xây dựng thang đo lòng trung thành
Cảm nhận của nhân viên về yếu tố lòng trung thành, kí hiệu là LTT, bao gồm 5 biến quan sát đƣợc ký hiệu từ TT1 đến TT5
Bảng 3.9: Thang đo mức độ cảm nhận nhân viên về lòng trung thành.
Kí hiệu biến Phát biểu
TT1 Tôi sẽ ở lại với công ty dù cho công ty có gặp khó khăn
TT2 Là thành viên của công ty là điều quan trọng với tôi
TT3 Tôi sẽ làm bất cứ vị trí nào để đƣợc ở lại công ty
TT4 Tôi sẽ không rời bỏ công ty dù cho có cơ hội tốt hơn
TT5 Tôi sẽ gắn bó lâu dài với công ty
Nguồn:Số liệu điều tra trực tiếp năm 2013
3.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
Dựa vào cơ sở lý thuyết, những phân tích trên, tác giả đề nghị mô hình nghiên cứu và các giả thuyết của mô hình nghiên cứu đƣợc phát biểu nhƣ sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhân tố bản chất công việc tác động cùng chiều đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên.
Yếu tố bản chất công việc liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc. Nhân tố này có sự tác động rất lớn đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc. Từ đó, giả thuyết đầu tiền đƣợc phát triển nhƣ sau:
H1: Nhân tố bản chất công việc tác động cùng chiều đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên
Nhân tố lãnh đạo tác động cùng chiều đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên.
Nhân tố lãnh đạo liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức. Trong một doanh nghiệp, đây là yếu tố dẫn đến việc đƣa ra những quyết định quan trọng của doanh nghiệp, thể hiện tầm ảnh hƣởng rất lớn đến những chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp. Do vậy, giả thuyết thứ hai đƣợc phát triển nhƣ sau:
H2: Nhân tố lãnh đạo tác động cùng chiều đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên
Nhân tố tiền lƣơng – thƣởng tác động cùng chiều đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên.
Nhân tố tiền lƣơng – thƣởng liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong việc trả lƣơng – thƣởng. Việc trả tiền lƣơng và thƣởng xứng đáng cho những nỗ lực của nhân viên trong công việc chính là những yếu tố hàng đầu trong việc làm hài lòng nhân viên cũng nhƣ tác động rất lớn đến lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp, giúp cho họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Do vây, giả thuyết thứ ba đƣợc phát triển sau:
H3: Nhân tố tiền lương – thưởng tác động cùng chiều đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên
Nhân tố phúc lợi tác động cùng chiều đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên.
Nhân tố phúc lợi liên quan đến những chính sách về bảo hiểm, chế độ đãi ngộ nhân viên. Nếu một doanh nghiệp có chế độ phúc lợi tốt sẽ làm cho nhân viên cảm thấy đƣợc an toàn, giúp nhân viên cố gắng nỗ lực hơn trong công việc. Do đó, giả thuyết thứ tƣ đƣợc phát triển nhƣ sau:
H4: Nhân tố phúc lợi tác động cùng chiều đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên
Nhân tố thăng tiến tác động cùng chiều đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên.
Nhân tố thăng tiến liên quan đến các nhận thức của nhân viên về các cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Bằng những cố gắng nỗ lực của nhân viên trong suốt quá trình làm việc, ban lãnh đạo sẽ tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các nhân viên có cơ hội thăng tiến trong công việc, khuyến khích nhân viên làm việc hăng say và nỗ lực hết mình vì doanh nghiệp. Yếu tố này tác động cùng chiều đến lòng trung thành của nhân viên với công việc và với chính doanh nghiệp đó. Từ đó, giả thuyết thứ năm đƣợc phát triển nhƣ sau:
H5: Nhân tố thăng tiến tác động cùng chiều đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên
Nhân tố đồng nghiệp tác động cùng chiều đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên.
Nhân tố đồng nghiệp liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc. Đây đƣợc coi là nhân tố không thể thiếu trong một môi trƣờng làm việc hiệu quả, năng động nhƣ hiện nay; Việc xây dựng tốt mối quan hệ nơi công sở không những làm gia tăng động lực trong nhân viên mà còn góp phần giúp nhân viên điều chỉnh những hành vi chuẩn mực xã hội. Nhân tố đồng nghiệp có tác động mạnh đến sự hài lòng của nhân viên làm cho nhân viên thêm gắn bó với doanh