5 Tác động và kết quả của WMFIP
5.1.1 Hiện trạng khi bắt đầu chương trình
Trong tất cả 12 doanh nghiệp tham gia ở giai đoạn bắt đầu của WMFIP (xem Bảng 1), mối quan hệ giữa người lao động và người quản lý trong các doanh nghiệp này hầu hết có tính nghi thức và trong mối quan hệ giao tiếp từ trên xuống có rất ít cơ chếđảm bảo hoặc khuyến khích đối thoại hoặc sự tham gia của người công nhân vào quá trình ra quyết định. Một vài trong số 12 doanh nghiệp tham gia này đã thành lập những diễn đàn tạo nơi cho người lao động đưa ra tiếng nói của mình hoặc đóng góp tích cực vào quá trình ra quyết định. Các ban nội bộ, có trách nhiệm chính là giải quyết các vấn đề an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp nhận được rất ít sự hỗ trợ và tham gia từ phía ban lãnh đạo doanh nghiệp. Do vậy, trước khi thực hiện WMFIP, các ban này có rất ít ảnh hưởng đến các vấn đề an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp. Tại những doanh nghiệp tham gia, sự thiếu vắng các diễn đàn tích cực nhằm hỗ trợđối thoại và chia sẻ thông tin giữa người công
nhân và người quản lý đã cho thấy họ không nhận ra được một điều là sự hợp tác hiệu quả tại nơi làm việc có thể làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo lời ông Robert Heron, một chuyên gia phụ trách hợp phần đối thoại xã hội và quan hệ giữa người công nhân – người quản lý:
“Sự hợp tác tại nơi làm việc không phải là điều không tốt. Đó chính là công cụ giúp cải thiện hoạt động của doanh nghiệp trên mọi phương diện, từ đó tạo ra một lực lượng lao động tích cực và năng động hơn, tiếp đến là tạo ra một doanh nghiệp có sức cạnh tranh và khả năng sinh lời lớn hơn.”
Hơn nữa, mặc dù mọi doanh nghiệp tham gia đã thành lập các tổ chức công đoàn, nhưng các tổ chức này thường được xem như đứng về phía ban lãnh đạo công ty thay vì đại diện cho lợi ích của người công nhân. Ví dụ, thông thường chủ tịch công đoàn cũng là người nắm giữ vị trí quản lý trong doanh nghiệp và thậm chí một số trường hợp còn nắm giữ vị trí quản lý cao trong doanh nghiệp. Đặc biệt, chủ tịch công đoàn cũng nắm giữ vị trí giám đốc quản lý nhân lực, giám đốc sản xuất hoặc thậm chí là giám đốc doanh nghiệp.
Một trở ngại chính nữa đối với mối quan hệ lao động này chính là đội ngũ quản lý thiếu kỹ năng lãnh đạo. Đa số các trường hợp, các quản đốc đều không qua một khoá đào tạo quản lý chính thức nào khi được đề bạt vào vị trí. Ngay cảở những nơi đã có những hệ thống thẩm định, thì các hệ thống yêu cầu qua các khoá đào tạo cũng không được xem xét.
Chia sẻ thông tin bằng văn bản trong doanh nghiệp cũng còn nhiều hạn chế. Các bảng tin thường được đặt tại nơi không có tính chiến lược, và nội dung trong đó ít liên quan và không được cập nhật thường xuyên. Lý do của tình trạng này là sự chia sẻ thông tin giữa công nhân và lãnh đạo không phải là điều tự nhiên và không nằm trong văn hoá quản lý của người Việt. Mặc dù một số doanh nghiệp tham gia chương trình đã lập ra hộp đóng góp thông tin, nhưng ít khi được sử dụng đến, chủ yếu do ban lãnh đạo không thể thực hiện được những đề xuất có trong hộp này. Hơn nữa, hầu hết các doanh nghiệp đều không có cơ chế khen thưởng cho những đề xuất và sáng kiến hữu dụng, khuyến khích người công nhân đóng góp ý kiến cho quá trình cải tiến doanh nghiệp.
30
Khung 1: Chuyên gia WMFIP nhận định về
tình hình ban đầu
“Sự trao đổi thông tin giữa các cấp và giữa các phòng ban trong doanh nghiệp rất kém. Thiếu hẳn khâu trao đổi thông tin từ các phòng ban xuống cơ sở và dây chuyền sản xuất. Thông tin không được chia sẻ hiệu quả giữa các phòng ban.
Ngay trong các đơn vị sản xuất, mối quan hệ giữa người công nhân và người người quản lý cũng không được hài hoà.”