5 Tác động và kết quả của WMFIP
5.1.2 Nội dung đào tạo và những khuyến nghị chính chodoanh nghiệ p
nghị cải tiến
Do nhận thức của các doanh nghiệp tham gia về lợi ích của đối thoại và sự hợp tác còn kém, nên điều cần thiết là chứng minh cho họ rằng mối quan hệ sản xuất giữa người công nhân và người quản lý là yếu tố cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp. Việc chứng minh có thểđược thực hiện nhờđưa ra các kết quả cải tiến trước mắt và hữu hình có thểđạt được. Khoá đào tạo vềđối thoại xã hội do vậy đã tập trung và các bước thực tế có thể mang lại sự cải tiến cụ thể trong các lĩnh vực như sản lượng lao động và an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp, trong đó đối thoại xã hội và quan hệ hợp tác giữa người công nhân-người quản lý là các phần kết hợp của quá trình thực hiện. Bên cạnh việc thành cập FIT, chuyên gia của chương trình đã tập trung làm nổi năm lĩnh vực chính như các điểm khởi đầu hữu dụng đối với đối thoại và quan hệ hợp tác trong doanh nghiệp:
•Nâng cao năng suất lao động; •An toàn và sức khoẻ nghề nghiệp; •Đào tạo quản đốc;
•Kế hoạch góp ý; và •Các quy trình khiếu nại.
Bởi có quá ít các diễn đàn được lập ra cho người công nhân và người quản lý để họ có thể thảo luận và trao đổi thông tin, nên vấn đề cấp thiết nhất là nâng cao quá trình tương hỗ giữa người công nhân và người quản lý. Đặc biệt, chuyên gia hợp phần này nhấn mạnh các phương pháp sau đây:
•Chia sẻ thông tin nhiều hơn;
•Thiết lập những cơ cấu mới nhằm hỗ trợ công tác tư vấn và thảo luận;
•Khuyến khích tư vấn và giải quyết vấn đề chung; và •Khuyến thích đàm phán và thương lượng tập thể.
5.1.3 Thực hiện các khuyến nghị
Thành lập Nhóm FIT
Như một bước đầu tiên, các doanh nghiệp được yêu cầu phải thành lập các FIT. Dựa trên thông tin đầu vào từ chuyên gia của WMFIP và hướng dẫn của nhóm dự án WMFIP, các doanh nghiệp có trách nhiệm tuyển lựa các đại diện vào FIT. Hầu hết các doanh nghiệp đều đáp ứng yêu cầu này sau chuyến làm việc thực địa đầu tiên. Chỉ một doanh nghiệp đã không làm được điều này do ban lãnh đạo người Nhật Bản của doanh nghiệp vẫn còn nghi ngờ về những lợi ích do nhóm FIT này mang lại. Trong trường hợp này, ban lãnh đạo doanh nghiệp này đã quyết định giải quyết các vấn đề liên quan tới FIT bằng một nhóm nâng cao năng suất lao động sẵn có của mình.
WMFIP khuyến khích có sự đại diện bình đẳng giữa số lượng công nhân và quản lý trong FIT, mặc dù một số FIT không đảm bảo sự bình đẳng về số lượng công nhân, như trong bảng dưới đây. Tuy nhiên, khi WMFIP được triển khai và các doanh nghiệp cam kết nhiều hơn đối với chương trình, thì trong một vài doanh nghiệp số lượng thành viên FIT được tăng
Bảng 6 : Đặc điểm chính của các doanh nghiệp tham gia WMFIP
Doanh nghiệp Tổng số thành viên FIT Số quản lý Số công nhân
Haprosimex 8 6 2 Hiệp Hưng 6 4 2 Chiến Thắng 13 10 3 VIHEM 9 7 2 DETECH 9 7 2 Việt Á 7 5 2 Stanley1 8 40 12 28 MSA Hapro 15 7 8 Handshoes 9 6 3 Hapulico 9 4 5 Mediplast 33 9 24 Công ty in bản đồ 12 7 5 Trung bình 14,17 7,00 7,17
18 Tại STANLEY, FIT được kết hợp với nhóm nâng cao năng lực sản xuất với thành phần đại diện bao gồm người quản lý và người công nhân.
Khung 2: Nhận định về mục tiêu của đối thoại xã hội “Chúng ta phải phát triển và đẩy mạnh năng lực của các đại diện công nhân và các quản lý viên, bằng cách trang bị cho họ kiến thức và kỹ năng, và khuyến khích thay đổi thái độ nhằm tăng cường đối thoại và quan hệ hợp tác. Việc này liên quan tới hai vấn đề năng lực và sự tự nguyện.”
Robert Heron, Chuyên gia hợp phần Đối thoại xã hội
lên và ngày càng nhiều công nhân được khuyến khích tham gia. Ví dụ, tại MEDIPLAST, FIT bắt đầu chỉ với 10 thành viên, nhưng chỉđến giữa chương trình khi số lượng các hoạt động của WMFIP tăng lên, thì số lượng thành viên nhóm đã lên tới 33, trong đó 24 người là công nhân.
Hộp đóng góp ý kiến và quy trình khiếu nại
Theo sau các chuyến thăm của chuyên gia, các hộp đóng góp ý kiến đã được thiết lập tại tất cả 12 doanh nghiệp, và các quy trình giải quyết khiếu nại của nhân viên được thực hiện và nâng cao, trong đó bao gồm một cơ chế tặng thưởng tài chính. Một đại diện được chỉđịnh từ công đoàn hoặc ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ chịu trách nhiệm giải quyết mọi góp ý và khiếu nại này. Phản hồi sẽđược đưa ra bằng thông báo miệng hoặc trên bảng tin theo đề xuất của chuyên gia từ WMFIP, tuỳ thuộc vào đặc điểm của góp ý hoặc khiếu nại đó. Trong một số trường hợp, các doanh nghiệp bắt đầu phổ biến thông tin quan trọng thông qua những mẩu giấy đính kèm tiền lương trả hàng tháng cho công nhân.
Xây dựng năng lực
Do chú trọng nhấn mạnh nhu cầu đào tạo các quản đốc và đại diện của người công nhân, một vài doanh nghiệp đã thực hiện công tác đánh giá nhu cầu và nhóm thực hiện WMFIP đã tổ chức 20 khoá đào tạo tại chỗ về các vấn đề quan trọng bao gồm an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp, năng suất lao động, chia sẻ thông tin và kỹ năng làm việc theo nhóm. Trong hợp phần vềđối thoại xã hội, các buổi hội thảo nhỏ tại doanh nghiệp về vấn đề chia sẻ thông tin và kỹ năng giám sát đã được tổ chức tại 4 trong số các doanh nghiệp với tổng số người tham dự là 136. Những khoá đào tạo chuyên sâu về các chủđề này cũng được tổ chức trong hợp phần HR (Xem Bảng 3 và Phần 5.5).
5.1.4 Tác động và tính bền vững
Những tác động chính của hợp phần đối thoại xã hội
•Nâng cao đối thoại xã hội, quan hệ hợp tác và tham vấn giữa người quản lý và người công nhân kể cả sự tham gia nhiều hơn của công nhân và quá trình ra quyết định.
•Xây dựng năng lực cho công nhân, công đoàn và đội ngũ quản lý •Số lượng các góp ý tăng.
•Quyền và sự tham gia của công đoàn được nâng cao. •Số lượng khoá đào tạo và các hoạt động chia sẻ thông tin tăng
lên.
Những kết quả và tác động có thể từ hợp phần thứ nhất này đã tạo ra nền tảng cho những bước cải tiến tiếp theo trong suốt chương trình. Việc thành lập FIT tại các doanh nghiệp tham gia đã tạo ra một diễn đàn cho các hoạt động đối thoại, hợp tác, tư vấn và xây dựng năng lực trong số những người công nhân và người quản lý ở cấp doanh nghiệp (xem Trường hợp điển hình 1). Tuy nhiên, sự cam kết và tính tích cực của các FIT khác nhau ở mỗi doanh nghiệp. Những FIT có sựủng hộ mạnh mẽ từ ban lãnh đạo doanh nghiệp đã tạo được những bước cải tiến nhanh chóng trong lĩnh vực đối thoại xã hội và hợp tác tại nơi làm việc, ngược lại rất ít cải tiến ghi nhận được tại các doanh nghiệp không có cam kết này.
Tuy nhiên, tiếp theo kết luận của WMFIP, 10 doanh nghiệp báo cáo rằng FIT vẫn tiếp tục chức năng của mình theo đúng yêu cầu ban đầu. Trong 2 doanh nghiệp, FIT đã được chi nhỏ thành các đơn vị nhỏ hơn, và mỗi đơn vị nhỏ tập trung vào các vấn đề, ví dụ như OHS và trợ cấp xã hội.
Bên cạnh việc thúc đẩy đối thoại xã hội và quan hệ hợp tác giữa người công nhân và người quản lý, hợp phần đầu tiên cũng nhằm thay đổi thái độ của cả hai bên cũng như của các đại diện công đoàn. Ví dụ, tại doanh nghiệp HIỆP HƯNG, cam kết và động lực thu mua đã tăng đáng kể trong thời gian thực hiện hợp phần đầu tiên nhờ giá trị gia tăng nhận do tham gia vào WMFIP, cả trong mối quan hệ tại nơi làm việc lẫn các vấn đề về sức cạnh tranh. Một trong những báo cáo của chuyên gia đã mô tả những hiệu quả của sự cải tiến do WMFIP mang lại,
“Những cải tiến [đạt được trong hợp phần đầu tiên] cho thấy một bước chuyển rõ ràng trong thông tin của người công nhân và sự chú ý hơn của ban lãnh đạo doanh nghiệp đối với những góp ý và nhu cầu của người công nhân.”
Do thực hiện những kế hoạch chính thức, số lượng góp ý từ công nhân đã gia tăng ở hầu hết các doanh nghiệp (Xem Trường hợp điển hình 2). Hơn nữa, cơ cấu góp ý đã tạo cho cả người công nhân và người quản lý một công cụ tương đối đơn giản nhưng đầy hiệu quảđể thiết lập và nâng cao cơ chế chia sẻ thông tin (Xem Khung 3). Bên cạnh đó, trách nhiệm giám sát cơ chế góp ý được trao cho công đoàn khiến cho vai trò thụđộng trước đây của công đoàn đã chuyển sang hiệu quả.
Áp dụng thành lập FIT và quá trình hoạt động liên tục của nhóm này, ban lãnh đạo thừa nhận đối thoại xã hội có thể mang lại cải thiện trong quản lý chất lượng và khả năng sinh lợi, vai trò thay đổi của công đoàn, và sựđóng góp của công nhân vào những kết quả hữu hình, tất cảđã minh chứng cho những thay đổi của hệ thống về lâu dài. Những thay đổi đó bắt nguồn trực tiếp từ WMFIP. Những thay đổi về thể chế cơ bản ngay trong các doanh nghiệp này đã giúp khẳng định rằng những tác động này vẫn có thể đạt được nếu những dự án tương tựđược thực hiện trên quy mô lớn hơn.
Khung 3: Cải thiện trong hoạt động chia sẻ thông tin tại Xí nghiệp in bản đồ
“Chia sẻ thông tin và thay đổi thái độ trong số công nhân của chúng tôi là lợi ích lớn nhất mà công ty chúng tôi đạt được từ WMFIP. Trong suốt chương trình, tôi đã nhận ra tầm quan trọng của việc chia sẻ thông tin với đội ngũ công nhân. Nhưng có lẽ còn quan trọng hơn, WMFIP đã tạo dựng một mối quan hệ tương tác giữa người công nhân với quản đốc, và giữa quản đốc với người quản lý. Mặc dù ban đầu phản hồi từ hộp đóng góp ý kiến vẫn còn hạn chế, nhưng chắc chắn một số góp ý sẽ được thực hiện. Công nhân rõ ràng đã cảm thấy thoải mái hơn trong việc phản hồi, bày tỏ đóng góp hoặc khiếu nại của mình và những người quản lý đã sẵn sàng lắng nghe những góp ý này.”
Ông Đỗ Anh Tuấn, Giám đốc Xí nghiệp in số 1, NXB Bản đồ.
Trường hợp điển hình số 1: Thành lập Nhóm Hỗ trợ Phát triển Doanh nghiệp tại DETECH
DETECH sản xuất xe máy phục vụ thị trường trong nước. Công ty được thành lập vào năm 1991 và có mức doanh thu đạt khoảng 500 tỉ đồng/năm. Công ty có tổng số 980 nhân công, và có văn phòng chính đặt tại Hà Nội và ba chi nhánh đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hưng Yên và Cao Bằng. Chương trình WMFIP làm việc với chi nhánh tại tỉnh Hưng Yên với tổng cộng 13 cuộc hội thảo tại cơ sở.
Hiện trạng ban đầu:
Trước khi chương trình bắt đầu, công cụ chia sẻ thông tin chủ yếu giữa người công nhân và người quản lý là một bảng tin và những thông báo miệng từ quản đốc và quản lý. Công ty không có cơ chế góp ý hoặc khiếu nại và 2 hộp đóng góp ý kiến hiện có hiếm khi được sử dụng.
Đối thoại thực sự và quan hệ hợp tác rất hạn chế, và công đoàn đã không thể làm cầu nối giữa người công nhân và ban lãnh đạo công ty. Trên thực tế, chủ tịch công đoàn cũng nắm giữa vị trí giám sát một phân xưởng sản xuất và có rất ít thời gian giải quyết các vấn đề của công đoàn.
Những hoạt động nằm trong WMFIP:
Ngay sau chuyến thăm thực địa đầu tiên của chuyên gia tới công ty, DETECH đã thực hiện thành lập một FIT, ban đầu bao gồm 9 thành viên với hai công nhân và 7 quản lý. Chính giám đốc phân xưởng DETECH là trưởng nhóm FIT, điều này cho thấy mức độ cam kết mạnh mẽ của DETECH đối với WFMIP. Sau khi thành lập, tại buổi họp đầu tiên, FIT đã chấp thuận một kế hoạch chi tiết với một danh sách dài các lĩnh vực cần cải thiện. Trước chuyến làm việc thực địa lần thứ hai của chuyên gia thuộc WMFIP, nhóm FIT này đã bắt đầu thực hiện nhiều thay đổi và cải tiến có trong kế hoạch hành động đó. Các hoạt động này bao gồm:
• Thành lập một ban OHS;
• Sắp xếp tổ chức một chi nhánh công đoàn tại các phân xưởng của công ty; • Quyền hạn và trách nhiệm được tăng thêm cho các quản đốc;
• Thành lập một ban tiện nghi; và
• Phát triển cơ chếđóng góp ý kiến và thiết lập các hộp đóng góp ý kiến và các bảng tin.
Trong suốt quá trình thực hiện WMFIP, nhóm FIT tại DETECH gặp nhau hàng tuần đểđảm bảo hợp tác và thực hiện hiệu quả chương trình hành động đã được thông qua.
Kết quả và tác động:
Với một cam kết mạnh mẽ từ mọi bên hữu quan, nhóm FIT đã thành công trong một khoảng thời gian tương đối ngắn khi thực hiện cải tiến các lĩnh vực đã đề cập ở trên. Mức độ tham gia cao hơn của công nhân được ghi nhận mặc dù số lượng các quản lý vẫn chiếm đa số trong FIT. Bên cạnh 2 công nhân góp mặt trong FIT, các nhân viên khác đã thường được tham vấn. Do vị chủ tịch công đoàn dành toàn bộ thời gian chú tâm giải quyết các vấn đềđược FIT định ra, nên công đoàn trở nên chủđộng hơn trong việc cải thiện mối quan hệ và sự hợp tác giữa người công nhân và người quản lý.
Điều đáng ngạc nhiên là sau khi WMFIP kết thúc, nhóm FIT vẫn tiếp tục công việc của mình và thậm chí còn mở rộng phạm vi hoạt động. Trong cuộc phỏng vấn thực hiện vào tháng 10/2005, Phó giám đốc công ty, ông Nguyễn Hoàng Nam cho biết: “Sau khi WMFIP kết thúc, chúng tôi quyết định tái cơ cấu và mở rộng FIT. FIT bây giờ cũng bao gồm 3 tiểu ban phụ trách các vấn đề an toàn và sức khoẻ lao động, năng suất lao động và nguồn nhân lực. Đứng đầu các tiểu ban này là những người đứng đầu của các bộ phận hữu quan. Cùng với việc tái cơ cấu FIT, nhiều công nhân đã được bổ sung vào các tiểu ban này.”
Trường hợp điển hình số 2: Phát triển một cơ chếđóng góp ý kiến tại MEDIPLAST
MEDIPLAST là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Công ty trang thiết bị Y tế trực thuộc Bộ Y Tế. Công ty được thành lập vào năm 1998 và hiện có 25 nhân viên. Sản phẩm chính của công ty là ống tiêm y tế sử dụng một lần cung cấp cho các hiệu thuốc và bệnh viện.
Sự tham gia của công nhân khi bắt đầu chương trình:
Cơ chếđóng góp ý kiến hiện có hiếm khi được sử dụng và hệ thống giải quyết những đóng góp này không được phát triển hoàn chỉnh mặc dù công ty vẫn có chính sách khen thưởng.
Các hoạt động nằm trong chương trình WMFIP:
Chuyên gia thuộc WMFIP cung cấp cho FIT một mô hình mẫu để phát triển cơ chếđóng góp ý kiến đơn giản dựa trên các quy trình tiêu chuẩn chính thức. Với thông tin đầu vào này, FIT đã vạch ra những quy trình và tổ chức các buổi họp nhằm nâng cao nhận thức về mục đích của cơ chế này và để khuyến khích công nhân sử dụng chúng. Để tránh nhầm lẫn và tận dụng tối đa thông tin đóng góp từ công nhân, nhóm quyết định mỗi tháng sẽ giải quyết một chủđề mới bằng cơ chế này. Phương pháp này cũng giúp duy trì được sự chú ý và hứng thú của công nhân. Kết quả là, bốn hộp đóng góp ý kiến bổ sung đã được thiết lập và các quy trình lưu giữ hồ sơđược tạo lập.