5 Tác động và kết quả của WMFIP
5.3.4 Tác động và tính bền vững
Các tác động chính của hợp phần quản lý chất lượng
•Thực hiện phương pháp tiến bộđể quản lý chất lượng.
•Giảm tỉ lệ lỗi trong các lĩnh vực thí điểm trong các doanh nghiệp.
•Xây dựng năng lực đáng kể trong trong nhân và quản lý. •Năng lực đáp ứng yều cầu giảm tỉ lệ lỗi của khách hàng
được cải thiện.
•Đối thoại xã hội giữa người công nhân và người quản lý được cải thiện và nâng cao.
•Liên kết vấn đề cải tiến chất lượng với đối thoại xã hội giữa người công nhân và người quản lý.
•Nâng cao nhận thức của mọi công nhân về tầm quan trọng tham gia vào quá trình cải tiến chất lượng.
Tất cả 12 doanh nghiệp đều hưởng ứng hợp phần quản lý chất lượng này. Các hành động được tiến hành trong khi và sau quá trình thực hiện này đã nhiều bước tiến trong công tác quản lý chất
41
Khung 9: Xác định nguyên nhân gốc rễ
Mọi doanh nghiệp phân tích các quá trình sản xuất của mình để tìm ra nguyên nhân sâu xa dẫn tới tỉ lệ lỗi cao. Tại doanh nghiệp CHIẾN THẮNG các nguyên nhân gốc bao gồm:
•Lỗi của công nhân; •Lỗi nguyên liệu thô; •Vết bẩn trên quần áo; và
•Thiếu ánh sáng trong các phân xưởng.
HAPULICO đã gặp phải tình trạng trả sản phẩm của khách hàng và đã xác định được các nguyên nhân sau: •Khâu phát hiện lỗi;
•Lỗi mạ kẽm; •Lỗi lắp đặt thiết bị; •Lỗi cong vênh; và •Nhiều vết xước.
Bảng 9: Tỉ lệ sản phẩm lỗi ở các phân xưởng được chọn
Doanh nghiệp Tỉ lệ lỗi trước WMFIP
Tỉ lệ lỗi sau WMFIP
(%) Tỉ lệ giảm (%) (%)
VIET A - (phân xưởng đột dập) 20,41 1,15 94
MSA-HAPRO - (4 dây chuyền sản xuất) 18,00 8,60 52
HIỆP HƯNG - (Thêu và dây chuyền làm màn chống muỗi) 52,50 12,50 76 DETECH - (phân xưởng đúc khuôn) 14,70 2,20 85 HAPROSIMEX - (dây chuyền khâu số 4) 7,93 0,98 88
VIHEM 0,48 0,46 4
HANSHOES 4,60 0,60 86
CHIEN THANG - (dây chuyền khâu 2A) 15,30 9,58 37
CARTOGRAPHIC - (đảm bảo chất lượng) 3,99 1,20 70
MEDIPLAST - (Ống bơm tiêm 0,5 ml) 1,06 0,01 99
lượng và mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và các bên hữu quan. Vấn đề chính được nêu ra trong suốt hợp phần này là tỉ lệ lỗi với những bước cải tiến ấn tượng đạt được trong lĩnh vực này như trong bảng trên.
Nhờ tham gia vào WMFIP và cam kết thực hiện thay đổi và cải tiến, nên tỉ lệ sản phẩm lỗi giảm 99%. Các phương pháp hệ thống để thu thập thông tin cũng được áp dụng trong các khoá đào tạo của WMFIP. Các doanh nghiệp thực hiện và thể chế hoá một số phương pháp này thông qua các hình thức sản xuất và báo cáo khác nhau. Dữ liệu và thống kê hiện đã được thu thập trong các doanh nghiệp không như lúc đầu chương trình, rất ít thông tin được thu thập. Nhờ vậy, các doanh nghiệp có thể truy cập những thông tin quan trọng từ nhiều phần của dây chuyền sản suất và có thểđưa ra những quyết định đúng đắn hơn và có hành động phòng ngừa với vấn đề chất lượng và năng suất.
Như với hợp phần năng suất, các hành động trong hợp phần quản lý chất lượng được thực hiện bởi người công nhân và người quản lý. Nhờ áp dụng kiến thức thu được từ các khoá đào tạo, trong đó có nhấn mạnh vai trò quan trọng của người công nhân đối với quá trình quản lý chất lượng, nên người công nhân được khuyến khích chia sẻ thông tin với người quản lý với tư cách bình đẳng. Tinh
thần dân chủ tại nơi làm việc này đã hình thành phong trào đóng góp xây dựng và cho phép giải quyết các vấn đề về chất lượng từ nhiều khía cạnh để xác định nguyên nhân thực tế. Cả người quản lý và người công nhân đều cam kết và hào hứng tham gia vào quá trình thực hiện và góp phần vào thành công sau đó. Tại doanh nghiệp DETECH và VIỆT Á, những nhân viên đã tham gia và một công tác cải tiến nhất định sẽ ký nhận và các tài liệu liên quan, bao gồm các biểu đồ và chương trình hành động, để chứng tỏ mình đã tham gia một nhóm về vấn đề này. Phương pháp này giúp xác định người có trách nhiệm dễ dàng hơn nếu có nhiều vấn đề liên quan tới một tài liệu hoặc một hành động được thực hiện.
Căn cứ vào tác động và những thay đổi đạt được, viễn cảnh cải tiến liên tục về vấn đề quản lý chất lượng có khả năng trở thành hệ thống trong mọi doanh nghiệp tham gia. Trên thực tế, một vài doanh nghiệp đã bày tỏ mong muốn nhân rộng hệ thống quản lý chất lượng đã được áp dụng sang các phần khác của dây chuyền sản xuất của mình.
Trường hợp điển hình số 5: Sử dụng các công cụđồ hoạđể cải tiến chất lượng tại doanh nghiệp VIỆT Á
Công ty thiết bịđiện VIỆT Á chuyên sản xuất lõi điện và bản mạch điều khiển. Công ty có mức lợi nhuận biên cao do được độc quyền, nhưng lại có ít khách hàng quốc tế do chất lượng sản phẩm thấp. VIỆT Á được thành lập năm 2001 và hiện có 134 nhân viên.
Hiện trạng ban đầu:
Vào tháng 7/2004, báo cáo cho thấy tỉ lệ lỗi trung bình tại 4 khâu sản xuất chính (cắt, đột, gấp và hàn) là 8,18%. Chuyên gia hợp phần quản lý chất lượng của WMFIP mô tả tình hình lúc đó: “Khả năng nhận thức và chia sẻ những hướng dẫn kỹ thuật tới người công nhân là nguyên nhân cơ bản dẫn tới tỉ lệ lỗi cao như vậy và do vậy không đáp ứng được những yêu cầu đề ra từ bên khách hàng.”
Không có công cụ thống kê nào được áp dụng để theo dõ tỉ lệ lỗi và khâu kiểm tra chất lượng chỉđược thực hiện một cách ngẫu nhiện. Các đợt thu thập thông tin không được phân tích hoặc được sử dụng trong quá trình ra quyết định.
Những bước cải tiến theo đề xuất của chuyên gia thuộc WMFIP:
3 khuyến nghịđược đưa ra để giải quyết tình hình này:
•Vẽ một biểu đồ theo dõi của mọi quá trình sản xuất đểđánh dấu “Các điểm thiết yếu về chất lượng” (CTQ)21 cho mỗi quá trình sản xuất;
•Sử dụng lược đồ Ishikawa để tìm ra nguyên nhân sâu xa dẫn tới tỉ lệ lỗi tại phân xưởng gấp; và •Chuẩn bị biểu đồ Gantt để lập kế hoạch và giám sát việc thực hiện các bước cải tiến.
Các hành động nằm trong WMFIP:
Để tìm ra nguyên nhân gốc dẫn tới lỗi tại phân xưởng đột dập, nhóm FIT đã chuẩn bị lược đồ Ishikawa (Xem dưới đây). Lược đồ này là kết quả của nhiều cuộc họp nhóm FIT với sự tham gia của các công nhân, kỹ thuật viên, quản đốc của phân xưởng đột dập. Dựa trên lược đồ Ishikawa, công nhân và người quản lý đã phân tích các nguyên nhân sâu xa của vấn đề không phù hợp và 3 khu vực chính của các nguyên nhân này:
•Kỹ năng và thái độ của công nhân; •Bản vẽ kỹ thuật; và
Sau khi xác định xong các nguyên nhân gốc, nhóm FIT và đội ngũ công nhân lại xác định các hướng giải quyết có thể sau đây: •Bảo trì máy móc cần được thực hiện thường xuyên; và
•Các mẫu, bản vẽ và công cụ như thước đo cần được cải tiến và tiêu chuẩn hoá.
Vào tháng 3/2005, nhóm FIT đã thực sự quen với các công cụđồ hoạ và do đó các tiêu chuẩn mới về tỉ lệ lỗi đã được lập ra.
Tác động và tính bền vững:
Trong quá trình thực hiện hợp phần về chất lượng, VIỆT Á rất tích cực và hăng hái thực hiện cải tiến và mọi phân xưởng của doanh nghiệp đều tham gia vào chương trình. Quá trình đã thành công với tỉ lệ lỗi giảm hơn 90% (trong các khâu cắt, đột dập, gấp và hàn). Biểu đồ dưới đây minh hoạ quá trình giảm tỉ lệ lỗi trong suốt WMFIP.
Với hệ thống đánh giá lương theo sản phẩm tại VIỆT Á, người công nhân được hưởng lợi trực tiếp từ tỉ lệ giảm lỗi. Mức lương trung bình của người công nhân tại 3 phân xưởng khác nhau (phân xưởng lõi thép, phương xưởng ngầm và phân xưởng hàn) đã tăng 38% từ khoảng tháng 6/2004 đến tháng 6/2005.
Những kết quả này đã khuyến khích ban quản lý của VIỆT Á tiếp thục nâng cao chất lượng sản phẩm. Với mức lương tăng đáng kể, người công nhân cũng được khích lệ. Giám đốc quản lý chất lượng, Đoàn Thanh Hoa nhận định về tác động của WMFIP: “Điều quý giá nhất chúng tôi học được từ các chuyên gia của WMFIP là sử dụng biểu đồ và lược đồ làm công cụ giúp giảm tỉ lệ lỗi. Vì đối với chúng tôi, các công cụ này rất hiệu quả, nên giám đốc đã quyết định nhân rộng mô hình sử dụng công cụđó cho 2 chi nhánh của công ty vào tháng 9/2005.”
44
Trường hợp điển hình số 6: Sự tham gia của công nhân vào quá trình quản lý chất lượng tại HAPROSIMEX
HAPROSIMEX là một doanh nghiệp lớn sản xuất hàng may mặc với khoảng 1800 công nhân. Toàn bộ sản phẩm của công ty được xuất khẩu cho nhiều khách hàng quốc tế tại Mỹ và Châu Âu. Trong số các khách hàng chính của công ty là NIKE, GAP và công ty Columbia Sportwear.
Hiện trạng ban đầu:
Có các khách hàng MNE như GAP và Columbia, HAPROSIMEX đã quen với việc tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng cao. Một yêu cầu thường xuyên được áp dụng là tỉ lệ lỗi cuối chuyền tối đa cho phép là 8%, nhưng một trong số khách hàng của HAPROSIMEX là hãng NIKE lại yêu cầu tiêu chuẩn đó phải là 1%. Chỉ nhận được một đơn đặt hàng từ NIKE do không đáp ứng được tiêu chuẩn về tỉ lệ lỗi đó, HAPROSIMEX quyết tâm tạo ra nhiều thay đổi quan trọng trong quá trình quản lý chất lượng. Khi mới bắt đầu thực hiện WMFIP, tỉ lệ lỗi cuối chuyền của HAPROSIMEX là 7,93%.
Một trở ngại mà HAPROXSIMEX gặp phải là khâu quản lý chất lượng chỉđược thực hiện ở cuối dây chuyền sản xuất. Do vậy, những công nhân trong các khâu sản xuất giữa ít chú ý tới vấn đề chất lượng và các sản phẩm gần hoàn thành thường phải làm lại hoàn toàn do kiểm tra lỗi sản phẩm muộn.
Các vấn đề chất lượng được cho là vấn đề của quản đốc thay vì là vấn đề chung của cả người công nhân và người quản lý. Các quản đốc chịu trách nhiệm giám sát các tiêu chuẩn chất lượng do khách hàng đặt ra cũng phải kiêm trách nhiệm truyền đạt các tiêu chuẩn và yêu cầu đó tới người công nhân. Vì các yêu cầu của khách hàng thường được viết bằng tiếng Anh, nên việc truyền đạt thông tin tới người công nhân thường chỉ là những thông báo miệng. Khi không có văn bản hướng dẫn buộc người công nhân tuân theo, rất dễ khiến cho người công nhân không chú ý tới hoặc hiểu nhầm các yêu cầu đó.
Những cải tiến được chuyên gia WMFIP khuyến nghị:
•Người công nhân phải được cung cấp bản tóm tắt bằng tiếng Việt về các yêu cầu kỹ thuật chất lượng;
•Các điểm CTQ cần được xác định cho mỗi dây chuyền sản xuất và với các khâu quan trọng cần có hướng dẫn cụ thể; •Người công nhân cần được đào tạo để phát hiện lỗi và có biện pháp phòng ngừa tránh xảy ra lỗi;
•Khâu quản lý chất lượng trong dây chuyền và kiểm tra chất lượng ngẫu nhiên cần được thực hiện để phát hiện và giải quyết các vấn đề sớm trong quá trình sản xuất; và
•Nhóm FIT cần bàn thảo với các phân xưởng khác và tổ chức các cuộc hợp có sự tham gia của mọi công nhân làm việc trong phân xưởng đó đề bàn về vấn đề chất lượng.
Các hoạt động cần thiết để thực hiện khuyến nghị:
Cam kết của FIT đảm bảo sự hỗ trợ từ phía ban lãnh đạo doanh nghiệp và nhóm quyết định thực hiện mọi khuyến nghị mà chuyên gia của WMFIP đưa ra. Thứ nhất, phòng kỹ thuật phải hợp tác với phòng xuất nhập khẩu để xác định các yêu cầu chung từ phía khách hàng. Bản tóm tắt của mọi tài liệu kỹ thuật được dịch sang tiếng Việt một cách dễ hiểu nhất và phát cho mọi công nhân.
Để khuyến khích sự tham gia người công nhân vào quá trình quản lý chất lượng và để đạt được sự ủng hộ, người công nhân phải được cung cấp các điểm Quan trọng đối với Chất lượng (CTQ) cho từng công việc cụ thể của mình. Trong tháng 3/2005, sau khi hợp phần về chất lượng của WMFIP hoàn thành và với nhu cầu đáp ứng các tiêu chuẩn về tỉ lệ lỗi cuối chuyền của NIKE, công ty đã bổ sung hai vị trí kiểm tra chất lượng trong quá trình sản xuất vào mỗi dây chuyền sản xuất. Với sự gợi ý từ WMFIP, đào tạo và tái đào tạo về các vấn đề chất lượng được tiến hành 3 lần/tháng và các buổi họp ngắn về “chất lượng” được tổ chức vào ngày thứ ba hàng tháng.
Tác động và tính bền vững: 45 T ổ ng s ả n l ượ ng %
Tác động của hợp phần về chất lượng là rất lớn. Tỉ lệ lỗi cuối chuyền giảm 88% vào cuối chương trình – giúp HAPROSIMEX đáp ứng được các yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng từ các khách hàng quốc tế, bao gồm hãng NIKE. Các bước tiến về tỉ lệ lỗi hàng tháng được tổng kết trong bảng sau (bên trái):
Các bước cải tiến chất lượng là kết quả của nỗ lực chung của người công nhân và người quản lý. Người công nhân giờđây được tham gia vào các công việc quản lý chất lượng, đặc biệt trong công việc phòng ngừa sản phẩm lỗi. Thông qua đối thoại với FIT và các quy định và hướng dẫn, người công nhân có thể nâng cao hiểu biết của mình về các tiêu chuẩn chất lượng và biết cách phát hiện và ngăn ngừa lỗi. Trưởng phòng Xuất/nhập khẩu của HAPROSIMEX, ông Vân Thanh Sơn thừa nhận tầm quan trọng của sự tham gia của người công nhân vào công tác cải tiến chất lượng: “Không phải cho tới khi tham gia WMFIP chúng tôi mới nhận ra rằng có thể giảm tỉ lệ lỗi bằng cách đào tạo người công nhân biết cách tự kiểm tra các sản phẩm mình làm ra.”
Ghi chú: Việc đẩy mạnh quản lý quá trình mang tính thống kê, như đã trình diễn, không chỉ ở việc văn bản hoá về giảm tỉ lệ lỗi cuối chuyền mà áp dụng biện pháp quản lý và kiểm tra trong quá trình sản xuất, đó chính là một kết quả cơ bản của chương trình.
Nhóm QC 09/2004 10/2004 11/2004 12/2004 01/2005 02/2005 03/2005 04/2005 05/2005 06/2005 Nhóm QC C
(cuối dây chuyền) 7,93% 7,21% 7,59% 5,99% 5,47% 5,36% 2,41% 1,25% 1,19% 0,98% Nhóm QC B
(giữa dây chuyền) 5,54% 5,01% 4,38% 4,22%
Nhóm QC A (giữa dây chuyền)
Trước 3/2005, khâu quản lý chất lượng chỉđược thực hiện ở cuối mỗi dây chuyền sản xuất
8.91% 8,32% 7,23% 7.11%
5.4 An toàn và sức khoẻ nghề nghiệp
Hợp phần này sử dụng các thành quảđạt được trong hợp phần đối thoại xã hội và chia sẻ thông tin để xác định các lĩnh vực cần cải thiện trong các hệ thống và tiêu chuẩn quản lý OHS. Hợp phần còn giải quyết những điều kiện liên quan tới việc làm có thể giúp nâng cao mức độ thoả mãn với công việc, sự tận tuỵ và khích lệ người công nhân.
5.4.1 Hiện trạng khi bắt đầu chương trình
Sự nhận thức và hướng tiếp cận tới OHS có khác nhau theo từng doanh nghiệp vì một vài doanh nghiệp đã có chính sách và thành lập ban giải quyết các vấn đề liên quan tới OHS trong khi một số khác vẫn chưa nghiêm túc xem xét vấn đề này. Nhưng các ban OHS hiện tại thường không tích cực hoặc có phạm vi hẹp về các vấn đề trong đó các thành viên của ban không được đào tạo từ trước.
Mọi doanh nghiệp đều không hiểu rõ vấn đề OHS, do vậy họ không thể xác định và kiểm soát được những rủi ro tại nơi làm việc. Mặc dù các quy định hiện hành yêu cầu kiểm tra điều kiện OHS của các doanh nghiệp hàng năm do Cơ quan phụ trách lao