5 Tác động và kết quả của WMFIP
5.2.3 Thực hiện các khuyến nghị
Mọi doanh nghiệp đều bày tỏ hứng thú với các chủđềđưa ra trong hợp phần về năng suất lao động. Với kiến thức thu được từ các chuyên gia và một loạt các hướng dẫn thực tếđược xây dựng từ trước và nhiều bảng liệt kê kiểm tra về vấn đề năng suất lao động, quản lý không gian và 5S, các doanh nghiệp đã cam kết thực hiện thay đổi để nâng cao năng suất lao động.
Mặc dù phương pháp nâng cao năng suất lao động khác nhau theo từng doanh nghiệp, nhưng một số giải pháp chung bao gồm:
•Áp dụng hệ thống 5S;
•Áp dụng các chỉ số về hiệu quả sản xuất liên quan tới quá trình sản xuất;
•Kiểm tra rà soát hệ thống lập kế hoạch sản xuất; •Kiểm tra hệ thống trả lương; và
•Xây dựng năng lực và lòng tin giữa người công nhân và người quản lý (Xem Khung 5).
Tiếp theo các khoá đào tạo và khuyến nghị được các chuyên gia đa ra, mọi doanh nghiệp đã thừa nhận tiềm năng thực hiện hệ thống 5S như một tác động tích cực, không chỉ về vấn đề năng suất lao động, mà còn về vấn đề an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp, môi trường làm việc và thái độ nhân viên (Xem Trường hợp điển hình 3). Với các phương pháp đơn giản và thực tế như chụp ảnh so sánh trước và sau, phân phát tài liệu hướng dẫn, làm bài tập thí điểm, các FIT đã có thể trao đổi thông tin và thuyết phục công nhân về những lợi ích của hệ thống 5S. Sự tham gia của người công nhân ngay từ khi bắt đầu quá trình thực hiện 5S là một yếu tố thành công khác. Mặc dù mọi doanh nghiệp đều tập trung hoàn thành hệ thống 5S, hầu hết chú trọng thực hiện 3S đầu với các mục đích sắp xếp, lau dọn, và hệ thống hoá nơi làm việc với quan điểm đảm bảo quá trình làm việc được trôi chảy.
Để hỗ trợ nhận thức của các thành viên tham gia về khái niệm5S, một chuyến tham quan cơ sởđã được tổ chức đến một trong số
các doanh nghiệp thuộc WMFIP (STANLEY); đó cũng là doanh nghiệp đã thực hiện và duy trì 5S trong vài năm nay. Đây chính là ví dụđiển hình trong việc thực hiện hệ thống 5S.
Một vấn đề chung khác cần giải quyết trong hợp phần năng suất là lập kế hoạch sản xuất và chu trình công việc trong dây chuyền sản xuất. Các chuyên gia về năng suất đã hướng dẫn các doanh nghiệp phương pháp phân tích biểu đồ chu trình công việc, và để làm được điều này họđã kiểm soát quá trình sản xuất thực tế. Dựa trên những khuyến nghị của chuyên gia, các doanh nghiệp đã tiến hành nhiều thay đổi tuỳ thuộc vào tình hình và nhu cầu cụ thể của mình, các thay đổi đó bao gồm:
•Trao đổi thông tin tốt hơn giữa các phòng ban giúp thực hiện các kế hoạch đề ra được tốt hơn;
•Ghép nhập các dây chuyền sản xuất đểđạt được một chu trình công việc hiệu quả hơn;
•Giảm số lượng công việc cho mỗi công nhân; và
•Đơn giản hoá quy trình làm việc và hỗ trợ giảm căng thẳng và sức lực bỏ ra.
Cũng giống nhưở nhiều doanh nghiệp, những thay đổi đơn giản có thể mang lại những lợi ích khác bên cạnh năng suất được nâng cao, ví dụ nhưđiều kiện và môi trường làm việc tốt hơn và các tiêu chuẩn an toàn được nâng cao. Đây chính là trường hợp ở doanh nghiệp HIỆP HƯNG; nhiều thay đổi đơn giản được doanh nghiệp áp dụng theo hướng dẫn của các chuyên gia WMFIP đã nâng cao năng suất, lương công nhân và an toàn lao động (Xem Khung 6).
Thừa nhận tầm quan trọng của vấn đề lương như một yếu tố quan trọng để tạo động lực cho người công nhân và người giám sát, một vài doanh nghiệp, trong đó có cả các SOE, đã chứng minh được lợi ích của việc liên kết hiệu quả sản xuất với chính sách lương. Tuy nhiên, khả năng sửa đổi cơ cấu lương hiện tại của các SOE vẫn còn nhiều hạn chế khi họ phải tuân thủ các quy định về khung lương trả cho các nhân viên nhà nước.
Các doanh nghiệp được chuyên gia WMFIP khuyến khích áp dụng các tiêu chí giám sát và đánh giá năng suất lao động, các tiêu chí bao gồm:
•Năng suất lao động trung bình theo giờ của mỗi công nhân; và •Mức lương trung bình của công nhân tính theo giờ.
Mặc dù một số doanh nghiệp như DETECH đã thiết lập các mục tiêu về năng suất với tỉ lệ sản phẩm lỗi cho phép, nhưng các chuyên gia và nhóm WMFIP vẫn gặp khó khăn khi thuyết phục các doanh nghiệp sử dụng KPIs đối với năng suất. Khái niệm về việc tạo lập các chỉ số và giám sát chặt chẽ từng khía cạnh của vấn đề năng suất vẫn rất mới đối với hầu hết các doanh nghiệp, và do số liệu nền không có đủđể phân tích.
Các hợp phần của hệ thống 5S:
•Seiri -Xếp loại và loại bỏ những thứ không cần thiết;
•Seiton -Phát triển một hệ thống cho những thứ thực sự cần thiết: sắp xếp chúng theo thứ tựđể có thể dễ dàng sử dụng; •Seiso -Quét dọn sàn nhà và lau chùi toàn bộ nơi làm việc để
đảm bảo không còn bụi bẩn trên sàn, máy móc và thiết bị; •Seiketsu -Tiêu chuẩn hoá. Chuyển bộ 5S này thành một điều
luật và thói quen để giữ gìn nơi làm việc sao cho thật hiệu quả và thoải mái;
•Shitsuke - Tự kiểm điểm: đào tạo mọi người ở nơi làm việc phải tuân theo những thói quen làm việc tốt và tuân thủ các điều luật
Khung 5: Xây dựng năng lực tại VIHEM
Để thí điểm, một dây chuyền sản xuất mới được điều chỉnh vào tháng 12/2004. Kết quảđiều chỉnh là rất hứa hẹn và đã khuyến khích VIHEM tiến hành những cải tiến tương tự. VIHEM quyết định phân tích sản xuất trong mọi công đoạncủa quá trình sản xuất. Công việc này được thực hiện mà không có sự trợ giúp từ bên ngoài và chỉ dựa vào kiến thức học được từ WMFIP. Vào tháng 5/2005, VIHEM đã có những thay đổi về sản xuất trong mọi công đoạn của quá trình sản xuất để nâng cao năng suất. Những cải tiến này được dựa trên khuyến nghị từ nhóm FIT.Kết quảđạt được là nỗ lực chung của công nhân và người quản lý trong mọi phân xưởng của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có chứng nhận ISO đã thu thập thông tin để đáp ứng yêu cầu ISO, nhưng thông tin đó không được phân tích hoặc sử dụng trong quá trình ra quyết định. Trên thực tế, ban lãnh đạo đã không hiểu đầy đủ mục đích và tầm quan trọng của việc giám sát và đánh giá năng suất. Vì vậy, họ không kiên quyết áp dụng phương pháp giám sát năng suất. Tình hình này có thể thấy ở hầu hết các SOE – các doanh nghiệp ít có sức ép phải tăng tối đa năng suất và khả năng sinh lời.
Hợp phần về năng suất đã tạo ra tác động đáng kể, với những cải tiến của WMFIP mang lại năng suất và mức lương cao hơn ở một số doanh nghiệp, như trong Trường hợp điển hình số 3 và 4 đã cho thấy. Những cải thiện về năng suất phản ánh qua tỉ lệ thời gian làm tăng ca giảm ở các doanh nghiệp thuộc WMFIP. Thống kê về tỉ lệ làm tăng ca tại 6 doanh nghiệp có trong bảng dưới đây:
Bảng 8: Quá trình giảm thời gian làm ngoài giờ (%)
5.2.4 Tác động và tính bền vững
Những tác động chính của hợp phần năng suất
•Nhận thức rõ hơn về năng suất và các yếu tố chính ản hưởng tới năng suất.
•Năng suất và mức lương cho người công nhân được nâng cao •Kế hoạch sản xuất và quy trình làm việc hiệu quả hơn. •Xây dựng năng lực giữa người công nhân và người quản lý.
•Cải thiện tổ chức nơi làm việc. •Cải thiện môi trường làm việc.
•Đối thoại và tinh thần làm việc theo nhóm được nâng cao giữa người công nhân và quản lý qua các bài tập. •Thay đổi trong thái độ giữa người công nhân và quản lý.
Tỉ lệ làm ngoài giờ trung bình tại 6 doanh nghiệp đã giảm hơn 50%, giúp các doanh nghiệp thuộc WMFIP nâng cao khả năng tuân thủ luật pháp và các quy tắc ứng xử của bên mua.
Nghiên cứu điển hình tại HAPROSIMEX (Xem Trường hợp điển hình 13) minh hoạ tác động tích cực của việc giảm tỉ lệ làm ngoài giờ theo đúng các quy tắc ứng xử của bên mua.
Bài tập 5S được thực hiện ở các doanh nghiệp tham gia WMFIP giúp cải thiện tổ chức nơi làm việc, chu trình công việc, môi trường làm việc và năng suất lao động. Kết quả của các bài tập 5S trở nên có giá trị hơn khi chúng kích thích tinh thần nhóm của người công nhân và người quản lý trong các doanh nghiệp. Do vậy, sự chia sẻ thông tin và tham gia của người công nhân cũng như mối quan hệ lao động được cải thiện đáng kể. Thành công với 5S cũng khuyến khích sự hỗ trợ và cam kết của ban lãnh đạo doanh nghiệp đối với WMFIP khi những kết mà 5S mang lại là hoàn toàn rõ ràng.
Thành công của hợp phần năng suất có thể cũng là nhờ 2 hợp phần đầu tiên đã được thiết kếđể hỗ trợ lẫn nhau, do vậy các doanh nghiệp và các chuyên gia phụ trách hợp phần năng suất mới có thể sử dụng kết quảđã đạt được từ hợp phần đối thoại xã hội. Một trong các chuyên gia hợp phần năng suất cho biết,
“Thoạt nhìn, dường như đó là một mớ hỗn độn khi vấn đề trọng tâm của chia sẻ thông tin không được giải quyết. Nhưng xét kỹ lại, đó quả thật là chiến lược “Trăm kiến thắng voi”. Chiến lược này giúp mọi người vừa thực hiện các hành động nâng cao chất lượng và năng suất, vừa học tập trong quá trình thực hiện trong khi họ có thể phát huy được hứng thú trong quá trình đó.”
Với sự nhiệt huyết và lợi ích rõ ràng đối với các bên hữu quan tại các doanh nghiệp, dường như những cải tiến này sẽđược duy trì và nhận thức cam kết mới về thực hiện các quy trình và quá trình sản xuất vẫn sẽ được tiếp tục sau khi WMFIP kết thúc. (Xem Khung 7) Doanh nghiệp 10/2004 11/2004 12/2004 01/2005 02/2005 03/2005 04/2005 05/2005 06/2005 VIỆT Á 30,0 33,04 37,2 13,1 9,8 3,2 5,1 6,3 9,8 CHIẾN THẮNG 13,6 12,2 11,6 0,3 0,2 0,3 6,8 7,2 7,5 HAPROSIMEX 12,5 12,5 12,5 0,0 0,0 0,0 2,3 3,7 5,2 VIHEM 8,1 9,6 10,3 8,3 0,0 0,0 0,0 1,5 1,6 CARTOGRAPHIC 23,0 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 7,0
HANSHOES 0,4 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 0,1
Khung 7: Thể chế hoá hệ thống 5S tại DETECH
Hệ thống 5S được thực hiện trong mọi quá trình sản xuất của DETECH. Đểđảm bảo sự liên tục của hệ thống 5S, đặc biệt là các nguyên tắc về tiêu chuẩn hoá (Seiketsu) và tự kiểm điểm (Shitsuke), hàng loạt các giải pháp đã được áp dụng: Thi đua giữa các phân xưởng được tổ chức 2 tháng một lần và phân xưởng nào tổ chức tốt nhất sẽđược thưởng. Các phân xưởng được chụp ảnh mỗi tuần và dán lên bảng tin của doanh nghiệp. Một máy in màu đã được mua để phục vụ mục đích này. Các nhân công mới được đào tạo bằng phương pháp 5S, và 5S được coi là phù hợp với các chính sách khác của doanh nghiệp.
Trường hợp điển hình số 3: CARTOGRAPHIC
Cartographic là một doanh nghiệp in ấn và xuất bản của nhà nước. Công ty được thành lập vào năm 1995 dưới hình thức sáp nhập. Công ty có 500 nhân viên và doanh thu đạt khoảng 3,2 triệu đô la Mỹ trong năm 2003. Công ty đã nhanh chóng mở rộng quy mô kể từ khi thành lập và hiện có 3 phân xưởng in. Khách hàng chính là các công ty Nhật Bản tại Việt Nam, trong đó có Canon và Honda. WMFIP được thực hiện tại Xí nghiệp in số 1, đơn vị lớn nhất trong ba đơn vị với 180 nhân viên.
Hiện trạng ban đầu:
Mặc dù toà nhà điều hành mới được xây dựng, nhưng các nhà xưởng sản xuất có tiêu chuẩn rất thấp. Hoạt động sản xuất được dàn trải trên cả 3 tầng ở 2 toà nhà khác nhau. Cách bài trí khu vực sản xuất không theo quy trình cụ thể và vị trí các phòng ban được bố trí không phù hợp khiến cho nguyên liệu, sản phẩm bán thành phẩm và thành phẩm nằm ngổn ngan trên sàn. Nguyên liệu thô và phế phẩm không được tách biệt và thường gây cản trở việc luân chuyển trong xí nghiệp. Tình trạng tổ chức yếu kém này đã gây nhiều nguy cơ về an toàn lao động cho công nhân và làm giảm năng suất của doanh nghiệp.
Khuyến nghị cải thiện từ các chuyên gia của WMFIP:
Với yêu cầu của ban lãnh đạo công ty, các chuyên gia của WMFIP đã tổ chức một khoá đào tạo tại cơ sở về vấn đề 5S cho 70 công nhân và quản lý viên trong công ty. Tiếp theo khoá đào tạo này, các chuyên gia đã hỗ trợ FIT xác định các khu vực cần cải thiện và hỗ trợ việc tạo lập một chương trình hành động thực hiện 5S. Các chuyên gia khuyến nghị nhóm FIT nên giám sát quá trình thực hiện và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tham gia và cam kết của công nhân. Điều đầu tiên và quan trọng nhất, FIT phải đảm bảo những hướng dẫn thực hiện 5S đã được mọi công nhân lĩnh hội và hiểu rõ. Để tăng khả năng thành công, nên thực hiện dần hệ thống 5S, như trường hợp CARTOGRAPHIC đã thực hiện 3 phần đầu của hệ thống 5S (Xem Phần 6.2.2) trong các lĩnh vực được chọn lựa và sử dụng các chương trình thí điểm để thực hiện cho các cơ sở còn lại của doanh nghiệp.
Các hành động trong khuôn khổ WMFIP:
Tiếp theo khoá đào tạo do các chuyên gia WMFIP thực hiện, FIT đã tổ chức các buổi thảo luận để bàn về phương các thực hiện 5S. Các tấm áp phích được in ra và dán lên bảng tin chính để hướng dẫn và minh hoạ cho các thành phần và quy trình của hệ thống 5S.
Tiếp đó, FIT quyết định thực hiện đồng thời 3S trên khắp các phân xưởng của doanh nghiệp, thay vì chỉ tập trung và một số lĩnh vực như các chuyên gia đã khuyến nghị. Các nhóm công nhân-quản lý được thành lập tại mỗi phòng ban để bắt đầu thực hiện chương trình này. Các bài tập 3S bao gồm:
• Phân loại và xếp loại nguyên vật liệu, máy móc, công cụ...; • Loại bỏ mọi phần rác thải trên sàn của các phân xưởng;
• Phân loại và hệ thống hoá vị trí sắp xếp của mọi đồ vật được sử dụng thường xuyên; và • Ngăn chia không gian sàn làm việc với các đường kẻ rõ để chia tách các khu vực làm việc.
FIT giao trách nhiệm cho các nhân viên kỹ thuật dán các ký hiệu thật rõ ràng để phân chia khu làm việc và khu lưu trữ, như vậy có thể loại bỏ cảnh lộn xộn đã từng tồn tại trong các phân xưởng như trước khi có sự can thiệp của WMFIP. Nâng cấp khu bốc dỡ như một phần công việc nằm trong 3S, trong đó bao gồm việc lợp ngói để bảo vệ các tấm ván nâng đang chịu tác động của mưa nắng.
Tác động và tính bền vững:
Sau khi thực hiện các bài tập 3S, diện mạo cơ cấu tổ chức làn làm việc được cải thiện đáng kể. Trên thực tế, một vài khách hàng tỏ ra hài lòng với những cải tiến đạt được, giúp động viên ban lãnh đạo tiếp tục ủng hộ hệ thống 5S và tiếp tục mở rộng 3S thành 5S trong tương lai. Quá trình thực hiện 3S cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao đối thoại xã hội và lòng tin giữa người công nhân và người quản lý khi công việc thực hiện 3S là một nỗ lực chung và đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ và chia sẻ thông tin giữa nhiều cấp trong doanh