5 Tác động và kết quả của WMFIP
5.3 Quản lý chất lượng
Trọng tâm của hợp phần này là nâng cao hiểu biết về phương pháp cải tiến doanh nghiệp với các thành viên tham gia trong khi vẫn đảm bảo được hoạt động “mua vào” của ban lãnh đạo nhờ đưa ra các lợi ích tác động tới các điểm mấu chốt.
Mục tiêu chính nhằm giảm tỉ lệ lỗi và cho phép các doanh nghiệp áp dụng một phương thức tư vấn/tự cải tiến để nâng cao chất lượng, một phần nhờ nâng cao đối thoại xã hội giữa người công nhân và người quản lý.
5.3.1 Hiện trạng khi bắt đầu chương trình
Tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng trước khi thực hiện WMFIP ở 12 doanh nghiệp là khác nhau. 9 doanh nghiệp đã thành lập ban quản lý chất lượng, nhưng kiến thức, kỹ năng và ảnh hưởng của các ban này còn chưa rõ ràng. Tỉ lệ lỗi dao động từ 1% đến hơn 50% ở các khu vực được chọn thí điểm tại các doanh nghiệp và nguyên nhân chính là:
•Thiếu một phương pháp quản lý chất lượng hệ thống; và •Thiếu đối thoại giữa người công nhân và người lãnh đạo. Các doanh nghiệp đã nhận thức rõ được các vấn đề này nhưng không có công cụđồ hoạ và kiến thức tiêu chuẩn để áp dụng các phương pháp có tính hệ thống để xác định nguồn gốc nguyên nhân dẫn tới tỉ lệ lỗi cao. Thay vào đó, các doanh nghiệp lại tập trung tìm kiếm những vấn đềở khâu cuối, nhưng thậm chí điều này cũng không được ghi nhận rõ ràng.
Mặc dù nhiều doanh nghiệp tham gia có chứng nhận ISO (Xem Phụ lục 1), nhưng chứng nhận này thường chỉ là hình thức khi các doanh nghiệp không thểđáp ứng các yêu cầu quan trắc tỉ lệ lỗi theo đúng các hướng dẫn ISO. Sự bùng nổ phong trào cấp chứng nhận ISO tại Việt Nam trong mấy năm gần đây đã kéo theo sự bùng nổ của các cơ quan chứng nhận. Thị trường cấp chứng nhận béo bở này đã cho phép các cơ quan mang ít tính chuyên ngành tự thành lập. Các quy trình kiểm toán của các cơ quan này không hoàn toàn chặt chẽ, do vậy nhiều doanh nghiệp tuy được được cấp chứng nhận ISO nhưng tiêu chuẩn quản lý chất lượng sản phẩm của họ vấn không ngang bằng với tiêu chuẩn ISO tương tự nhưở các quốc gia khác. Điều này có thể nhận thấy ở các doanh nghiệp tham gia WMFIP, tại đây, các chuyên gia hợp phần đối thoại xã hội đã đưa ra nhận định sau: “Cấp chứng nhận ISO [cho doanh nghiệp A] phải xem xét nghiêm túc về các tiêu chuẩn kiểm toán ISO.”
Thực ra, các cơ quan cấp chứng chỉ ISO đáng tin cậy vẫn có tại Việt Nam, nhưng điều đó không có nghĩa là chất lượng công tác quản lý chất lượng hoặc mô hình quản lý luôn được đảm bảo trong các doanh nghiệp đã được cấp chứng chỉ.
Trước khi thực hiện WMFIP, đối thoại xã hội giữa người công nhân và người quản lý về các vấn đề quản lý chất lượng luôn bị hạn chế, chủ yếu do người quản lý ít hiểu biết về những lợi ích hai chiều mà công tác quản lý chất lượng mang lại. Các yêu cầu và vấn đề về chất lượng thường được xem là thuộc lĩnh vực quản lý, và người công nhân thường không được cung cấp đầy đủ thông tin về các tiêu chuẩn chất lượng. Vì vậy, sự nhận thức và tham gia của công nhân vào lĩnh vực này còn thấp và người công nhân thường ít để ý đến vấn đề quản lý chất lượng. Thiếu trao đổi và chia sẻ thông tin có thể thấy rõ tại một doanh nghiệp thuộc WMFIP, nơi mà khách hàng đã cung cấp sẵn những hướng dẫn sản xuất trong đó có ghi rõ các tiêu chuẩn sản xuất, nhưng các tiêu chuẩn này không được áp dụng do các tài liệu hướng dẫn đó được biên soạn bằng tiếng Anh.
Vấn đề quản lý chất lượng là mối quan tâm chính của ban lãnh đạo của doanh nghiệp do tính liên kết của nó giữa chất lượng và doanh thu gia tăng. Sự không hài lòng về chất lượng của các khách hàng hiện tại và yêu cầu áp dụng tiêu chuẩn của các khách hàng tiềm năng là những yếu tố chính đảm bảo cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp giải quyết các vấn đề về chất lượng hiện đang tồn tại.
5.3.2 Nội dung đào tạo và các khuyến nghị cải tiến chính nghị cải tiến chính
Mục tiêu cơ bản trong hợp phần về chất lượng này là nâng cao nhận thức về những lợi ích hữu hình mà doanh nghiệp có thể thu được, ví dụ như giảm tỉ lệ lỗi, nếu các doanh nghiệp muốn giải quyết vấn đề chất lượng theo hướng hệ thống hơn và thu hút sự tham gia của người quản lý cũng như của công nhân vào quá trình này.
Chuyên gia thuộc WMFIP khuyến nghị mọi bước cải tiến chất lượng cần được giải quyết theo nhóm. Ý tưởng thành lập một nhóm cải tiến chất lượng được đưa ra cùng với những hướng dẫn thực tế về phương pháp thực hiện.
Phương pháp hệ thống để cải tiến chất lượng
Để hỗ trợ quá trình thực hiện mô hình nhóm, các chuyên gia đã đưa ra “Chu kỳ Kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động” (Chu kỳ PDCA). Phương pháp này nhằm phân tích khả năng hoạt động của nhóm và các vấn đề gặp phải và đề ra các hướng giải quyết cho các vấn đềđược xác định đó. Chu kỳ này cho phép nhóm liên tục thử nghiệm các quy trình cải tiến đểđạt được những cải tiến hơn nữa.
Công cụđồ hoạ như một phương pháp có hệ thống để nâng cao chất lượng
Để giúp các doanh nghiệp giải quyết đuợc các vấn đề về chất lượng theo hướng có hệ thống, một loạt các công cụđồ hoạđược áp dụng. Các công cụ bao gồm: bản kiểm tra, ma trận ra quyết định; biểu đồ Flow; biểu đồ Gantt; lược đồ Ishikawa; và lược đồ Scatter.
40
Khung 8: Nhận định về chất lượng của chuyên gia WMFIP “Chất lượng là – tạo ra bước đột phá – nhờ thách thức các mức năng lực sản xuất hiện tại.”
Bên cạnh những công cụ trên, các chuyên gia còn giới thiệu một vài kỹ thuật thực tế, bao gồm huy động trí tuệ tập thể và bảng danh mục kiểm tra. Các công cụ này được thực hành bằng các bài tập ngay trên lớp giúp các học viên làm quen dần và liên hệ chúng với các vấn đề chất lượng trong doanh nghiệp của mình.
5.3.3 Thực hiện các khuyến nghị
Mục tiêu chính của chuyên gia hợp phần này khi tới thăm các doanh nghiệp là hỗ trợ công nhân và quản lý để nâng cao chất lượng nhờ giảm số lượng lỗi, nhờ đó có thể giúp các doanh nghiệp chuyển từ cơ chế quản lý chất lượng sang cơ chếđảm bảo chất lượng. Bên cạnh đó, đào tạo cũng là một yếu tố quan trọng đảm bảo các nhân viên được tuyển chọn có thể áp dụng các công cụ và kỹ năng học được trong khoá đào tạo. Như trong 2 hợp phần đầu tiên, đối thoại xã hội giữa người công nhân và quản lý vẫn được chú trọng nhằm đạt được hoặc duy trì những bước cải tiến.
Phương pháp phổ biến tại các doanh nghiệp để bắt đầu quá trình này là chọn ra các thành viên FIT, những người đã tham dự vào khoá đào tạo về quản lý chất lượng này để thực hiện rà soát các vấn đề về chất lượng trong các doanh nghiệp của mình. Dựa trên kết quả của hoạt động này, một danh sách liệt kê các vấn đề sẽ được lập ra và thảo luận với các thành viên khác thuộc FIT cũng như với chuyên gia về chất lượng thuộc WMFIP và các NPC. Chuyên gia vấn đề chất lượng sau đó sẽ kiểm tra các quá trình sản xuất thực tếđể hiểu rõ hơn tính chất của vấn đề.
Sau khi kiểm tra các khâu sản xuất, chuyên gia sẽ cung cung cấp cho FIT các thông tin về nhận định và quan sát về tình hình thực tế. Những lĩnh vực do chuyên gia khảo sát đôi khi không khớp với lĩnh vực do FIT khảo sát. Do vậy, chuyên gia chương trình thường phải bổ sung những lĩnh vực cải thiện mới và xoá đi những lĩnh vực không được cho là vấn đề chất lượng. Ví dụ về các nguyên nhân ảnh hưởng tới chất lượng được đưa ra trong Khung 9. Khi giải quyết các lĩnh vực được xác định, FIT sẽ làm việc với các phòng quản lý chất lượng. Trong 3 doanh nghiệp không có ban quản lý chất lượng, một nhóm cải tiến
chất lượng bao gồm sự tham gia của người công nhân và người quản lý sẽđược thành lập.
Phương pháp hệ thống để quản lý chất lượng
Công việc của các phòng quản lý chất lượng và nhóm nâng cao chất lượng tập trung vào việc sử dụng các công cụđồ hoạđược đưa ra trong các khoá đào tạo. Chuyên gia hợp phần và các NPC sẽ cung cấp hướng dẫn về vấn đề này.
Sau khi xác định được các lĩnh vực cụ thể cần cải tiến, các doanh nghiệp chuẩn bị chương trình hành động nâng cao chất lượng, gồm có:
•Các đặc điểm của hành động; •Kế hoạch thực hiện;
•Đặc điểm của các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện hành động đó;
•Chi phí dự tính trong trường hợp hành động đó cần thêm chi phí phát sinh.
Đặc biệt, FIT phải chọn ra một người, đóng vai trò làm người quản lý chất lượng, để chịu trách nhiệm thực hiện các hành động đó. Người quản lý chất lượng này cũng chịu trách nhiệm thu thập những thông tin cần thiết để phân tích tác động. Trong trường hợp thay đổi không mang lại kết quả mong muốn, các doanh nghiệp sẽ phải kiểm tra lại tình hình để xác định nguyên nhân không mang lại kết quảđó. Khi nguyên nhân đã được xác định, cần có ngay đề xuất thay đổi.
Liên kết cải tiến chất lượng với đối thoại giữa người công nhân-người quản lý
Quá trình sử dụng các công cụđồ hoạ và sau đó xác định các lĩnh vực cần cải tiến là một nỗ lực chung của người công nhân và người quản lý. Hai bên đều phải đóng vai trò quan trọng khi cả hai đều nhìn nhận vấn đề chất lượng từ những góc nhìn khác nhau. Các đại diện của người công nhân có vai trò đặc biệt quan trọng khi họ có kiến thức thực tế và chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất. Do vậy, họ là nhân tố phù hợp nhất để xác định các lỗi trong quá trình sản xuất dẫn tới tỉ lệ lỗi cao.