6.1 Các tập quán quản lý và lao động
Phần dưới đây tóm tắt các bài học rút ra từ việc thực hiện và đạt được các mục tiêu chính của chương trình WMFIP.
6.1.1 Hợp tác tại nơi làm việc
Quá trình thực hiện đã cho chứng minh rõ rằng, sự tham gia của công nhân và sự hợp tác giữa các nhân viên và cán bộ quản lý là yếu tốđặc biệt cần thiết cho sự thành công của nỗ lực cải tiến. Lợi ích vô hình và hữu hình cho các công nhân đạt được thông qua quá trình thực hiện chương trình WMFIP là yếu tố góp phần thay đổi cách suy nghĩ có phần tiêu cực trong các nhân viên thành thái độ “chúng tôi sẽ cống hiến nhiều hơn và sẽ mang lại sự thay đổi” giúp nâng cao hơn nữa chất lượng và năng suất.
Sự hình thành một FIT trong mỗi nhà máy là phương tiện chính giúp khởi động quá trình đối thoại và hợp tác giữa công nhân – cán bộ quản lý và xây dựng khung cần thiết giúp các nhà máy thực hiện thành công chương trình WMFIP. Chương trình thử nghiệm khẳng định rằng phương pháp tiếp cận khuyến khích đối thoại và quan hệ công nhân – cán bộ quản lý một cách có hệ thống thông qua sự hợp tác tại cơ quan là một phương pháp thực hiện thay đổi hiệu quảở cấp độ doanh nghiệp.
Các hợp phần đào tạo nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chứng minh sự liên kết giữa cải thiện năng suất và chất lượng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng lòng tin giữa công nhân và cán bộ quản lý. Dựa trên đề xuất của các chuyên gia, các nhà máy có thể ngay lập tức thu được kết quả tích cực hữu hình và vô hình nhờ có các hoạt động do FIT đề xuất. Điều này củng cố lợi ích cho nhà máy trong chương trình và đồng thời tăng cường sựủng hộ và quyết tâm của các nhà máy này. Rõ ràng là cách thức hiệu quả nhất để cải thiện việc đối thoại và quan hệ giữa công nhân-cán bộ quản lý trong các nhà máy đó là thông qua việc giải quyết các vấn đề này bằng quy trình thay đổi từng bước.
Chương trình thí điểm thể hiện được tầm quan trọng của sự quyết tâm và ủng hộ từđội ngũ quản lý cao cấp của công ty. Một ví dụ điển hình về hiệu quả của lòng quyết tâm đó là ví dụ về công ty sản xuất và lắp ráp xe máy, DETECH. Mặc dù DETECH không có bộ quy tắc ứng xử do người mua áp đặt và vì vậy không có áp lực từ bên ngoài tham gia vào chương trình, sựủng hộ và chấp thuận của đội ngũ quản lý cao nhất của công ty là rất mạnh mẽ. Giám đốc điều hành dẫn đầu nhóm FIT, sự quyết tâm và tham gia thường xuyên của đội ngũ quản lý vào quá trình cải tiến đã đảm bảo việc quyết định được nhanh chóng và tạo nên một tinh thần rất chủđộng trong số các công nhân và đội ngũ cán bộ quản lý tham gia vào chương trình (xem Trường hợp điển hình số 1).
6.1.2 Bộ quy tắc ứng xử
5 trong số các công ty tham gia có bộ quy tắc ứng xử do người mua MNE áp đặt. Quyết định đưa ra có bao gồm các công ty có và
không có bộ quy tắc ứng xử trong chương trình thí điểm nhằm so sánh kết quả và hiệu quả của 2 nhóm. Các công ty có bộ quy tắc ứng xử thường dán các quy tắc đó lên tường. Các công ty này quen với việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng tuy nhiện họđáp ứng nhu cầu khách hàng theo một phong cách mang tính tạm thời và thiếu một phương pháp thống nhất đểđáp ứng yêu cầu của người mua một cách có hệ thống.
Chương trình thí điểm giải quyết vấn đề tuân thủ các quy tắc ứng xử một cách gián tiếp thông qua việc lồng ghép nội dung chính về tuân thủ quy tắc vào trong các hợp phần của chương trình. Theo đó, WMFIP đã trợ giúp các công ty thực hiện tốt hơn các nguyên tắc được lồng ghép vào trong bộ quy tắc ứng xử và thể hiện rõ hơn mối liên hệ giữa các tập quán kinh doanh tốt và hiệu quả kinh doanh được cải thiện (xem Nghiên cứu Tình huống 13). Công ty Giày thể thao Columbia là một trong những khách hàng chính mua sản phẩm từ 3 công ty tham gia vào chương trình này. Dưới đây là phát ngôn của Sandra Cho, cán bộ chịu trách nhiệm Tuân thủ của Công ty Giày thể thao Columbia:
“Hai vấn đề tôi nghĩ là đã thành công trong chương trình WMFIP đó là đặt trách nhiệm lên công ty và đề cao tầm quan trọng của mối liên hệ giữa hệ thống Nguồn nhân lực/thông tin với năng suất. Đó là một điều rất hấp dẫn khi các cán bộ quản lý của công ty đưa ra những con số về tiết kiệm chi phí và tăng năng suất mà công ty đạt được vì công ty đã sử dụng hiệu quả hơn các nhân viên và nguồn lực của mình với sự trợ giúp của chương trình. Có vẻ như các công ty đã nhận ra rằng trách nhiệm của họ là phải cải thiện mối quan hệ giữa công nhân và cán bộ quản lý nhằm tối đa hóa hiệu quả và lợi ích.”
Điểm khác biệt chính giữa các công ty có bộ quy tắc ứng xử với các không ty không có bộ quy tắc ứng xửđó là vai trò của những người mua MNE. Sự hỗ trợ của những người mua MNE trong suốt quá trình thực hiện chương trình WMFIP, cả trực tiếp và thông qua các bài trình bày trong buổi họp báo cáo và gián tiếp thông qua các lần kiểm toán công ty, là yếu tố quan trọng cho sự thành công của chương trình. Tuy nhiên, ta cũng không thể nói rằng chỉ có những người mua có bộ quy tắc ứng xử là quan trọng. Kinh nghiệm từ chương trình thí điểm cho thấy những người mua quốc tế không có bộ quy tắc ứng xử có thể hỗ trợ tích cực cho chương trình thông qua những lần bên mua đến thăm công ty và những lần kiểm tra chất lượng. Điều này hoàn toàn phù hợp với kết quả nghiên cứu của Tổ chức Lao động Quốc tế cho rằng áp lực ngày càng tăng từ các bên liên quan ngoài công ty, ví dụ như người mua, các tổ chức trong ngành, các cơ quan chính phủđang buộc công ty ngày càng phải quyết tâm thực hiện cải tiến và tiến bộ hơn về vấn đề tiêu chuẩn lao động.
22 Mamic, I. Id.
6.1.3 Nâng cao năng lực
Chương trình WMFIP đã chứng mình rằng tăng cường hiểu biết và năng lực cho công nhân và cán bộ quản lý trong việc giải quyết các vấn đề của nhà máy là chìa khoá để thực hiện thành công nỗ lực cải thiện đối thoại và mối quan hệ giữa công nhân và cán bộ quản lý. Một mục tiêu cụ thể của WMFIP đó là giải quyết vấn đề nâng cao năng lực thông qua hình thức trực tiếp là hỗ trợ thực hiện chương trình và đề cao tầm quan trọng của các hoạt động đào tạo của các nhà máy, đặc biệt là đào tạo cho công nhân. Mặc dù các buổi đào tạo ởđầu mỗi hợp phần tạo nền móng để thực hiện những thay đổi tích cực trong các nhà máy nhưng sự hỗ trợ lâu dài sau này sẽ là công cụ cần thiết để tạo sự hứng thú và sự quyết tâm của công nhân và cán bộ quản lý trong việc thực hiện các nỗ lực cải tiến cụ thể.
Chương trình thí điểm cũng nhấn mạnh những khó khăn trong việc đào tạo công nhân và cán bộ quản lý. Một nhiệm vụ thách thức đó là cân bằng nội dung đào tạo đểđáp ứng yêu cầu và kỳ vọng của cả hai nhóm đối tượng này. Về khía cạnh này, đào tạo trong nhà máy tỏ ra là một phương pháp hiệu quả giúp giải quyết các chủđề chính, thực tế và có thể tuyên truyền rộng rãi cho nhiều công nhân và cán bộ quản lý. Các hội thảo này sẽđược điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu cụ thể của các công ty tham gia và kết quả và thông tin phản hồi rất tích cực. Bằng phương pháp tiếp tục tiến hành các hoạt động nâng cao năng lực, chương trình WMFIP đã giúp nâng cao hiểu biết và khích thích động cơ làm việc của công nhân và cán bộ quản lý qua đó cải thiện sự hợp tác tại nơi làm việc và các tiêu chuẩn lao động.
Chương trình thí điểm khẳng định được rằng sự hợp tác công nhân-cán bộ quản lý có thểđược giải quyết thành công thông qua việc tổ chức đào tạo kết hợp và hỗ trợ tại chỗ. Tuy nhiên, để làm được như vậy, cần có cơ cấu tổ chức đầy đủđể hỗ trợ hợp tác tại nơi làm việc ví dụ như các nhóm FIT và các ban khác thành lập trong nội bộ nhà máy.
Chương trình đã chứng minh được tính hữu dụng của phương pháp chia sẻ tập quán tốt nhất như một công cụ học tập, như ví dụ trong chuyến viếng thăm công ty STANLEY chuyên sản xuất các phụ kiện cho xe ô tô và tham gia vào chương trình WMFIP, giúp các công ty tham gia khác có cơ hội được tiếp cận với những tập quán tốt nhất trong việc thực hiện phương châm 5S. Điều này cũng giúp chứng minh nhận định rằng ít phải đưa ít nhất một công ty tiên tiến vào trong chương trình để có thể tạo hứng thú và đóng vai trò là một mô hình mẫu cho các công ty khác.
6.2 Liên kết các tập quán hợp tác tốt
đẹp công nhân – cán bộ quản lý với
chất lượng và năng suất
Trong suốt thời gian thực hiện chương trình thí điểm, ý tưởng xây dựng đối thoại và củng cố mối quan hệ giữa công nhân và cán bộ quản lý thông qua các nỗ lực cải tiến chất lượng, năng suất và môi trường làm việc được thực hiện nhất quán. Trong tất cả các nhà máy, việc thiếu đối thoại và hợp tác tại nơi làm việc (đặc biệt thiếu
sự tham gia của công nhân) là một trong những cản trở chính của nỗ lực cải tiến các tập quán lao động. Cán bộ quản lý không nhận thức được nhu cầu cần có sự tham gia của công nhân trong quá trình và các nhân viên cũng không hiểu được vai trò của họ trong quy trình sản xuất. Môi trường và thái độ làm việc trong hầu hết các nhà máy đều tự do, không có sự hợp tác lẫn nhau, kiến thức và năng lực của công nhân và cán bộ quản lý còn hạn chế, không thể cải tiến hệ thống hiện hành.
Một mối quan tâm chính của các nhà máy đó là các khoản chi phí mà theo họ, họ sẽ phải chịu nếu thực hiện thay đổi và cải tiến để đạt các tiêu chuẩn về lao động, cho dù tiêu chuẩn đó có theo quy định của nhà nước, tiêu chuẩn quốc tế hay tiêu chuẩn do người mua MNE áp đặt. Để giải quyết vấn đề này, chương trình WMFIP mang lại cho các nhà máy lợi ích hữu hình và nhanh chóng để bù đắp chi phí thực hiện thay đổi và cải tiến. Phương pháp này giúp giải quyết cái mà chúng ta gọi là “quả treo cành thấp” nhằm đạt được sự chấp thuận, và sau đó có thể giải quyết những vấn đề phức tạp hơn nhiều trong các chương trình cải tiến trong tương lai.
Chương trình WMFIP đang gặp phải một số khó khăn có thể làm chệch hướng bất bỳ chủ trương tiến hành cải tiến hoặc thay đổi nào đồng thời có thể tác động tiêu cực đến tính bền vững của chương trình. Thách thức hàng đầu đó là liệu các công ty có tiếp tục sử dụng số liệu mà họ vừa bắt đầu thu thập trong quá trình thực hiện chương trình không. Điều này thể hiện tầm quan trọng của việc thể chế hóa công tác thu thập và sử dụng số liệu trong các công ty trong quá trình thực hiện chương trình WMFIP. Về vấn đề này, xây dựng các chỉ số hiệu quả hoạt động đóng vai trò chủ chốt trong việc chứng minh tầm quan trọng của việc thu thập và sử dụng số liệu đồng thời thuyết phục các công ty sử dụng số liệu KPI để quản lý hiệu quả hoạt động chung. Cũng cần chú trọng đến các số liệu KPI để theo dõi và đánh giá kết quả và tác động của chương trình.
Mục đích của của phương pháp lựa chọn tổng hợp các loại công ty trong chương trình thí điểm là để hiểu rõ thay đổi sẽ diễn ra như thế nào cho dù loại hình công ty có là gì đi nữa. Hiệu quả thu được ở các công ty tham gia chương trình đã cho thấy các yếu tố quyết định thành công của chương trình đó là sự quyết tâm và ủng hộ của đội ngũ quản lý trong nỗ lực thay đổi. Chương trình WMFIP cũng chứng mình được rằng có thể thực hiện được đối với loại hình công ty nhà nước mặc dù những nỗ lực cải tiến và thay đổi có thách thức và khó khăn hơn.
Ngoài ra, mức độ phức tạp nhất định của chương trình cũng là yếu tố quan trọng đối với các công ty có năng lực thực hiện được toàn bộ các nội dung của chương trình. Các công ty năng động, có đội ngũ quản lý đã hiểu rõ một số vấn đề liên quan đến quản lý năng suất và chất lượng sẽ có thể hiểu rõ và nắm vững toàn bộ các khái niệm đưa ra trong chương trình WMFIP.
Trường hợp điển hình số 13: Hệ thống hóa việc tuân thủ quy tắc ứng xử trong Công ty HAPROSIMEX
Công ty HAPROSIMEX được miêu tả trong Trường hợp điển hình số 6
Tình hình ban đầu:
Với một số người mua MNE trong số các khách hàng, Công ty HAPROSIMEX có nghĩa vụ theo hợp đồng thời tuân thủ một số quy tắc ứng xử do khách hàng quy định. Mỗi quy tắc, thường được viết bằng tiếng Việt, được dán lên tường của các xưởng sản xuất để công nhân quen và hiểu rõ nội dung. Trước khi thực hiện chương trình WMFIP, Công ty HAPROSIMEX cũng đã thực hiện nhiều quy tắc ứng xử khác nhau nhưng trên cơ sở không thường xuyên và tạm thời, không có phương pháp tiếp cận thống nhất và có hệ thống về nội dung. Vì vậy, nhà máy phải rất cố gắng để thực hiện một số quy tắc, ví dụ như mức lương tối thiểu, tiền trả công làm việc thêm giờ, an toàn và sức khỏe nghề nghiệp. Đồng thời, nhà máy cũng gặp khó khăn trong việc đảm bảo yêu cầu tỉ lệ hàng sai lỏng, hàng lỗi ở mức tối thiểu. Nếu không đáp ứng được các yêu cầu nói trên, công ty sẽ thường xuyên bị người mua MNE kiểm toán và tốn thêm chi phí sản xuất.
Các biện pháp thực hiện trong chương trình WMFIP:
Các vấn đề tuân thủ quy tắc chính được giải quyết nhất quán và liên tục trong suốt chương trình WMFIP qua đó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tuân thủ đối với Công ty HAPROSIMEX cũng như chỉ ra được các lợi ích của phương pháp giải quyết có hệ thống các vấn đề về tuân thủ.
Kết quả và tác động:
Kết quả của chương trình WMFIP đã mang lại nhiều thay đổi với lợi ích rõ ràng, không chỉ là chất lượng và năng suất tăng lên mà công ty cũng đã thực hiện được các quy tắc ứng xử hiện tại. Các kết quả chính bao gồm:
•Giảm đáng kể thời gian làm việc thêm giờ do công tác lập kế hoạch công việc được cải tiến. Từ tháng 10 năm 2004 đến tháng 6 năm 2005, thời gian làm việc thêm giờ đã giảm được 58% với tỉ lệ thời gian làm ngoài giờ trung bình hàng tháng là 4,5%;
•Được nghỉ chủ nhật;
•Tránh việc phải dừng sản xuất vì việc chia sẻ thông tin và giao tiếp ở nơi làm việc được cải thiện, sử dụng hiệu quả nguồn nguyên vật liệu giúp tiết kiệm được chi phí;
•Năng suất được cải thiện dẫn đến việc giảm được tỉ lệ lỗi từ gần 8% vào tháng 9 năm 2004 xuống còn dưới 1% vào tháng 6 năm 2005, giảm được gần 88%, và
•Cải thiện được điều kiện an toàn và sức khỏe cho nhân viên, áp dụng các bài tập thể dục hàng ngày cho công nhân.