- Với những phân tíc hở trên, kết quả nghiên cứu của đề tài hoàn toàn mang
4.2.5. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực
4.2.5.1. Những ưu điểm đã đạt được.
Trong những năm qua, cùng với sự phát triển chung của đất nước và Công ty Cổ phần ford Thăng Long, Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng đã từng bước tự khẳng định chỗ đứng của mình trong nền kinh tế thị trường. Trong đó, công tác quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp đã đạt được những ưu điểm như sau :
- Xí nghiệp đã xây dựng được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực tương đối bài bản và chuyên nghiệp, từ bộ máy tổ chức đến các quy trình làm việc đều rõ ràng, cụ thể.
- Công tác đào tạo nhân lực qua thực tiễn công việc của Xí nghiệp là tương đối tốt, nên đội ngũ cán bộ quản lý trong Xí nghiệp đã được rèn luyện và trưởng thành đáng kể trong điều kiện biến động mạnh và phức tạp của nền kinh tế thế giới và nền kinh tế trong nước. Đội ngũ nhân sự này có sự chuyển biến về trình độ, năng lực thông qua việc học tập và bồi dưỡng trong điều kiện thực tiễn và đã tỏ ra năng động sáng tạo trong sự tự chủ của mình và thu được hiệu quả bước đầu. Trải qua sự sàng lọc nghiệt ngã của cơ chế thị trường Xí nghiệp đã có những bước tiến mới quan trọng và là tiền đề cho giai đoạn phát triển tiếp theo.
- Xí nghiệp có đầy đủ chế độ, chính sách phúc lợi dành cho người lao động nên đã tạo được sự yên tâm công tác và gắn bó lâu dài của người lao động đối với Xí nghiệp.
4.2.5.2. Những hạn chế cần khắc phục.
Mặc dù vậy vẫn còn tồn tại một vài hạn chế dẫn đến việc Xí nghiệp chưa nâng cao được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của mình trong thời kỳ hiện nay.
- Xác định nhu cầu nhân lực.
Việc xác định nhu cầu nhân lực hàng năm của Xí nghiệp tuy đã được thực hiện nghiêm túc. Xác định việc tăng thêm lao động dựa vào tính toán theo định mức, căn cứ vào các mục tiêu và các chủ trương kinh doanh. Nhưng không tính toán đến các nhân sự kế thừa và chưa thực hiện xác định nguồn nhân lực trên cơ sở mang tính chiến lược lâu dài nên khi có cán bộ quản lý hoặc nhân viên giỏi nghỉ việc thì đã ảnh hưởng ngay tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp và trong hoạt động sản xuất kinh doanh Xí nghiệp vẫn luôn thiếu và yếu về đội ngũ nhân viên Marketing và kinh doanh.
- Công tác tuyển dụng.
Từ việc xác định nhu cầu chưa đầy đủ dẫn đến công tác tuyển dụng cũng chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu nhân sự khi cần thiết. Ngoài ra công tác quảng cáo tuyển dụng chưa tốt và thực hiện tuyển dụng theo quy trình chưa nghiêm ngặt.
- Tổ chức bố trí nhân sự và tạo môi trường làm việc.
Xí nghiệp tổ chức phân công, bố trí lao động còn nhiều trường hợp chưa hợp lý; Có nhiều trường hợp chuyển từ nơi thừa sang nới thiếu chứ không phải phân công lao động theo trình độ chuyên môn và năng lực của người lao động.
Xí nghiệp bố trí văn phòng làm việc cho các phòng chuyên môn quá chật chội, cơ sở vật chất phục vụ công việc còn thiếu và lạc hậu (như bàn ghế, máy tính, máy in, máy fax...). Từ môi trường làm việc này nhân viên luôn phải làm việc trong điều kiện căng thẳng, bức xúc dẫn đến khả năng hoàn thành công việc thấp.
- Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh.
Hiện nay, công tác đào tạo mới của Xí nghiệp gần như không thực hiện, nhân viên mới tuyển chỉ được hướng dẫn một cách rất sơ sài. Công tác đào tạo lại và đào tạo nâng cao và đào tạo bổ sung các kỹ năng làm việc cho người lao động của Xí nghiệp đã triển khai tương đối tốt nhưng vẫn chưa được Xí nghiệp quan tâm đúng mức. Đặc biệt công tác đạo nhân sự kế thừa chưa được thực hiện nên khi có cán bộ quản lý hoặc cán bộ giỏi nghỉ là tạo sự khó khăn rất lớn cho lãnh đạo Xí nghiệp và còn ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp.
- Đánh giá nhân sự.
Hình thức họp bình bầu ở từng phòng/ban/bộ phận rồi xếp loại A,B,C là cách đánh giá nhân sự chưa hợp lý, chưa phản ánh được thực sự khả năng làm việc và mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân.
- Chính sách tiền lương.
Chính sách tiền lương được xây dựng theo các tiêu trí là vị trí công tác và ngày công lao động trong tháng, mức độ hoàn thành công việc (theo ý thức tổ chức kỷ luật) cho cả Xí nghiệp là chưa hợp lý, để thực sự gắn kết hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp với đời sống cán bộ nhân viên, Xí nghiệp cần:
• Xét thêm chỉ tiêu về doanh thu, hiệu quả kinh doanh.
• Xét thêm lương kinh doanh cho Phòng Marketing – Kinh doanh theo doanh thu mới. - Chính sách tiền thưởng.
• Chế độ thưởng phân mức theo vị trí và thời gian công tác trong năm là tốt nhưng cần gắn thêm chỉ tiêu đánh giá nhân sự hàng tháng theo xếp loại A,B,C. Nhưng cách thức đánh giá nhân sự để xét A, B, C cũng cần phải điều chỉnh.
Xí nghiệp chưa có bất kỳ một chính sách nào để giữ chân người tài. Đây là một vấn đề cần khắc phục ngay trong tình hình thị trường lao động hiện nay là rất cần chính sách và giải pháp thực hiện công việc giữ các cán bộ có năng lực tốt.
4.2.5.3. Nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại
- Xí nghiệp chưa xây dựng được kế hoạch dài hạn cho công tác quản lý nguồn nhân lực. - Xí nghiệp chưa xây dựng quy chế, quy trình đánh giá chuẩn.
- Chính sách lương thưởng của Xí nghiệp chưa gắn liền với kết quả kinh doanh. - Xí nghiệp chưa đánh giá đúng vai trò quan trọng của các nhân sự có trình độ chuyên môn cao.
4.2.5.4. Tóm lại:
Xí nghiệp chưa có một chiến lược phát triển nhân lực trong dài hạn, đồng bộ gắn liền với việc chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh, chưa tìm được mục tiêu đào tạo cụ thể cho giai đoạn phát triển mới, chưa xây dựng được kế hoạch và các biện pháp giữ chân người tài. Chính sách tiền lương, chính sách thưởng còn bất cập; Công tác nhân lực chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch sản xuất -kinh doanh chứ chưa có kế hoạch trong dài hạn.
Do vậy một việc hết sức cần thiết, Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng phải làm ngay là xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho giai đoạn trước mắt là từ 2011 đến năm 2015.
CHƯƠNG 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO XÍ NGHIỆP
DỊCH VỤ VÀ CHO THUÊ VĂN PHÒNG – CÔNG TY CỔ PHẦN FORD THĂNG LONG. 5.1. Định hướng phát triển Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long. 5.1.1. Định hướng chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh đến năm 2015 của Xí
nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng.
Kinh doanh linh hoạt, nhạy bén, thích ứng nhu cầu xã hội phức tạp và luôn biến đổi là điều rất cần thiết đối với mọi doanh nghiệp trong giai đoạn kinh tế hiện nay.
- Hiện trạng và tiềm năng của ngành dịch vụ cho thuê văn phòng tại Hà Nội mặc dù thị trường bắt đầu tăng sức cạnh tranh song vẫn còn rất nhiều tiềm năng phát triển. Bởi vì thị trường cho thuê văn phòng tại Hà Nội không những phục vụ cho các Doanh nghiệp cả trong và ngoài nước hoạt động kinh doanh tại Hà Nội mà còn Phục vụ cho các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước hoạt động trên cả nước đặt văn phòng giao dịch tại Hà Nội, vì Hà Nội là Thủ Đô nên các doanh nghiệp đều muốn có văn phòng giao dịch tại Thủ Đô để có điều kiện thuận lợi trong việc liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp khác và cũng rất thuận lợi trong công tác giải quyết thủ tục hành chính liên quan đến các cơ quan Bộ, Ban, ngành của Chính phủ.
- Về nội lực: Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng đã có kinh nghiệm 10 thực hiện Quản lý các Tòa nhà và tổ chức hoạt động kinh doanh Dịch vụ cho thuê văn phòng, thuê và cho thuê lại, kinh doanh bất động sản. Trong 10 năm hoạt động, Xí nghiệp cơ bản đáp ứng và hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Công ty giao và trong kết quả kinh doanh có mức tăng trưởng ổn định.
- Trước tình hình thị trường và nội lực hoạt động của Xí nghiệp, Công ty Cổ phần ford Thăng Long đã tiếp tục đầu tư xây dựng thêm 01 Tòa nhà đa năng 5.000m2 cao 27 tầng. Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh trong Tòa nhà này là dịch vụ cho thuê văn phòng, cho
thuê căn hộ, và cho thuê Trung tâm Thương mại. Tòa nhà được khởi công xây dựng vào tháng 10/2011 và dự kiến hoàn thành vào 11/2013.
- Đối tượng phục vụ:
• Khối văn phòng cho thuê: Các doanh nghiệp cả trong nước và nước ngoài hoạt động kinh doanh trên địa bàn Hà Nội cần đặt văn phòng làm việc, các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước hoạt động kinh doanh trên cả nước cần đặt văn phòng giao dịch tại Hà Nội; Các tổ chức phi chính phủ, tổ chức từ thiện... của nước ngoài cần đặt văn phòng làm việc tại Hà Nội.
• Khối căn hộ cho thuê: Phục vụ các đối tượng khách nước ngoài làm việc tại Hà Nội, các đoàn khách trong nước có thời gian công tác dài ngày tại Hà Nội.
• Khối Trung tâm thương mại: Phục vụ các đối tượng khách hàng là các Siêu thị, các Trung tâm thương mại đã có thương hiệu cả trong và ngoài nước muốn mở rộng thêm hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Công ty Cổ phần Ford Thăng Long giao nhiệm vụ cho Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng:
• Về tổ chức: Xây dựng tổ chức Xí nghiệp hoàn thiện để trở thành Công ty thành viên độc lập vào năm 2015.
• Về kinh doanh: Triển khai quản lý Tòa nhà mới và thực hiện công tác Marketing dịch vụ cho thuê cho Tòa nhà mới từ khi dự án hoàn thiện phần thô (vào khoảng tháng 4/2013). Giai đoạn 2 phải tổ chức kinh doanh lấp đầy được 50 – 70% diện tích của Tòa nhà vào năm 2015.
Chỉ tiêu về chiến lược kết quả kinh doanh Công ty giao cho Xí nghiệp vào các năm tới, cụ thể như sau:
(Nguồn: Bộ phận Kế toán – Phòng Quản lý chung và Chăm sóc khách hàng của Xí nghiệp Dịch vụ & cho thuê văn phòng)
- Phương tiện hoạt động chủ yếu: Trong ngành kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng và kinh doanh Bất động sản (Thương mại đơn thuần) thì phương tiện hoạt động chủ yếu là con người.
Nguồn nhân lực không những là quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay mà còn rất quan trọng trong doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng và kinh doanh bất động sản. Chính vì lẽ đó mà Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng cần phải xây dựng ngay một chiến lược phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhiệm vụ kinh doanh Tòa nhà mới mà Công ty Cổ phần Ford Thăng Long giao cho và hướng đến trở thành một Công ty thành viên độc lập.
5.1.2. Định hướng xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp đến năm 2015. đến năm 2015.
Việc triển khai xây dựng Tòa nhà mới đã được khởi công cuối năm 2011 và dự kiến hoàn thành vào cuối năm 2013, Đây là một Tòa nhà lớn với diện tích xây dựng lên đến trên 100.000 m2. Và phải triển khai kinh doanh lấp được ít nhất 50 % – 70 % diện tích Tòa nhà vào năm 2015. Do vậy để quản lý và khai thác kinh doanh Tòa nhà là một nhiệm vụ hết sức nặng nề, đòi hỏi đội ngũ nhân sự phải đủ cả về số lượng và chất lượng, đặc biệt yêu cầu rất cao ở đội ngũ quản lý. Trước tình hình đó tác giả đã định hướng việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp đến năm 2015, cụ thể như sau:
- Xác định quy mô: Xí nghiệp xác định rõ quy mô về tổ chức bộ máy nhân sự đủ cả về
số lượng và chất lượng để trở thành Công ty thành viên độc lập vào năm 2015.
- Thu hút nhân lực: Xí nghiệp phải có chính sách tuyển dụng mang tính cạnh tranh với
thị trường để thu hút các nhân sự có khả năng tốt về làm việc tại Xí nghiệp. Đồng thời Xí nghiệp cũng phải có và thực hiện nghiêm túc quy trình tuyển dụng, nhằm mục đích tuyển dụng đúng người cho đúng việc.
- Công tác đào tạo: Phát triển nguồn nhân lực phải đảm bảo phát triển đồng bộ cả về số lượng và chất lượng để đảm bảo thực hiện thắng lợi mục tiêu sản xuất kinh doanh trong thời kỳ nhận thêm nhiệm vụ mới của Xí nghiệp. Ngay từ bây giờ phải gắn chiến lược phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu nhận thêm nhiệm vụ Quản lý và tổ chức kinh
doanh Tòa nhà mới của Công ty giao cho Xí nghiệp. Đẩy mạnh công tác qui hoạch, đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn của từng phòng / ban, đặc biệt là nghiệp vụ Marketing dịch vụ và nghiệp vụ Quản lý tòa nhà, chú trọng hơn nữa nguồn nhân lực là Cán bộ quản lý và các chuyên viên có nghiệp vụ chuyên môn vững vàng tại các phòng / Ban trong Xí nghiệp.
- Quản lý theo hiệu quả công việc: Có hệ thống đánh giá nhân sự đảm bảo thực hiện được yêu cầu, xác định được năng lực thật sự của nhân sự trong Xí nghiệp để Những người làm việc tốt phải được khen thưởng, và đề bạt. Những người làm việc chưa tốt phải được hướng dẫn, điều chỉnh. Mỗi người đều nắm rõ ngay từ đầu thế nào là làm việc tốt và chưa tốt trong công việc của mình. Mỗi một lãnh đạo phải chịu trách nhiệm quản lý hiệu quả làm việc của cấp dưới trực tiếp.
- Chính sách đối với người lao động: Thực hiện chính sách sử dụng, đãi ngộ, chính sách lương thưởng gắn liền với hiệu quả kinh doanh và mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân nhằm kích thích sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động, khuyến khích phát triển tài năng.
- Tạo cơ hội và hướng phát triển cho mỗi cá nhân có năng lực: Tạo ra những hướng phát triển sự nghiệp phù hợp để mọi Cán bộ nhân viên cùng phát triển với sự phát triển của Xí nghiệp. Một sự nghiệp lâu dài với Xí nghiệp sẽ đem lại sự thịnh vượng cho mỗi cá nhân.
5.2. Mục tiêu cần đạt được trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp đến năm 2015. nguồn nhân lực của Xí nghiệp đến năm 2015.
Dựa vào bối cảnh thị trường trong nước và trên thế giới, định hướng phát triển và nhiệm vụ mà Công ty Cổ phần Ford Thăng Long đã giao, căn cứ vào những phân tích, đánh giá tình hình sử dụng nhân lực thực tế và xu hướng hoạt động sản xuất kinh doanh từ nay đến năm 2015 của Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng có thể xác định mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực như sau:
- Xác định quy mô: Xí nghiệp hoàn thiện tổ chức bộ máy để trở thành công ty thành viên
độc lập vào năm 2015. Thành lập phòng Tài chính – Kế toán chuyên biệt, tăng cường nhân lực cho các phòng/ban/bộ phận, đưa tổng nhân sự của Xí nghiệp từ 94 người hiện nay lên đến 222 người (dự kiến) vào năm 2015.
• Công tác tuyển dụng phải bảo đảm công khai, dân chủ, công bằng.
• Tuyển dụng nhân sự phải căn cứ vào nhu cầu công việc, tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ của vị trí cần tuyển.