Đội chăm sóc gia đình Đội trưng bày
2.3.1.Nguyên nhân dẫn đến cạnh tranh và xung đột
2.3.1.1. Nguyên nhân khách quan
a. Sự tác động của Công ty Unilever Việt Nam
Với tư cách là Nhà sản xuất, đồng thời cũng là Giám sát cao nhất trong toàn bộ hệ thống kênh, Unilever Việt Nam sử dụng các Giám sát mãi vụ (gọi tắt là Sup), để kiểm soát hoạt động phân phối trong hệ thống kênh. Công việc của Giám sát Mại vụ là tham gia việc tái cơ cấu các nguồn lực trong khu vực chịu trách nhiệm, đảm bảo nhân lực và cơ sở vật chất phù hợp với chiến lược dành cho kênh bán hàng; huấn luyện Nhân viên bán hàng tuân thủ và thực hiện đúng các chính sách hướng dẫn cho mỗi kênh bán hàng; Đảm bảo các chương trình, hoạt động dành cho mỗi kênh bán hàng được triển khai chính xác và hiệu quả nhất; đảm bảo đạt được các chỉ tiêu về bán hàng và bao phủ cho mỗi kênh bán hàng. Như vậy có thể thấy rằng, trách nhiệm của Giám sát mại vụ - người đại diện cho Unilever, phần lớn tập trung vào việc đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ bán, với mục tiêu tối đa là gia tăng lượng bán và doanh số, trong khi đó trách nhiệm đối với Nhà phân phối trong việc kiểm soát các mối quan hệ, giải quyết các mâu thuẫn và tạo lập sự phát triển bền vững cho kênh lại chưa được chú trọng. Thêm vào đó, thông thường, Unilever trao quyền tự quyết các vấn đề chủ yếu của kênh cho các Nhà phân phối nhằm nâng cao tính chủ động và phát huy khả năng xâm nhập thị trường, chỉ kiểm soát các vấn đề liên quan đến chất lượng hàng hóa và thương hiệu cho từng chủng loại sản phẩm. Điều này, trong những trường hợp xảy ra sự biến động
về doanh số cục bộ, khi các Nhà phân phối thông tin cho Unilever, thông tin phản hồi thường rất chậm và không thỏa đáng với yêu cầu từ Nhà phân phối. Đây là một trong những nguyên nhân quan trọng khiến cho các Nhà phân phối rất khó kiểm soát tình trạng cạnh tranh và xung đột kênh, đồng thời khi mâu thuẫn xảy ra thường xử lý thiếu linh hoạt và ít kinh nghiệm.
b. Sự tác động từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Trong nhiều trường hợp, hệ thống kênh của Công ty gặp phải những tác động tiêu cực từ phía các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, dẫn đến việc hỗn loạn trong từng từng thời điểm tại một số vùng thị trường. Điển hình là năm 2002, khi Phú Thái thực hiện chiến lược của P&G, tung ra các gói Tide cỡ lớn 1,5 kg với mức giá rẻ hơn 15% so với việc mua lẻ gói 400 gram. Ngay lập tức, các cửa hàng bán lẻ và bán buôn yêu cầu Công ty cũng phải thực hiện chính sách tương đương để nhằm tạo điều kiện cho họ bán được sản phẩm Omo. Trong khi đó, phải ít nhất 3 tháng tiếp theo, Công ty mới có đủ các điều kiện để thực hiện chính sách mới với Omo. Sự cố này kéo dài liên tục trong vòng 1 tháng, khiến cho các cửa hàng bán buôn và bán lẻ cảm thấy không hài lòng và giảm sản lượng cam kết đối với nhãn hàng Omo và quan tâm nhiều hơn tới gói 1,5 kg Tide. Phải đến khi, với yêu cầu quyết liệt từ phía Công ty, Unilever đã quyết định nhượng bộ nhằm đối phó cạnh tranh, áp mức giá mới cho gói Omo 1,5 kg sớm hơn 3 tuần so với dự kiến. Sản lượng Omo dần được phục hồi cùng với cam kết của Minh Tuấn với các thành viên kênh của mình là mức giá của Omo cạnh tranh hơn so với Tide, giảm mức thanh toán trước đi 3% và ưu đãi hơn về khối lượng đơn hàng của các cửa hàng. Như vậy, có thể thấy rằng, sự tác động từ các chính sách của các đối thủ cạnh trạnh có thể làm ảnh hưởng tới tâm lý và hành vi của các thành viên trong kênh, dẫn tới việc xung đột lợi ích trực tiếp giữa thành viên kênh cấp dưới và những thành viên cấp cao hơn. Mặc dù đây là nguyên nhân chủ quan, khó phán đoán nhưng
thường rất phức tạp và tầm ảnh hưởng lớn tới mối quan hệ trong kênh và lợi ích nhìn thấy được của cả hệ thống. Do vậy, Công ty cũng cần có những phân tích rõ ràng đối với vấn đề này.
2.3.1.2. Nguyên nhân chủ quan
a. Sự quá tải của đội ngũ bán hàng.
Mặc dù có một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp và được đào tạo bài bản nhưng do tốc độ phát triển nhanh của thị trường đã khiến cho công việc quản lý thị trường và chăm sóc khách hàng của đội ngũ nhân viên bán hàng trở nên quá tải. Đây là một trong những nguyên nhân quan trọng khiến Công ty mất kiểm soát tại một số vùng thị trường, đặc biệt là các khu vực xa khu trung tâm như khu vực quận Thanh Xuân. Theo quy định của Công ty, mỗi nhân viên bán hàng sẽ trực tiếp chăm sóc khách hàng trong 6 tuyến đường, đủ lịch trình trong 1 ngày. Tính trung bình mỗi nhân viên sẽ phải phục vụ 3 cửa hàng/giờ. Tuy nhiên, đến năm 2007, do dự tăng trưởng của các cửa hàng bán lẻ, tính trung bình mỗi nhân viên đã phải phục vụ 4,2 cửa hàng/giờ. Việc tăng cường độ làm việc này đã gây áp lực lớn đến đội ngũ bán hàng và khiến công việc quản lý khách hàng của đội ngũ này bị phân tán. Điều này đã tạo cơ hội cho một số cửa hàng có những hành động sai nguyên tắc hợp đồng và thiếu tính tôn trọng với những mục tiêu về doanh số và kiểm soát thị trường được Công ty quy định.
b. Sự quản lý lỏng lẻo từ Công ty.
Trong các hợp đồng với các cửa hàng, Công ty đã có những quy định rõ ràng nhằm ràng buộc trách nhiệm của các đối tác. Trong các bản hợp đồng này, các quy định nêu rõ: “Bên A (tức các đối tác của Công ty) phải tuân thủ theo sự sắp xếp và quản lý về mặt thị trường của bên B (tức Công ty)”. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, Công ty đã chủ quan, thiếu nghiêm khắc và sát sao việc thực hiện hợp đồng. Thông thường, Công ty chỉ kiểm tra theo một
vài đợt trong năm (năm 2005 là 2 đợt kiểm tra, năm 2006 là 4 đợt và năm 2007 là 5 đợt) hoặc chỉ nhấn mạnh tới các chiến dịch đặc biệt trong năm (tung sản phẩm mới, tái tung sản phẩm và khuyến mãi Lễ Tết), dẫn tới việc các cửa hàng có nhiều khoảng thời gian để thực hiện các chính sách của riêng cửa hàng như giảm giá để hút khách, cắt giảm thời gian khuyến mại theo quy định, tùy ý đưa sản phẩm không rõ nguồn gốc trà trộn với sản phẩm của Công ty… Chỉ đến khi sự việc đã diễn ra trong một thời gian dài, Công ty mới phát hiện và cho xử lý nhưng ảnh hưởng đã lan khá rộng, khiến cho tình hình vùng thị trường do Công ty quản lý trở nên căng thẳng và rất phức tạp.