Đội chăm sóc gia đình Đội trưng bày
2.3.2.Các kiểu cạnh tranh và xung đột chủ yếu Những ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của kênh.
quả hoạt động của kênh.
2.3.2.1. Các kiểu cạnh tranh chủ yếu
Qua phân tích hành vi các thành viên kênh, có thể thấy rằng hiện nay trong hệ thống kênh do Công ty tổ chức và quản lý đang tồn hai kiểu cạnh tranh chủ yếu: cạnh tranh chiều ngang cùng loại và cạnh tranh chiều ngang khác loại.
a. Cạnh tranh chiều ngang cùng loại.
Như đã trình bày trong phần cơ sở lý luận, cạnh tranh chiều ngang cùng loại là cạnh tranh giữa các thành viên cùng loại ở cùng một cấp độ phân phối. Điển hình cho kiểu cạnh tranh này là cạnh tranh giữa các cửa hàng bán lẻ chuyên doanh và bán lẻ đa danh mục.
Phân tích tại khu vực quận Hai Bà Trưng cho thấy, từ năm cuối năm 2006 đến đầu năm 2007, riêng tại tuyến Giải Phóng đã xuất hiện sự cạnh tranh bất thường giữa 2 cửa hàng chuyên doanh là cửa hàng Phương Hoa và cửa hàng Song Đình.
Chỉ tiêu Bột giặt Nước xả vải
Quý 3/2006
Quý 4/200
6
% tăng giảm của Quý 4 so với Quý
3 Quý 3/2006 Quý 4/200 6
% tăng giảm của Quý 4 so với Quý
3 Sản lượng (tấn) 4,15 3,62 - 13% 1,12 0,91 - 19% Doanh số (triệu đồng) 29,07 24,46 -18% 18,76 13,88 -26%
[Nguồn: Phòng Bán hàng Công ty]
Chỉ tiêu Dầu gội đầu
Quý 1/2007
Quý 2/2007
% tăng giảm của Quý 2 so với Quý 1
Sản lượng (tấn) 5,61 5,05 - 10%
Doanh số (triệu đồng)
38,9 33,5 - 14%
[Nguồn: Phòng Bán hàng Công ty]
Kết quả kinh doanh của cửa hàng theo thống kê cho thấy, doanh số theo sản lượng đã giảm trung bình 15%/năm/cửa hàng và doanh số theo giá trị đã giảm trung bình 21%/năm/cửa hàng. Cửa hàng Phương Hoa hợp tác cùng Công ty từ năm 2002, đạt mức tăng trưởng sản lượng và doanh số vào khoảng 26%/năm, từ 24 tấn và 83 triệu năm 2002 lên 57 tấn và 176 triệu đồng năm 2007, một kết quả tương đối ấn tượng so với các cửa hàng bán lẻ khác. Cửa hàng Song Đình hợp tác cùng Công ty từ năm 2005, đạt mức tăng trưởng trung bình 17%/năm, từ 19 tấn và 92 triệu đồng năm 2005 lên 36 tấn và 196 triệu đồng năm 2007. Đặc điểm chung của hai cửa hàng này là đều có vị trí sát cạnh khu vực sinh hoạt của đông dân cư, đặc biệt là cán bộ công chức nhà nước và học sinh – sinh viên; nhu cầu đối với các sản phẩm thiết yếu ngày càng gia tăng và mức chi cho các sản phẩm này cũng đạt ở mức cao. Mặc dù vậy, do vị trí sát cạnh nhau (trên thực tế, khoảng cách địa lý giữa hai cửa hàng là 650m), khu vực thị trường có hạn, trong khi chủ sở hữu cửa cả hai cửa
hàng đều muốn gia tăng doanh thu của mình trong thời gian ngẳn. Xuất phát từ điều này, vào thời điểm tháng 10/2006, Phương Hoa đã có hành động giảm giá 2.500đ đối với bột giặt Omo1,5 kg và 1.000 đồng đối với nước xả vải Downy 400 ml. Việc giảm giá nhanh chóng thu hút khách hàng quen của Song Đình, đặc biệt là sinh viên, chuyển sang mua hàng của Phương Hoa. Trong 3 tháng cuối năm 2006, doanh số của Song Đình sụt giảm 18% đối với bột giặt và 26% đối với nước xả vải. Phản ứng lại, đến đầu năm 2007, Song Đình tung ra chương trình khuyến mại 1.500 đồng cho khách hàng mua dầu gội đầu Sunsilk 200ml và 2.000 đồng cho khách hàng mua Clear Men. Sự việc này ngay lập tức khiến Phương Hoa sụt giảm 14% doanh số trong những tháng tiếp theo. Việc giảm giá một cách bất thường này đã gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các cửa hàng chuyên doanh, những người vốn đã có những lợi thế đặc biệt do việc chuyên môn hóa ngành hàng và am hiểu về nhu cầu của khách hàng.
Bên cạnh sự cạnh tranh này, việc các cửa hàng chuyên doanh và cửa hàng đa danh mục cạnh trạnh cũng thường xuyên xảy ra. Các cửa hàng chuyên doanh thường có lợi thế về chủng loại sản phẩm do tính chuyên môn hóa ngành hàng cao, trong khi các cửa hàng đa danh mục thường kinh doanh nhỏ lẻ và mặt hàng kém đa dạng hơn. Do vậy, để đạt được mức lợi nhuận mong muốn, các cửa hàng đa danh mục thường không chiết giá hoặc chiết giá không đáng kể cho người mua hàng; trong khi đó các cửa hàng chuyên doanh với lợi thế chiết khấu doanh số đã không ngần ngại chiết khấu tương đối cho khách hàng của mình. Trong một thời gian ngắn, do sự chênh lệch mức lãi không đáng kể, nhưng trong dài hạn, khi các cửa hàng chuyên doanh có được niềm tin của khách hàng lớn hơn, đã đẩy các cửa hàng đa danh mục vào tình trạng hàng bán rất chậm. Thêm vào đó, do không có nhiều mặt hàng để lựa chọn, các cửa hàng đa danh mục thường không đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng, hoặc để khách hàng lựa chọn mặt hàng cạnh tranh trực tiếp, hoặc để khách hàng mất lòng. Điều này làm ảnh hưởng phần nào uy tín của các cửa hàng chuyên doanh, khi họ cũng kinh doanh loại mặt hàng đó. Đây chính là những lý do chủ yếu khiến phát sinh cạnh tranh giữa các cửa hàng chuyên doanh và cửa hàng đa danh mục.
b. Cạnh tranh chiều ngang khác loại.
Hiện tượng cạnh tranh chiều ngang khác loại của Công ty được xác định chủ yếu là giữa cửa hàng bán lẻ và cửa hàng tại chợ. Mặc dù cùng là cửa hàng bán lẻ, nhưng do những đặc thù khác nhau nên hai kiểu thành viên kênh này thường xuyên xảy ra hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, gây ra sự bất lợi trong việc quản lý và kiểm soát hệ thống kênh.
Ví dụ, tại khu vực chợ Mơ, hiện tại có 17 cửa hàng là thành viên kênh của Công ty, với mức doanh số và sản lượng tương đối lớn so với các chợ khác trong khu vực. Bên cạnh đó là 11 cửa hàng bán lẻ khác trong phạm vi bán kính 100m. Vào năm 2005, thực hiện chiến dịch đổi mới sản phẩm, Công ty đã thực hiện ưu đãi cho các cửa hàng bán lẻ và tương đương bán lẻ với hình thức mua 10 chai Sunsilk 200ml, tặng 2 dây (10 gói) Sunsilk 5ml. Với ưu thế tiếp cận khách hàng dễ hơn vào đúng thời điểm mua hàng, các cửa hàng tại chợ đã thực hiện biện pháp mua 1 chai Sunsilk 200ml tặng 2 gói Sunsilk 5ml. Việc này đã có hiệu ứng tốt với khách hàng và có thiện cảm đối với các cửa hàng tại chợ. Các cửa hàng bán lẻ gần như mất ưu thế do đã không có chính sách linh hoạt để thu hút khách hàng trước tình trạng đó. Đến khi chương trình khuyến mại của Công ty thực hiện xong, họ nhận được một khoản tăng thêm từ dây Sunsilk 5ml, nhưng lại mất một số lượng tương đối khách hàng do họ đã chuyển qua mua sản phẩm từ chợ.
Hiện nay, trong hệ thống kênh do Công ty quản lý, xung đột chủ yếu diễn ra giữa các cửa hàng bán buôn và cửa hàng bán lẻ, được xác định bởi ba yếu tố chính: phạm vi quyết định, vai trò và thông tin. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Về phạm vi quyết định, trong hệ thống của Công ty, các cửa hàng bán buôn có nhiều lợi thế hơn so với các cửa hàng bán lẻ. Họ được phép điều chỉnh giá bán trong phạm vi giới hạn nhất định (khi đã có sự chấp thuận từ phía Công ty) cho cửa hàng bán lẻ, linh hoạt về lượng hàng nhập trong tháng, điều tiết nguồn hàng cho các cửa hàng bán lẻ nhằm đảm bảo tối ưu hóa doanh thu và lợi nhuận, đồng thời cũng được phép từ chối giao hàng nếu những cửa hàng cấp thấp hơn có biểu hiện không minh bạch về tài chính. Trong khi đó, các cửa hàng bán lẻ thường ít khi được điều chỉnh giá bán cho phù hợp thị trường trong từng thời điểm mà phải chờ đến quyết định cuối cùng từ phía Công ty. Họ cũng gặp khó khăn trong việc nhập hàng khi bị áp một mức doanh số bán hàng tối thiểu nếu muốn tiếp tục vai trò đối tác với Công ty.
Về vai trò, cửa hàng bán buôn vừa nhận nhiệm vụ phân phối hàng cho các cửa hàng bán lẻ, vừa được bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng. Do vậy, khả năng bao phủ thị trường tốt hơn và nhiều khi xâm lấn sang thị trường của các cửa hàng bán lẻ, những người vốn chỉ có trách nhiệm bán hàng tới người tiêu dùng cuối cùng.
Về thông tin, cửa hàng bán buôn nhận thông tin từ Công ty nhanh hơn, nhiều hơn và tốt hơn. Nhưng cửa hàng bán lẻ lại nhận thông tin từ người tiêu dùng chính xác hơn và cập nhật không. Việc thiếu một trong hai loại thông tin này thường khiến cho các quyết định kinh doanh trở nên không chính xác. Do vậy, các cửa hàng bán buôn và cửa hàng bán lẻ luôn luôn đòi hỏi sự trao đổi thông tin nhằm cân đối tốt hơn các hoạt động kinh doanh.