Đội chăm sóc gia đình Đội trưng bày
2.3.4.Hiện trạng quản lý cạnh tranh và xung đột kênh của Công ty TNHH Minh Tuấn.
Với vai trò là người quản lý kênh trực tiếp, Công ty TNHH Minh Tuấn đã có nhiều biện pháp thiết thực để xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình. Tuy nhiên, do sự biến động liên tục của thị trường cùng với việc chú trọng tới các mục tiêu định lượng như doanh số và lợi nhuận là chủ yếu, nên công tác quản lý cạnh tranh và xung đột trong kênh của Công ty gần như bị bỏ ngỏ. Sự yếu kém trong công tác quản lý cạnh tranh và xung đột kênh của Công ty được thể hiện trong ba vấn đề chủ yếu là chưa có cơ chế phát hiện rõ ràng cụ thể; phương pháp đánh giá ảnh hưởng thiếu tính nhất quán và đồng bộ; chậm đưa ra các phương án giải quyết.
2.3.4.1. Về cơ chế phát hiện xung đột và cạnh tranh trong kênh.
Để phân tích các vấn đề có thể tồn tại trong kênh, Công ty thường sử dụng đội ngũ bán hàng bám sát thị trường và đưa ra các báo cáo hàng tuần và hàng tháng. Các báo cáo này được tổng hợp và chuyển tiếp cho bộ phận kế toán và bộ phận kế hoạch nhằm nghiên cứu, phân tích, phát hiện lỗ hổng hệ thống và đưa ra các phương án giải quyết. Việc nghiên cứu và phân tích được thực hiện qua hai giai đoạn: đánh giác các chỉ tiêu định lượng nhằm đưa ra kết quả hoạt động kinh doanh và đánh giá các chỉ tiêu định tính nhằm đánh giá những nỗ lực riêng biệt của từng thành viên kênh. Nếu phát hiện những trường hợp thay đổi bất thường về kết quả kinh doanh, Phòng kế hoạch sẽ báo cáo Ban giám đốc để có phương án xử lý và giải quyết.
Hiện tại, do Công ty tập trung chủ yếu vào các mục tiêu phát triển khách hàng, gia tăng thị phần và bao phủ thị trường nên các nghiên cứu được Công ty thực hiện hầu hết nhằm mục đích phân tích tiềm năng khách hàng. Chính vì vậy, khi tiếp cận thị trường, đội ngũ bán hàng thường không chú trọng tới các thông tin thể hiện mối quan hệ giữa các cửa hàng trong một vùng thị trường hoặc hành vi bất thường của các thành viên kênh. Các báo cáo của các nhân viên bán hàng không bao gồm các chỉ tiêu về phát hiện cạnh tranh và xung
đột, không đề cập tới mối quan hệ giữa các thành viên kênh trong một vùng thị trường hoặc các vùng thị trường khác nhau. Qua phân tích báo cáo, có thể thấy rằng chỉ có duy nhất một chỉ tiêu thăm dò về ý kiến của cửa hàng bán lẻ đối với hoạt động của cửa hàng bán buôn có liên quan đến việc đánh giá nhận thức của các thành viên về mối quan hệ trong kênh. Do đó, có thể khẳng định, Công ty chưa có bất kỳ một cơ chế tách biệt rõ ràng nhằm đưa ra những đánh giá chuẩn xác về mối quan hệ giữa các thành viên kênh, và cũng không thể phát hiện những điểm nóng về cạnh tranh và xung đột trong kênh. Điều này khiến Công ty chậm đưa ra các phương án xử lý trước khi điều này làm ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả hoạt động của kênh.
2.3.4.2. Về phương pháp đánh giá.
Trong một vài trường hợp, Công ty phát hiện sự tồn tại của cạnh tranh và xung đột trong kênh nhưng các phương pháp đánh giá còn mang nặng tính chủ quan và chưa nhất quán. Công ty đánh giá sự ảnh hưởng căn cứ trên ba nhân tố: sự thay đổi doanh số và lợi nhuận, thời gian diễn biến cạnh tranh và xung đột, đánh giá của các thành viên kênh về những thành viên còn lại. Sự thay đổi về doanh số và lợi nhuận được thể hiện qua những tổng hợp của Phòng bán hàng và Phòng kế toán, thông thường những đối tác có sự biến động tăng giảm trên dưới 13% trong tháng đều được Công ty nghiên cứu và có những theo dõi kỹ lưỡng. Thời gian diễn biến cạnh tranh và xung đột được xác định tính từ khi Công ty phát hiện hành vi của một trong những thành viên xảy ra cạnh tranh và xung đột đến khi mối quan hệ hoàn toàn ổn định trở lại. Đánh giá của thành viên kênh về những thành viên kênh còn lại được thể hiện qua bảng điều tra thị trường đặc biệt, tiến hành khi có phát hiện cạnh tranh và xung đột. Thông
qua ba nhân tố này, Công ty xây dựng chỉ số đánh giá mức độ cạnh tranh hoặc xung đột, gọi là Chỉ số 424. Các nhân tố đánh giá ảnh hưởng của cạnh tranh
và xung đột đều được quy đổi về thang điểm 100, và được đánh giá theo trọng số cụ thể là: sự biến động của doanh số và lợi nhuận 0,4; thời gian diễn biến 0,2; đánh giá của các thành viên kênh 0,4. Ví dụ, cửa hàng A có sự biến động về doanh số và lợi nhuận ở mức 75 điểm; thời gian phát hiện tham gia cạnh tranh hoặc xung đột quy đổi ở 70 điểm; và đánh giá của các cửa hàng khác về hành vi cạnh tranh hoặc xung đột quy đổi 67 điểm. Như vậy, chỉ số 424 đo lường mức độ cạnh tranh hoặc xung đột tại cửa hàng A được tính như sau:
Chỉ số 424 = 75*0,4 + 70*0,2 + 67*0,4 = 70,4
Căn cứ vào chỉ số 424, Công ty đưa ra bảng đánh giá mức độ nghiêm trọng của tình hình cạnh tranh và xung đột cụ thể như sau:
Việc Công ty sử dụng Chỉ số 424 để đánh giá mức độ cạnh tranh và xung đột có ưu điểm là tính toán sự ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau, căn cứ vào sự tác động của từng nhân tố tới sự hình thành và phát triển của quan hệ cạnh tranh và xung đột, do vậy chỉ số thể hiện được tính khách quan và khoa học trong công tác đánh giá. Một ưu điểm đáng kể nữa là Công ty đã
Bảng 2.24. Bảng đánh giá mức độ cạnh tranh và xung đột
Chỉ số Mức độ
< 50 Không nghiêm trọng, không có khả năng tác động đến hệ thống kênh
50 - 75 Tương đối nghiêm trọng, ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu phân phối của các thành viên kênh khác
76 - 95 Nghiêm trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện mục tiêu của cả kênh trong một giai đoạn nhất định
> 95 Rất nghiêm trọng, có thể phá vỡ các mục tiêu phân phối của cả kênh, thay đổi chiến lược kênh trong cả ngắn hạn và dài hạn.
kết hợp được các chỉ tiêu định lượng và định tính thông qua trọng số cụ thể, phản ánh quan hệ giữa các nhân tố khác nhau. Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp đánh giá của Công ty là rất phức tạp và mất nhiều thời gian để phân tích. Thông thường để có được kết quả phân tích chính xác nhất, tính từ khi phát hiện hành vi cạnh tranh và xung đột, trải qua nghiên cứu báo cáo tổng hợp, tiến hành điều tra thị trường đặc biệt, nhập dữ liệu, tiến hành tính điểm, và đưa ra kết luận cuối cùng, thời gian tổng cộng tối thiểu là 15 ngày. Thời gian này là quá lâu, khi đó có thể tình hình cạnh tranh và xung đột đã có sự chuyển biến sang một mức độ khác hoặc một hình thức khác. Không những thế, các chỉ tiêu phức tạp khiến cho việc quy đổi điểm có thể không chính xác hoặc đánh giá không đầy đủ về các nhân tố ảnh hưởng. Việc tiến hành nghiên cứu hành vi cạnh tranh và xung đột cũng chỉ mang tính thời điểm, không thường xuyên và chưa thành hệ thống, chỉ khi phát hiện mới nghiên cứu, làm giảm hiệu quả của công tác nghiên cứu và dự báo.
2.3.4.2. Về cách thức giải quyết
Khi phát hiện và đánh giá được mức độ của cạnh tranh và xung đột, Công ty thường tiến hành giải quyết theo ba giai đoạn: tiếp cận các bên tham gia, hòa giải và điều chỉnh các chính sách nếu cần thiết.
Khi tiếp cận các bên tham gia cạnh tranh và xung đột, mục đích chính của Công ty là tìm hiểu về nguyên nhân chủ yếu dẫn đến hành vi của các thành viên kênh. Sự tiếp cận này đồng thời cũng giúp Công ty hiểu rõ hơn về tính cách và năng lực của các thành viên kênh. Trên thực tế, có nhiều thành viên kênh không tự thân phát sinh cạnh tranh và xung đột, mà gần như chịu ảnh hưởng của “hiệu ứng dây chuyền” trong một khu vực thị trường. Do vậy, việc tiếp cận và trao đổi cùng các thành viên kênh sẽ giúp Công ty đánh giá được một cách chắc chắn hơn về gốc rễ của cạnh tranh và xung đột. Công ty thường cử đại diện của mình là Phụ trách ngành hàng (CAT Sups) hoặc thậm chí là Trưởng phòng Bán hàng hay Trưởng phòng Nghiên cứu trực tiếp tiếp
xúc và chia sẻ với các thành viên kênh. Với thiện chí này, Công ty mong muốn sẽ tìm được phương án giải quyết nhanh chóng và hiệu quả nhất.
Hòa giải là bước thứ hai sau khi Công ty tiếp cận được các bên tham gia cạnh tranh và xung đột. Với những tổng hợp và phân tích sẵn có, Công ty thường bố trí cuộc gặp giữa các bên nhằm thảo luận thẳng thắn về những vấn đề gặp phải và phân tích những tác động tiêu cực cụ thể mà mỗi bên và cả hệ thống có thể gặp phải nếu tiếp tục duy trì tình trạng cạnh tranh và xung đột. Công ty sẽ định hướng cho bên chuyển từ “đối đầu” sang “đối thoại” bằng việc nhận trách nhiệm làm trọng tài trung gian chứng nhận cho sự cam kết hợp tác giữa hai bên. Trong trường hợp, căng thẳng và mâu thuẫn đã ở mức cao độ, Công ty sẽ có nhượng bộ tích cực trong giới hạn cho phép, phù hợp với yêu cầu của các bên.
Giai đoạn cuối cùng, Công ty sẽ điều chỉnh lại những chính sách của mình trong ngắn hạn, chủ yếu là trong những vùng thị trường hẹp thường xuyên phát sinh mâu thuẫn, hoặc thậm chí là trên tổng thể thị trường nếu điều đó là cần thiết để đạt được các mục tiêu phân phối lâu dài của Công ty.
CHƯƠNG III