Đội chăm sóc gia đình Đội trưng bày
3.2.2.Các giải pháp về quản lý.
3.2.2.1. Đổi mới cơ chế phát hiện cạnh tranh và xung đột.
Điểm yếu của cơ chế phát hiện cạnh tranh và xung đột của Công ty là thông tin cập nhật và phân tích chậm, chất lượng thông tin cũng chưa chuẩn 1 Số nhân viên giao hàng cần tăng thêm 10
2 Mức lương dự kiến 1,8
3 Tổng chi phí gia tăng 18
5 Mức lợi nhuận hiện tại 120,000 * 2% = 2,400
xác. Hiện tại Công ty đang kiểm soát các thành viên trong kênh theo mô hình ICS (Information Controled System – Hệ thống kiểm soát thông tin). Theo mô hình này, các thành viên trong kênh được quản lý trực tiếp thông qua nhân viên bán hàng và các phần mềm hỗ trợ.
Theo như sơ đồ, có thể thấy rằng, nhân viên bán hàng là những người tiếp cận đầu tiên với hệ thống các cửa hàng, thu thập và xử lý sơ bộ các thông tin và chuyển về cho bộ phận kế toán (những thông tin kinh doanh) và bộ phận nghiên cứu thị trường (những thông tin định tính như tác động từ các chương trình xúc tiến bán, quy cách trưng bày sản phẩm, thái độ phục vụ đối với người tiêu dùng, tình trạng cạnh tranh....). Tất cả những thông tin này sẽ được cả hai bộ phận kế toán và nghiên cứu thị trường nhập vào máy tính và sử dụng phần mềm chuyên dụng để phân tích. Những kết quả phân tích được dùng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp khắc phục từ Ban giám đốc và bộ phận chức năng.
Thông tin từ các thành viên kênh
Thông tin về kết quả kinh doanh
Thông tin định tính về các thành viên kênh Phòng kế toán Phòng NCTT NV Bán hàng NV Bán hàng Phần mềm máy tính chuyên dụng Kết quả phân tích thông tin Xử lý DL Ban Giám đốc
Hình 3.3. Hệ thống kiểm soát thông tin
Ưu điểm của hệ thống này là xử lý chính xác các thông tin mang tính định lượng, tuy nhiên những thông tin định tính lại thường có những khiếm khuyết khó dự đoán và độ chính xác không cao, đặc biệt những phân tích về cạnh tranh nội bộ Công ty lại chưa có bất kỳ một phần mềm chuyên dụng nào để có thể đánh giá một cách chuẩn xác nhất.
Do vậy, đối với việc nghiên cứu để kiểm soát quan hệ giữa các thành viên trong kênh, Công ty có thể triển khai một hệ thống đánh giá riêng biệt gọi là Hệ thống Điều ứng nội bộ.
Hệ thống này được hoạt động trên nguyên tắc: Báo cáo kết quả kinh doanh thường kỳ của mỗi thành viên kênh sẽ được phân tích chéo với thành viên cùng cấp trong cùng một khu vực hoặc với thành viên kênh cấp cao hơn, đồng thời kết hợp với Bản điều tra nội bộ hàng tuần được thực hiện bởi nhân viên bán hàng, để đánh giá mức độ quan hệ và tầm ảnh hưởng của các thành viên kênh tới nhau.
Ưu điểm của phương pháp này là phân tích được mối quan hệ giữa các Báo cáo kết quả
kinh doanh của thành viên kênh A
Báo cáo kết quả kinh doanh của thành viên kênh B
Bản điều tra nội bộ Phòng NCTT Kết quả phân tích Phân tích chéo Tổng hợp dữ liệu Ban giám đốc Hình 3.4. Hệ thống Điều ứng nội bộ
thành viên kênh với nhau, dễ dàng hơn trong việc phát hiện những biến động bất thường của mối quan hệ đã được “định lượng” này, đồng thời thông qua Báo cáo điều tra nội bộ hàng tuần sẽ tìm ra được nguyên nhân một cách nhanh nhất.
Nhược điểm của phương pháp này là nhân viên bán hàng sẽ phải kiêm nhiệm thêm việc điều tra nội bộ hàng tuần, đồng thời chưa tính đến các tác động bất thường từ phía Nhà sản xuất làm thay đổi kết quả kinh doanh của các thành viên kênh.
Tuy nhiên, việc sử dụng phương pháp này cho phép Công ty kiểm soát chặt chẽ hơn mối quan hệ giữa các thành viên kênh, xử lý cạnh tranh và xung đột nhanh hơn và hiệu quả hơn.
3.2.2.2. Cải tạo các phương thức đánh giá cạnh tranh và xung đột.
Nhằm đưa ra các hướng giải quyết rõ ràng và hiệu quả, Công ty có thể xem xét và cải tạo phương thức đánh giá cạnh tranh và xung đột trong kênh. Như đã nói ở chương II, các đánh giá của Công ty hiện nay vẫn thiên về việc đo “dung lượng” thị trường hơn là đi sâu vào các chỉ tiêu định tính nhằm thể hiện mức độ của các quan hệ trong kênh, đặc biệt là cạnh tranh và xung đột.
Do đó, khi tiến hành các cuộc nghiên cứu cạnh tranh và xung đột, Công ty cần có định hướng rõ ràng về việc đánh giá ai, đánh giá những vấn đề gì và đánh giá như thế nào.
Trước hết, Công ty cần khoanh vùng những đối tượng có hiện tượng bất thương được thể hiện trong các báo cáo tài chính và kết quả kinh doanh. Sau đó, Công ty sẽ xác định những nguyên nhân tạo nên sự tăng giảm bất thường của những kết quả kinh doanh đó. Khi xác định nguyên nhân là cạnh tranh và xung đột, Công ty cần đề ra những vấn đề cụ thể hơn như: cạnh tranh với ai, cạnh tranh bằng phương thức nào, thời gian cạnh tranh là bao lâu,… Sau đó những vấn đề này sẽ được chi tiết hóa trong bảng hỏi điều tra đặc biệt của các
nhân viên bán hàng. Bảng hỏi này ngoài việc thiết kế dành để nghiên cứu cụ thể về những vấn đề trên, cần bao gồm những câu hỏi mở để các thành viên kênh có thể nêu lên những ý kiến khiếu nại và đề xuất của mình nhằm khắc phục tình hình và khôi phục hiệu quả của kênh.
3.2.2.3. Xây dựng và thực hiện các phương thức giải quyết cạnh tranh và xung đột hiệu quả hơn.
a. Tăng cường kiểm soát bằng hợp đồng.
Nhằm tạo ra rào cản về mặt pháp lý, Công ty cần có những quy định chặt chẽ hơn trong Hợp đồng với các Cửa hàng trong hệ thống kênh của mình.
Thứ nhất, cần quy định rõ ràng về quyền lợi và trách nhiệm của các thành viên kênh; đặc biệt nhấn mạnh tới việc kiểm soát giá cả và các hoạt động xúc tiến bất thường, tất cả các thành viên đều không được phép thực hiện bất kỳ một chương trình xúc tiến nào đối với các sản phẩm hiện đang phân phối mà không tham khảo ý kiến của Công ty và các thành viên trong cùng khu vực.
Thứ hai, cần quy định rõ ràng về phạm vi phục vụ khách hàng, vùng ảnh hưởng, vùng bán hàng, của từng thành viên kênh nhằm giúp cho các nhân viên bán hàng dễ dàng kiểm soát hơn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thứ ba, cần nhấn mạnh tới vai trò của Công ty như người có trách nhiệm cao nhất đối với việc quản lý và kiểm soát hệ thống kênh.
b. Quan tâm tới quyền lợi của các thành viên kênh
Việc quan tâm tới quyền lợi của các thành viên kênh có vai trò tích cực giúp Công ty điều hòa các mối quan hệ do nguyên nhân của cạnh tranh và xung đột phân nhiều do những mâu thuẫn và bất đồng về quyền lợi. Từ đây, Công ty cũng sẽ góp phần tạo cho các thành viên kênh sự tin tưởng đối với chính sách của Công ty, và thúc đẩy những nỗ lực cố gắng để cùng hướng tới những mục tiêu chung của cả hệ thống kênh.
* Đối với cửa hàng bán buôn:
• Căn cứ đề ra giải pháp:
Theo những điều tra thực tế và những báo cáo trên thị trường thì các mặt hàng của Công ty tại thị trường bán rất chạy nhưng khách hàng không mặn mà lắm do lãi suất quá thấp. Đối với khách hàng, các mặt hàng do Công ty phân phối chỉ là sản phẩm dẫn xuất còn lợi nhuận chính lại đến từ các sản phẩm khác. Cũng theo họ, nếu như tỉ lệ chiết khấu tăng thêm từ 2-3% thì họ sẽ tập trung vào việc bán các sản phẩm của Công ty và ít bán các sản phẩm của các hãng khác. Khi đó doanh số có thể tăng từ 10% hoặc hơn thế nữa. Vì vậy, việc gia tăng các chính sách cho các trung gian bán buôn là một giải pháp hợp lý.
• Nội dung của biện pháp:
Để góp phần khuyến khích các nhà bán buôn, thành viên trong kênh, đồng thời là khách hàng tiêu thụ sản phẩm cho Công ty, Công ty nên có chương trình cộng dồn cho khách hàng. Việc cộng dồn thường được thực hiện trong thời gian hàng tháng hoặc hàng quý. Những khách hàng đã mua đạt chỉ tiêu của Công ty đề ra ngoài mức chiết khấu đã được quy định nhận từ đầu còn được nhận thêm một khoản cho việc đạt doanh số
• Cách thức thực hiện:
- Bước 1: Xác định danh sách 15 khách hàng lớn sẽ tham gia. Những khách hàng này có doanh số từ 50 triệu đến 100 triệu đồng/tháng. Như vậy, tổng doanh thu hiện tại của 15 khách hàng này đang ở mức khoảng 750.000.000 đồng/tháng. Ta có các mức để các khách hàng lựa chọn:
- Bước 2: Thông báo cho khách hàng biết nội dung và thể lệ chương trình. Nếu khách hàng đồng ý sẽ tổ chức ký hợp đồng thỏa thuận thực hiện.
- Bước 3: Thực hiện việc cộng dồn doanh số cho khách hàng sau mỗi lần mua hàng. Doanh số đó sẽ được theo dõi dựa trên bảng theo dõi doanh số được đối chiếu thường xuyên giữa Công ty và khách hàng 1 tuần/1 lần. Vào cuối chương trình, nếu khách hàng đạt mức doanh số nào đề ra sẽ nhận ngay tiền thưởng do Công ty trực tiếp trao tặng.
Các cửa hàng tham gia chương trình cộng dồn doanh số sẽ được ưu tiên đặc biệt về hàng hóa, về các chương trình khuyến mại.
• Đánh giá hiệu quả:
Khi áp dụng hình thức này, doanh số hàng tháng của Công ty ước tính sẽ tăng thêm 750.000.000 đồng và chi phí sẽ tăng thêm 15.000.000 đồng. Như vậy, mức lợi nhuận của Công ty sẽ gia tăng thêm là (750 triệu * 5,05%) – 15
triệu = 22,875 triệu đồng. Tuy công việc này có thể sẽ làm phát sinh thêm
chi phí nhưng về tổng thể, Công ty sẽ tạo được uy tín và những khách hàng trung thành, đồng thời giảm thiểu khả năng xung đột về quyền lợi giữa hệ thống bán buôn và hệ thống bán lẻ.
* Đối với các cửa hàng bán lẻ.
Đối với các cửa hàng bán lẻ, Công ty nên đưa ra các hình thức thanh toán ưu đãi:
Bảng 3.2. Bảng các mức chiết khấu hỗ trợ cửa hàng bán buôn
STT Mức doanh số đạt Mức chiết khấu
1 Dưới 50 triệu Chiết khấu như cửa hàng bán lẻ 2 Từ 50 triệu đến 60 triệu 1,5%
3 Từ 60 triệu đến 80 triệu 2,0% 4 Từ 80 triệu đến 100 triệu 2,5%
• Thanh toán chậm giá trị đơn hàng đến lần mua hàng sau nhưng không quá 7 ngày đối với các cửa hàng bán doanh số 200.000 đồng
• Thanh toán chậm giá trị đơn hàng đến lần mua hàng sau nhưng không quá 5 ngày đối với các cửa hàng có doanh số trung bình dưới 500.000 đồng.
• Thanh toán chậm giá trị đơn hàng đến lần mua sau nhưng không quá 3 ngày đối với các cửa hàng có doanh số bán trung bình dưới 1 triệu đồng.
Chỉ áp dụng thanh toán chậm cho một số cửa hàng trong điều kiện cụ thể. Trả chậm tiền hàng là một hình thức Công ty cấp tín dụng cho các cửa hàng bán lẻ, vì vậy khi áp dụng biện pháp này phải tính toán chi tiết, đề ra được các số liệu cụ thể để không làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty. c. Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên kênh.
Để làm được điều này, Công ty cần tổ chức thường xuyên những buổi Hội nghị khách hàng nhằm tạo điều kiện cho các thành viên trong hệ thống kênh phát biểu ý kiến và có những đóng góp chân thành đối với sự phát triển của hệ thống kênh. Hội nghị cũng là cơ hội để các thành viên kênh tiếp xúc với nhau nhiều hơn, trao đổi kinh nghiệm kinh doanh, cam kết về các hợp đồng hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau. Việc hợp tác cũng có thể được thúc đẩy bằng các khóa huấn luyện thường xuyên cho các thành viên kênh về ý thức trách nhiệm trong công việc, phân cấp quyền hạn và trách nhiệm, hành vi ứng xử trong những trường hợp xảy ra cạnh tranh và xung đột. Công ty cũng cần thiết đứng ra làm bên bảo lãnh tích cực cho các hoạt động trao đổi nhân sự giữa các bên để mọi người hiểu rõ về công việc của nhau hơn. Qua đó, ý thức rõ hơn về trách nhiệm của bản thân trong việc hướng tới những mục tiêu chung của cả hệ thống kênh.
Việc giải quyết các vấn đề liên quan đến cạnh tranh và xung đột trong kênh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với việc thúc đấy hiệu quả kênh nói riêng và kết quả kinh doanh của Công ty nói chung. Mối quan hệ giữa các thành viên kênh được củng cố không những sẽ tạo ra cho kênh một sự phát triển vững
chắc mà còn giúp cho việc nâng cao uy tín và hình ảnh của sản phẩm trong lòng người tiêu dùng. Đây là một trong những nhân tố quan trọng tạo nền tảng cho sự phát triển của cả hệ thống kênh và của Công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
KẾT LUẬN***** *****
Trong hệ thống kênh của các doanh nghiệp, cạnh tranh và xung đột là một xu hướng tất yếu mà các nhà quản trị kênh sẽ phải đối mặt. Việc cải tạo mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh, định hướng các thành viên theo những mục tiêu chung và vì lợi ích lâu dài của thương hiệu là một trong những nhân tố quan trọng tác động và đánh giá hiệu quả hoạt động của một kênh phân phối. Hiện nay, trên thế giới, kênh phân phối phát triển ngày càng nhanh chóng theo nhiều xu hướng và mô hình khác nhau, tuy nhiên việc giải quyết tốt những xung đột và mâu thuẫn phát sinh trong kênh chính là bí quyết để quản lý kênh tốt hơn và chuyên nghiệp hơn. Ngành phân phối, đặc biệt trong lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam mới đang ở trong giai đoạn đầu phát triển. Các doanh nghiệp cũng chưa có nhiều kinh nghiệm trong việc xử lý những mâu thuẫn phát sinh trong kênh. Qua nghiên cứu vấn đề cạnh tranh và xung đột trong hệ thống phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn – Nhà phân phối vùng chiến lược của Unilever Việt Nam, có thể rút ra nhiều bài học kinh nghiệm nhằm tạo ra nền tảng vững chắc hơn cho sự phát triển, đặc biệt là phát triển bền vững dựa trên mối quan hệ hợp tác thiện chí của hệ thống thành viên kênh, cho các doanh nghiệp sản xuất và thương mại tại Việt Nam. Do những hạn chế về mặt lý luận và kinh nghiệm thực tiễn nên những giải pháp trong báo cáo chỉ hợp lý trong những điều kiện và phạm vi nhất định, chưa phản ánh được toàn diện những vấn đề của thực trạng cạnh tranh và xung đột trong các hệ thống kênh phân phối hiện nay. Tuy nhiên, qua những nghiên cứu và phân tích về vấn đề này, em mong muốn đóng góp những ý kiến của mình nhằm có những giải pháp đa chiều, tích cực và hiệu quả hơn nhằm thúc đẩy sự phát triển của hệ thống kênh phân phối của Việt Nam.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn cô giáo TS. Doãn Hoàng Minh đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thiện báo cáo này. Em xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viên Công ty TNHH Minh Tuấn đã tận tình giúp đỡ em thu thập dữ liệu và đóng góp ý kiến cho quá trình thực hiện báo cáo.