5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược:
5.2.1.1. Ma trận BCG (ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston):
Do đối tượng nghiên cứu của đề tài chỉ là lĩnh vực xây dựng của Công ty, gồm: xây dựng công trình dân dụng và đầu tư vào các dự án khu dân cư, khu đô thị nên ta có thể khái quát hai lĩnh vực này là hai SBU trong ma trận BCG:
Hình 5.1: Ma trận BCG của Sao Mai
Trong đó: SBU 1 : mảng xây dựng công trình dân dụng năm 2006. SBU 1’: mảng xây dựng công trình dân dụng năm 2010. SBU 2 : mảng đầu tư vào các khu dân cư, khu đô thị năm 2006.
SBU 2’: thị phần mảng đầu tư vào các khu dân cư, khu đô thị năm 2010. (Ghi chú: độ lớn của vòng tròn thể hiện cho độ lớn của doanh số trong mỗi mảng đầu tư của Sao Mai).
Ma trận BCG được trình bày ở trên cùng với kế hoạch mà Sao Mai đang thực hiện (hạn chế xây dựng các công trình dân dụng – SBU 1) đã lý giải cho việc chỉ tập trung xây dựng các phương án chiến lược cho SBU 2 của đề tài ngay từ công cụ tiếp theo bên dưới – ma trận SWOT cho đến các công cụ còn lại được sử dụng.
Bên cạnh đó, do ngay từ đầu khi tổng kết kế hoạch thực hiện được năm 2005, Công ty đã quyết định từ năm 2006sẽ hạn chế đầu tư vào lĩnh vực xây dựng công trình dân dụng (không nhận những công trình nhỏ, lẻ) mà tập trung nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động trên lĩnh vực đầu tư vào các khu dân cư, khu đô thị. Vì vậy, có thể khẳng định thị phần của Công ty về xây dựng công trình dân dụng là khá lớn trong quá khứ và sẽ giảm hẳn trong thời gian tới trong khi tốc độ tăng trưởng của ngành hiện đang rất cao (thật vậy, để đáp ứng nhu cầu phát triển của kinh tế - xã hội hiện nay thì nhu cầu về xây dựng là rất lớn và cần thiết: xây dựng cơ sở hạ tầng, các khu thương mại, các trụ sở, văn phòng,… đặc biệt là trong điều kiện Tỉnh ta đang đẩy mạnh xây dựng các khu dân cư vùng ngập lũ, trong điều kiện ngành du lịch và thuỷ sản của Tỉnh ta đang rất phát triển sẽ thu hút nhiều nhà đầu tư trong cả nước, từ đó nhu cầu về xây dựng các công trình dân dụng là rất lớn).
Do vậy, trên ma trận BCG, SBU 1 là mảng xây dựng công trình dân dụng (nằm trong ô “dấu chấm hỏi”- do kế hoạch Công ty chủ động giảm đầu tư), SBU 2 là mảng đầu tư vào các khu dân cư, khu đô thị (nằm trong ô “ngôi sao” – tiếp tục đầu tư để giữ vững vị thế cạnh tranh). ’ ’ Cao Trung bình Thấp Cao Trung bình Thấp THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI T Ố C Đ Ộ T Ă N G T R Ư Ở N G C Ủ A N G À N H
5.2.1.2. Ma trận SWOT:
Bảng 5.2: Ma trận SWOT của Công ty Sao Mai
SWOT
CƠ HỘI
(OPPORTUNITIES – O)
O1. Phù hợp với cơ chế chuyển đổi của cơ cấu kinh tế cả nước. O2. Nhu cầu về khu dân cư, khu đô thị ở An Giang tăng cao. O3. Tốc độ đô thị hóa và đẩy mạnh phát triển cơ sở hạ tầng ở An Giang tăng cao phục vụ thương mại và du lịch.
O4. Khoa học – công nghệ hỗ trợ cho ngành đang phát triển. O5. Tiềm năng về lao động chuyên ngành cao. ĐE DỌA (THREATENS – T) T1.Chính sách xây dựng của Tỉnh chưa rõ ràng. T2. Áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực kinh doanh của các đối thủ.
T3. Giá cả nguyên liệu không ổn định.
T4. Khả năng chuyển hướng sử dụng sang các loại hình sản phẩm thay thế của khách hàng.
T5. Sự thiếu hụt lao động trong hiện tại.
ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS – S)
S1. Ban lãnh đạo có chuyên môn cao.
S2. Kênh phân phối mạnh. S3. Thương hiệu mạnh. S4. Khả năng huy động vốn cao. S5. Sản phẩm mới, R&D phát triển mạnh. S6. Marketing mạnh và hiệu quả. S7. Chính sách nhân sự hiệu quả.
CÁC CHIẾN LƯỢC S-O
S2+S3+S7+O2: Tăng cường marketing để mở rộng thị phần trên toàn Tỉnh An Giang.
Thâm nhập thị trường hiện tại.
S2+S3+S5+O2: Tiếp tục đầu tư xây dựng những công trình nhà xây sẵn để bán cho khách hàng.
Phát triển sản phẩm (1.)
S4+S5+O3+O4: Đầu tư xây dựng các loại hình sản phẩm mới phục vụ cho du lịch và thương mại An Giang.
Phát triển sản phẩm (2.)
CÁC CHIẾN LƯỢC S-T
S2+S3+S6+T2: Tăng cường marketing để mở rộng thị phần trên toàn Tỉnh An Giang. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thâm nhập thị trường hiện tại.
S1+S7+T5: Phát huy các chính sách nhân sự của Công ty nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
chiến lược nhân sự.
S2+S3+S5+S6+T3+T4: Đầu tư xây dựng sang các loại hình sản phẩm thay thế.
Phát triển sản phẩm (3.)
ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES –W)
W1. Thiếu hụt nguồn nhân lực tay nghề cao.
W2. Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh.
W3. Quản lý nguồn nguyên liệu chưa cao.
CÁC CHIẾN LƯỢC W-O
W2+W3+O4: Hợp tác cố định và lâu dài với những nhà cung cấp nhất định.
Kết hợp ngược về phía sau.
W1+O5: Phát huy các chính sách nhân sự để thu hút nguồn lực cho Công ty.
Tuyển dụng nhân sự.
W1+O2+O3: Mua công ty đối thủ để giải quyết nguồn nhân lực.
Kết hợp hàng ngang.
CÁC CHIẾN LƯỢC W-T
W1+T5: phát huy chính sách nhân sự của Công ty, nâng cao lòng trung thành của nhân viên. Chiến lược nhân sự.
W3+T2+T3: Hợp tác cố định và lâu dài với những nhà cung cấp nhất định.
Kết hợp ngược về phía sau.
W1+T2: Mua công ty đối thủ để giảm sức ép cạnh tranh và đáp ứng nhân lực.
Kết hợp hàng ngang.
Phân tích các chiến lược đề xuất:
Nhóm chiến lược S-O:
Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:
Thế mạnh về thương hiệu, kênh phân phối cùng với hoạt động marketing được thực hiện mạnh và hiệu quả trong thời gian qua sẽ giúp cho Sao Mai nhận thấy rõ hơn nữa
tầm quan trọng của công tác marketing, từ đó có kế hoạch tập trung và đẩy mạnh công tác này trên địa bàn hoạt động của mình để tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu về khu dân cư ở An Giang và cả các tỉnh ĐBSCL đang tăng.
Chiến lược phát triển sản phẩm (1):
Cũng với thế mạnh về thương hiệu, kênh phân phối cùng với khả năng phát triển sản phẩm mới và R&D mạnh, Sao Mai nên mở rộng hoạt động cung cấp những công trình nhà xây dựng sẵn cho khách hàng - một loại hình sản phẩm mới mà Sao Mai vừa áp dụng trên thị trường.
Chiến lược phát triển sản phẩm (2): (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Với cơ hội về tốc độ đô thị hóa cũng như phát triển cơ sở vật chất hạ tầng kỹ thuật của Tỉnh An Giang đang tăng cao để phục vụ cho thương mại và du lịch tỉnh nhà, Sao Mai nên tận dụng ưu thế về khả năng huy động vốn cao và khả năng phát triển ẩn phẩm mới của mình để có thể đón đầu thị trường trước các đối thủ với các công trình như trung tâm thương mại, khu du lịch trong tỉnh.
Nhóm chiến lược S-T:
Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:
Để có thể đối phó với áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực hoạt động của các đối thủ mạnh, Sao Mai nên tận dụng điểm mạnh về kênh phân phối và thương hiệu của mình so với các đối thủ để tăng cường các hoạt động marketing nhằm mở rộng việc quảng bá, đưa hình ảnh của công ty đến với khách hàng ngày càng nhiều hơn.
Chiến lược nhân sự:
Tận dụng ưu thế có được Ban lãnh đạo có chuyên môn cao với khả năng quản trị nhân sự tốt, Sao Mai nên tiếp tục thực hiện và phát huy tốt các chính sách nhân sự của mình để xây dựng và nâng cao tinh thần làm việc cũng như lòng trung thành của các nhân viên để khắc phục nguy cơ thiếu hụt lao động trong hiện tại.
Chiến lược phát triển sản phẩm (3) :
Trước khả năng khách hàng sẽ chuyển hướng sử dụng sang các loại hình sản phẩm thay thế, Sao Mai nên tận dụng những ưu điểm hiện có của mình có thể mở rộng hoạt động sang các loại hình sản phẩm thay thế, như chung cư, căn hộ,….hay văn phòng cho thuê đối với các đơn vị kinh doanh, cơ quan hành chánh sự nghiệp,...
Nhóm chiến lược W-O:
Chiến lược kết hợp ngược về phía sau:
Khắc phục điểm yếu về hệ thống thông tin và quản lý nguồn nguyên liệu, Sao Mai nên tập trung đầu tư lại vào mảng kinh doanh vật liệu xây dựng mà Công ty đã từng làm (nhưng với quy mô rất nhỏ) một cách mạnh mẽ hơn để đảm bảo yêu cầu lượng ngay từ yếu tố đầu vào, là một trong những điều kiện quan trọng đảm bảo chất lượng của công trình.
Chiến lược tuyển dụng nhân sự: là chiến lược cấp chức năng nên sẽ được phân tích kỹ ở phần chiến lược chức năng (phần giải pháp thực hiện). Vả lại, việc tuyển dụng nhân sự là rất cấp bách và cần thiết, hiện đang được Công ty tiến hành nhằm có thể khắc phục một cách nhanh chóng tình hình thiếu hụt nguồn nhân lực của Công ty hiện nay.
Chiến lược kết hợp hàng ngang:
Để khắc phục được hạn chế lớn nhất về nguồn nhân lực, Sao Mai có thể mua lại các công ty đối thủ cỡ vừa và nhỏ để từ đó tận dụng triệt để cơ hội về tốc độ đô thị hoá cũng như nhu cầu về khu dân cư, khu đô thị ở An Giang đang tăng.
Nhóm chiến lược W-T: Chiến lược nhân sự:
Điểm yếu về thiếu hụt nguồn lao động tay nghề cao trong hiện tại sẽ được khắc phục phần nào khi Sao Mai vẫn tiếp tục thực hiện và phát huy những chính sách nhân sự hiện đang rất tốt của Công ty. Với các chính sách này, Sao Mai sẽ dễ dàng xây dựng và nâng cao tinh thần làm việc và lòng trung thành của nhân viên, từ đó Công ty cũng yên tâm hơn trong khâu tuyển dụng nhân sự mới mà không hề lo lắng đội ngũ nhân viên của mình sẽ bị lôi kéo bởi các đối thủ khác.
Chiến lược kết hợp ngược về phía sau:
Khắc phục điểm yếu về quản lý chất lượng chưa cao để giảm bớt áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực hoạt động của đối thủ cũng như sự không ổn định về giá cả nguyên vệt liệu đầu vào, Sao Mai nên có kế hoạch tập trung lạ nhất định, việc kinh doanh được thực hiện một cách ổn định và lâu dài.
Chiến lược kết hợp hàng ngang:
Nguy cơ về áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực hoạt động của đối thủ sẽ được giảm bớt một khi Sao Mai có thể khắc phục được điểm yếu về thiếu hụt nguồn nhân lực của mình bằng cách mua lại các đối thủ cỡ vừa và nhỏ để tranh thủ nguồn nhân lực của các công ty này.
5.2.1.3. Ma trận SPACE:
Bảng 5.3: Các yếu tố của ma trận SPACE
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của thị trường (ES)
Biến Điểm Biến Điểm
1. Doanh lợi đầu tư 2. Rào cản rút lui thấp 3. Lưu thông tiền mặt 4. Rủi ro trong kinh doanh 5. Khả năng thanh toán
6 5 2 1 4
1. Sự biến đổi của nhu cầu 2. Áp lực cạnh tranh 3. Giá sản phẩm cạnh tranh 4. Rào cản xâm nhập ngành -2 -2 -3 -1 Bình quân 3,6 Bình quân -2
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Biến Điểm Biến Điểm
1. Lòng trung thành của khách hàng 2. Thương hiệu 3. Chất lượng sản phẩm 4. Phát triển sản phẩm -2 -1 -2 -1
1. Mức tăng trưởng tiềm năng 2. Cơ hội kiếm LN tiềm năng 3. Sự ổn định về tài chính 4. Quy mô vốn 6 4 4 2 Bình quân -1,5 Bình quân 4
(Ghi chú: Cách cho điểm của các biến trên như sau: Từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm FS và IS; từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm ES và CA).
Hình 5.2: Ma trận SPACE của Sao Mai
Quan sát ma trận Space thấy rằng hiện nay Sao Mai đang ở vị trí tốt nhất – vị trí ở “góc tấn công” với tọa độ (1,6; 2,5). Vì vậy, các chiến lược thích hợp mà Sao Mai sử dụng cho phù hợp với năng lực hiện nay của mình để có thể tận dụng được những cơ hội bên ngoài, vượt qua những điểm yếu bên trong và tránh khỏi các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài là (vẫn phải tập trung vào ngành hiện tại):
- Tăng trưởng tập trung, bao gồm cả thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa đồng tâm.
- Kết hợp về phía sau (các nhà cung cấp).
5.2.1.4. Ma trận các yếu tố bên ngoài – bên trong (IE):
Góc tấn công Góc thận trọng Góc phòng thủ tranhGóc cạnh
Hình 5.3: Ma trận IE của Sao Mai.
Với tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE (bên ngoài) là 3,24 điểm và tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE (bên trong) là 2,97 điểm, ma trận IE đã cho thấy vị trí hiện nay của Sao Mai chính là nằm trong các ô I, II, IV với chiến lược Phát triển và xây dựng. Trong đó, các chiến lược thích hợp với năng lực hiện thời của mình mà Sao Mai cần quan tâm và áp dụng, đó là:
- Tăng trưởng tập trung gồm cả thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.
- Kết hợp ngược về phía sau. 5.2.1.5. Ma trận chiến lược chính: VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG Góc tư II
1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hoá tập trung
Góc tư III
1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hoá tập trung
3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 4. Đa dạng hoá liên kết
5. Loại bỏ 6. Thanh lý
Góc tư IV
1. Đa dạng hoá tập trung
2. Đa dạng hoá theo chiều ngang
3. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh
SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG
VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH Hình 5.4: Ma trận chiến lược chính
Từ kết quả phân tích môi trường tác nghiệp, có thể rút ra các kết luận về Sao Mai như sau:
- Sao Mai đang có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành.
- Thị trường của ngành đang tăng trưởng nhanh và có triển vọng về lâu dài.
Do vậy, trên ma trận chiến lược chính Sao Mai được biểu diễn ở góc tư I nên có thể lựa chọn các chiến lược sau: thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp ngược về phía sau và đa dạng hoá tập trung. Trừ 3 chiến lược còn lại ở góc tư I, các chiến lược này đều đã được đề xuất ở ma trận SWOT. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
5.2.2. Lựa chọn sơ bộ các phương án chiến lược:
Bảng 5.4: Các chiến lược được đề xuất ở mỗi ma trận
Ma trận
Chiến lược SWOT SPACE IE Chiến lược chính
Thâm nhập thị trường X X X X
Phát triển sản phẩm X X X X
Kết hợp về phía sau X X X X
Phát triển thị trường X X
Kết hợp về phía trước X
Kết hợp theo chiều ngang X
Đa dạng hóa tập trung X
Nhận xét:
Như vậy, kết quả của việc sử dụng cùng lúc bốn công cụ để tiến hành xây dựng các phương án chiến lược đã giúp Sao Mai nhận ra và quyết định xem xét, lựa chọn những chiến lược trùng lắp nhau giữa bốn công cụ này, đó chính là các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và kết hợp ngược về phía sau.
5.3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC:
Như vậy với sự trùng hợp của 3 chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và kết hợp về phía sau của việc sử dụng cùng lúc 4 công cụ để xây dựng các phương án chiến lược cũng chính là kết quả sẽ được ta xem xét và lựa chọn một lần nữa với công cụ là ma trận QSPM, được thể hiện qua các bảng 5.5, 5.6, 5.7 và 5.8 bên dưới: