4. Chi phí kinh doanh 275 238 300 (37) 86,55 62 126,05 Chi phí bán hàng 159 119 177 (40) 78,84 58 148,
2.2.2.2Những hạn chế trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty
Văn hóa là một yếu tố động, là thành quả xây dựng lâu dài của mỗi doanh nghiệp. Những năm gần đây vai trò của văn hóa trong doanh nghiệp mới càng được coi trọng, dần trở thành một thứ vũ khí trong cạnh tranh. Là doanh nghiệp mới hình thành, vấn đề văn hóa càng được ban lãnh đạo công ty quan tâm nhưng cũng không thể tránh khỏi những hạn chế nhất định do xây dựng văn hóa đòi hỏi yếu tố thời gian lâu dài, mà trước đây, do nhiều yếu tố khách quan cũng như chủ quan nên công ty chưa thể chú trọng phát triển.
* Triết lý kinh doanh chưa rõ ràng
Công ty xây dựng được phong cách làm việc chuyên nghiệp, môi trường làm việc năng động sáng tạo. Nhưng phương châm hoạt động đó của công ty chưa được nhất thể hóa tạo thành một triết lý kinh doanh cụ thể. Hơn nữa, triết lý kinh doanh đó công ty cũng nên cần xây dựng để đưa lên website chính thức của công ty như một lời tuyên bố về sứ mạng kinh doanh, để khách hàng có thể biết, thêm hiểu hơn về công ty cũng như hiểu hơn về sản phẩm. Xây dựng triết lý kinh doanh cũng giúp cho doanh nghiệp có tầm nhìn chiến lược lâu dài về văn hóa doanh nghiệp, góp phần xây dựng văn hóa công ty mạnh, điển hình.
* Môi trường làm việc, đội ngũ nhân sự chưa đồng bộ
Để xây dựng được các giá trị văn hóa đòi hỏi có sự hiểu thông suốt của mọi thành viên trong công ty, điều này đòi hỏi công ty phải làm tốt công tác đào tạo, đào tạo lại đội ngũ nhân viên tạo ra sự đồng bộ tương đối trong đội ngũ nhân lực, tạo điều kiện thuận lợi cho xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Hiện nay, nguồn nhân lực trên thị trường lao động đang có xu hướng không tìm đến các doanh nghiệp trong nước vì một số chế độ: lương, đãi ngộ không được cao như các doanh nghiệp nước ngoài, đây là một cản trở đối với công ty trong quá trình thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng cao. Điều này làm công ty mất đi một động lực quan trọng trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp: yếu tố con người. Số lượng cán bộ và nhân viên còn hạn chế (khoảng 100 người) nên chưa dàn trải được trên toàn thị trường. Số cán bộ có chuyên môn trong việc giới thiệu và bán sản phẩm chưa nhiều, do đó chưa đẩy mạnh được công tác kiểm soát và quảng bá hình ảnh của công ty trên thị trường. Qua bảng tổng kết số lượng năm 2008 – 2009 cho thấy: Trong số 98 người năm 2008 và 122 người năm 2009 số tốt nghiệp đại học tương ứng là 29 người và 25 người. Đây là con số không thấp cũng không quá cao. Hơn nữa với con số 29 người năm 2008 và 25 người năm 2009 ta thấy số nhân viên có trình độ đang giảm dần. Đây cũng là điều công ty cần lưu ý bởi khi công ty càng phát triển số nhân viên
ngày càng tăng lên mà số người có trình độ lai giảm xuống. Điều này chứng tỏ môi trường làm việc của công ty có thể không bằng công ty khác. Trình độ sơ cấp chỉ 25 người (năm2008) và 48 người (năm 2009). Đây là con số chưa qua đào tạo. Điều này chứng tỏ trình độ công nhân viên của công ty chưa cao hoặc công ty đang sản xuất những mặt hàng đòi hỏi quá nhiều lao động phổ thông.
* Nhận thức của ban lãnh đạo công ty về văn hóa doanh nghiệp
Phần đông người Việt Nam coi “văn hóa” như một tính từ, tức là xem văn hóa như “trình độ cao trong hoạt động văn hóa xã hội, biểu hiện của văn minh” (ví dụ sống có văn hóa). Chính vì gán cho từ văn hóa có ý nghĩa mỹ học như vậy, nên phần đông các thành viên trong ban lãnh đạo của công ty, khi được hỏi về văn hóa doanh nghiệp, đều tìm cách tránh né vì sợ phát hiện ra những khía cạnh còn khiếm khuyết trong việc kinh doanh của công ty. Mặc dầu ban lãnh đạo công ty đã nhận thức được văn hóa doanh nghiệp là gì nhưng lại rất mơ hồ trong việc xác định các giá trị văn hóa của công ty mình, họ đồng nhất nền văn hóa hoạt động ở bề nổi: trang phục, sản phẩm, cách thức xưng hô,…mà hầu hết chưa có định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp rõ ràng, dựa trên các nền tảng cơ bản, nét đặc thù của doanh nghiệp.
Về dài hạn thì công ty chưa xác định được sứ mệnh, mục tiêu chiến lược cũng như chiến lược kinh doanh của mình, hoặc nếu có chỉ là hình thức, chưa cập nhật đến từng nhân viên về vai trò của họ trong thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Do đó, các nhân viên khó có thể làm việc với sự hứng thú, tích cực và sáng tạo, mà chỉ biết chấp nhận với hiện tại. Hơn nữa, các nhân viên thường không thống nhất với nhau về cách suy nghĩ, tiếp cận vấn đề, cách giải quyết công việc, và ngay cả trong cách diễn giải các quy định của doanh nghiệp.
Thông qua các cuộc họp trong nội bộ doanh nghiệp bản thân tác giả nhận thấy còn nhiều bất cập: nhiều cuộc họp là độc thoại, nhân viên không dám nói ra chính kiến của mình, …Lãnh đạo và nhân viên không tin tưởng lẫn nhau, giao việc gì cho nhân viên cũng phải rà soát lại mà vẫn còn sai xót.
* Phong cách quản lý
Với phong cách quản lý kiểu gia đình, hay còn gọi là “quản trị theo sự thuận tiện”. Giám đốc cũng là chủ doanh nghiệp, nắm mọi việc kinh doanh, còn người nhà nắm tiền bạc sổ sách. Trung tâm quyền lực nằm trong tay gia đình, ý kiến của nhân viên bị gạt bỏ ra ngoài do người thân của giám đốc không chấp nhận. Trong khi văn hóa giao quyền luôn khuyến khích mọi người bộc lộ những ý kiến trái ngược nhau thì sự tập trung quyền lực vào một nhóm nhỏ gia đình hay để người nhà can thiệp vào, sẽ giết chết từ trong trứng mọi ý tưởng, kế hoạch kinh doanh, gây nên tâm lý thiếu tự tin nơi nhân viên, tiêu diệt tính chủ động, sự sáng tạo và khiến họ không dám chia sẻ gánh vác trách nhiệm cùng công ty.
Vì vậy, các nhân tài nếu có về doanh nghiệp thì sau một thời gian sẽ nhận thấy không phù hợp với văn hóa công ty đành phải “ra đi”.
* Hệ thống thông tin nội bộ
Hầu hết nhân viên trong công ty không biết hoặc rất mơ hồ về tiền đồ của doanh nghiệp vì doanh nghiệp chưa xác định được sứ mệnh, mục tiêu chiến lược, cũng như chiến lược kinh doanh của mình, hoặc nếu có chỉ là hình thức, chưa đề cập đến nhân viên về vai trò của họ trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Do đó các nhân viên khó có thể làm việc với sự hứng thú, tích cực và sáng tạo, mà chỉ biết chấp nhận với hiện tại. Hơn nữa các nhân viên thường không thống nhất với nhau về cách suy nghĩ, tiếp cận vấn đề và ngay cả trong cách diễn giải các quy định của doanh nghiệp. Hệ thống quản lý theo chiều dọc với nhiều cấp bậc nên nhà quản lý thường xem việc lãnh đạo là thực thi quyền lực, không tin tưởng nhân viên, khen thưởng không công bằng, tệ hơn việc phân chia lợi ích trong doanh nghiệp thường thiên về quyền lợi của các nhà quản lý.
Cũng chính vì không có một con đường đi rõ ràng, nhất quán mà các nhân viên trong công ty luôn phải làm theo những kế hoạch bất ngờ nào đó mà không hề được giải thích. Hệ thống thông tin nội bộ của doanh nghiệp chưa hoàn hảo, dẫn đến các
thông tin nội không được cung cấp cho toàn thể nhân viên một cách công khai, đầy đủ và kịp thời, xuất hiện nhiều tin đồn không chính xác, gây xáo trộn cho hoạt động của doanh nghiệp.