Con ng−ời lμ một nhân tố vơ cùng quan trọng tạo nên sự thμnh cơng của dự tốn. Nắm đ−ợc mấu chốt vấn đề con ng−ời lμ điều cần thiết để thiết lập một hệ thống các báo cáo dự tốn cĩ hiệu quả. Con ng−ời th−ờng cĩ khuynh h−ớng tự nhiên cảm thấy khơng thoải mái với dự tốn vì dự tốn th−ờng mang tính g−ợng ép. Do dự tốn sẽ đ−a ra các tiêu chuẩn dùng lμm cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của tất cả các bộ phận, các nhân viên nên những đối t−ợng nμy sẽ phải liệu xem mình cĩ thể đạt đ−ợc kết quả nh− mong đợi hay khơng. Vì vậy, dự tốn tạo nên tâm lý căng thẳng cho ng−ời thực hiện.
Một điều th−ờng thấy ở các doanh nghiệp lμ các nhμ quản lý cấp cao tuy cĩ tầm nhìn rộng nh−ng vẫn khơng quen với chi tiết, ng−ợc lại các nhμ quản lý cấp cơ sở tuy nắm vững chi tiết những khơng cĩ đ−ợc tầm nhìn bao quát tất cả mọi khía cạnh hoạt động trong doanh nghiệp. Trong khi đĩ, thái độ của nhμ quản lý cấp cao cĩ tác động lớn đến hiệu quả dự tốn, cịn nhμ quản lý cấp cơ sở thì cĩ nhận thức nhạy bén với những gì đ−ợc mong đợi. Vì vậy, để dự tốn đạt hiệu quả nhμ quản lý cấp cao phải xác định đ−ợc các mục tiêu hợp lý mμ tổ chức cần đạt đ−ợc đồng thời cố gắng diễn tả một cách chính xác nhất những mục tiêu đĩ cho những ng−ời cĩ trách nhiệm thực hiện hiểu những gì họ cần lμm. Cĩ một cách để đạt đ−ợc điều nμy lμ khuyến khích tất cả mọi cấp độ quản lý cùng tham gia vμo
quá trình dự tốn. Khi đĩ, thơng tin dự tốn sẽ đ−ợc luân chuyển từ d−ới lên trên vμ ng−ợc lại trong suốt quá trình dự tốn. Điều nμy giúp cho nhμ quản trị cấp cơ sở, ng−ời phải chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc hoμn thμnh các mục tiêu dự tốn, cĩ thể đ−a ra những −ớc tính cụ thể để đạt đ−ợc các mục tiêu. Sự tham gia của họ vμo quy trình nμy lμm gia tăng tinh thần đồng đội giữa các bộ phận với nhau. Qua đĩ, khuyến khích các bộ phận hợp tác với nhau nhiều hơn, ít lo sợ hơn vμ cĩ nhiều động lực hơn. Đối với nhμ quản lý cấp cao, điều nμy đảm bảo các mục tiêu đặt ra cho từng nhân viên lμ phù hợp với bản thân họ vμ phù hợp với mục tiêu chung của toμn doanh nghiệp. Vì nếu nhμ quản lý cấp cao tự đặt ra các chỉ tiêu cho cấp d−ới thực hiện thì dễ dẫn đến mục tiêu xa rời thực tế gây tâm lý bất mãn cho ng−ời thực hiện, nh−ng nếu để cho nhân viên cấp d−ới hoμn toμn tự do tạo lập tiêu chuẩn thì cĩ thể họ sẽ đặt ra những chỉ tiêu lỏng lẻo d−ới mức năng lực thực tế để dễ dμng đạt đ−ợc.
Trách nhiệm của nhμ quản trị lμ phải giúp nhân viên cấp d−ới v−ợt qua nỗi lo sợ tự nhiên của con ng−ời, tạo điều kiện thuận lợi để khuyến khích họ đạt đ−ợc các chỉ tiêu dự tốn. Nếu đ−ợc đặt đúng chổ, dự tốn cĩ thể giúp nhân viên đạt đ−ợc kết quả cao nhất.
Tĩm lại, để cĩ một dự tốn ngân sách cĩ hiệu quả địi hỏi sự tham gia của các cấp quản lý trong doanh nghiệp vμo quá trình lập dự tốn vμ vấn đề quan trọng lμ lμm sao cho mọi ng−ời trong tổ chức cảm thấy thoải mái với mục tiêu cần đạt đuợc vμ h−ớng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đây lμ vấn đề mấu chốt tạo nên sự thμnh cơng của dự tốn vμ cũng lμ vấn đề quan trọng mμ các doanh nghiệp cần hết sức quan tâm trong quá trình lập dự tốn.
Kết Luận Ch−ơNg 1
Trong quá trình đổi mới cơng tác quản lý, kế tốn quản trị ngμy cμng đ−ợc nhiều doanh nghiệp quan tâm vμ ứng dụng vμo cơng tác quản lý điều hμnh. Trong đĩ, dự tốn ngân sách lμ một nội dung rất quan trọng vμ khơng thể thiếu trong kế tốn quản trị.
Dự tốn ngân sách lμ một cơng cụ quản lý hữu hiệu. Dự tốn ngân sách xây dựng mục tiêu cho từng bộ phận cũng nh− cho toμn doanh nghiệp vμ cách để h−ớng hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu nμy. Dự tốn ngân sách giúp các doanh nghiệp trù dự những tình huống cĩ thể xảy ra vμ cách để giải quyết chúng. Dự tốn ngân sách lμ một cơng cụ nhằm thực hiện tốt các chức năng quản trị trong đĩ nổi bật nhất lμ chức năng hoạch định vμ chức năng kiểm sốt.
Dự tốn ngân sách lμ một hệ thống gồm nhiều dự tốn nh−: dự tốn tiêu thụ, dự tốn sản xuất, dự tốn chi phí nguyên liệu vật liệu trực tiếp, dự tốn chi phí nhân cơng trực tiếp, dự tốn chi phí sản xuất chung, dự tốn chi phí bán hμng, dự tốn chi phí quản lý doanh nghiệp, dự tốn tiền, dự tốn báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, dự tốn bảng cân đối kế tốn.
Dựa vμo tiêu thức phân loại mμ dự tốn ngân sách đ−ợc chia thμnh các loại nh−: dự tốn hoạt động, dự tốn tμi chính, dự tốn cố định, dự tốn linh hoạt, dự tốn ngắn hạn, dự tốn dμi hạn, dự tốn gốc, dự tốn cuốn chiếu.
Dự tốn ngân sách nên lập theo một trình tự hợp lý gồm 3 giai đoạn: chuẩn bị, soạn thảo vμ theo dõi. Các báo cáo trong hệ thống dự tốn ngân sách cĩ mối liên hệ chặt chẽ với nhau vμ đ−ợc lập theo một trình tự nhất định khởi đầu lμ dự tốn tiêu thụ vμ kết thúc lμ dự tốn các báo cáo tμi chính.
Dự tốn ngân sách th−ờng đ−ợc lập theo một trong 3 mơ hình sau: mơ hình ấn định thơng tin từ trên xuống, mơ hình tơng tin phản hồi, mơ hình thơng tin từ d−ới lên.
Tuy nhiên, tuỳ thuộc vμo đặc điểm của từng doanh nghiệp cũng nh− quan điểm của nhμ quản lý mμ cĩ thể điều chỉnh quy trình vμ mơ hình dự tốn sao cho thích hợp nhất với tình hình thực tiễn doanh nghiệp.
Nhân tố con ng−ời lμ một yếu tố vơ cùng quan trọng trong dự tốn ngân sách. Cần huy động sự tham gia của các cấp quản lý cũng nh− nhân viên thừa hμnh vμo qua trình dự tốn.
Tĩm lại, lập dự tốn ngân sách lμ cơng việc quan trọng vμ cần thiết giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong hoạt động của mình. Từ những lợi ích mμ cơng tác lập dự tốn mang lại cho thấy các doanh nghiệp cần nghiên cứu ứng dụng vμ
ngμy cμng hoμn thiện hơn cơng tác dự tốn tại đơn vị mình để cơng việc kinh doanh vμ quản lý ngμy cμng thuận lợi vμ hiệu quả hơn.
Ch−ơng 2: Thực trạng cơng tác dự tốn ngân sách tại Cơng ty Phân Bĩn miền nam