- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nhà quản trị không
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY HHKT AXIS STAR VIỆT NAM
mà Chương 3 của đề tài sẽ trình bày.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
3.1 Định hướng phát triển của công ty.
Tiếp tục đầu tư để cũng cố, mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Tăng cường và bám sát thị trường nội địa phát huy thế mạnh về vốn kinh doanh để thâm nhập thị trường mới, thu hút khách hàng kết hợp linh hoạt các hình thức kinh doanh, coi trọng hiệu quả và an toàn. Đầu tư đổi mới công nghệ để đáp ứng nhu cầu về chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Xây dựng Công ty trở thành thương hiệu đứng đầu trong lĩnh vực ngành
Công ty đã đề ra mục tiêu trong những năm tới là phải: “Đổi mới mạnh mẽ tổ chức quản lý, từng bước hoàn thiện mô hình SX-KD theo hướng đa ngành nghề, xây dựng Công ty trở thành một doanh nghiệp phát triển toàn diện và bền vững”.
Công ty cũng đặt ra nhiệm vụ trong những năm tới là phải quản lý tốt các dự án đầu tư, đảm bảo đạt hiệu quả và thu hồi vốn nhanh. Dự kiến, tổng nguồn đầu tư trong những năm tới sẽ đạt hơn 1.800 tỷ đồng, trong đó đầu tư vào nông nghiệp 722 tỷ đồng; góp vốn vào các công ty con và công ty liên kết 774 tỷ đồng; đầu tư thiết bị mới và xây lắp 197 tỷ đồng... Doanh thu đạt 3.000 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 2.000 triệu đồng.
3.2 Quan điểm và mục tiêu và phát triển nguồn nhân lực của công ty
3.2.1 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực
Để đáp ứng yêu cầu trước mắt và tương lai của Công ty trong công tác tuyển chọn công nhân và lao động quản lý trong Công ty cũng cần phải được hoàn thiện và thực hiện một cách nghiêm túc hơn. Làm tốt quá trình này sẽ góp phần không nhỏ vào những thành công trong việc quản lý Công ty của các nhà quản Tuyển dụng là quá trình thu hút và tuyển chọn những người lao động có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau tham gia dự tuyển vào các chức danh cần người trong Công ty.
Nâng cao trình độ học vấn, trình độ tay nghề cho toàn bộ nhân viên trong Công ty, đặc biệt là các cấp quản lý. Tuyển dụng được nguồn nhân lực có trình độ, tay nghề cao và có đạo đức tốt. Như thế, mục tiêu của Công ty trong những năm tới là sẽ tuyển dụng được những nhân viên có năng lực nhất để làm việc trong các công tác phù hợp nhằm thu được hiệu quả và năng suất một cách cao nhất có thể. Đến năm 2015 người nắm giữ vị trí Tổng Giám đốc phải có trình độ học vấn Thạc sĩ hoặc Tiến sĩ.
3.2.2 Mục tiêu của công ty trong những năm tới
3.2.2.1 Mục tiêu tổng quát
Xây dựng đội ngũ quản lý có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ (chuyên môn, ngoại ngữ, tin học…), vững vàng, đội ngủ lao động trực tiếp có trình độ kỹ thuật cao, phẩm chất đạo đức lối sống tốt, cơ cấu lao động (theo trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi,..) hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty thực sự trở thành hàng đầu trong ngành Việt Nam. Cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của NLĐ và tạo mọi điều kiện để NLĐ phát triển khả năng của bản thân
3.2.2.2 Mục tiêu cụ thể
Căn cứ kế hoạch kinh doanh và kế hoạch phát triển trong giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020) thì một số mục tiêu cụ thể của phát triển NNL như sau:
Để thực hiện mục tiêu kinh doanh là tăng doanh thu và tăng lợi nhuận thì mục tiêu nguồn nhân lực cũng phải tăng tương ứng để đáp ứng các yêu cầu sản xuất, đặc biệt là nguồn nhân lực có trình độ Đại học, Cao đẳng, Trung cấp và Nghề..
3.3 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản tri nguồn nhân lực.
Với định hướng và mục tiêu phát triển của công ty, từ thực trạng tại Công ty để có NNL đáp ứng nhu cầu phát triển, đồng thời nhằm khắc phục những hạn chế tồn tại đã phân
tích ở chương 2, cần đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản tri NNL tại công ty gồm: Thu hút, đào tạo – phát triển, duy trì NNL như sau:
3.3.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút NNL
3.3.1.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạt định NNL
Thông thường, việc hoạch định kế hoạch nhân lực trung và dài hạn của mỗi doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và công ty nói riêng phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như thế công tác QTNL sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả và không đạt được tốc độ sản xuất kinh doanh một cách kịp thời. Điều đó sẽ làm mất đi thời cơ của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Vì thế, việc thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn là một yêu cầu bức thiết đặt ra đối với tất cả doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay. Căn cứ vào thực trạng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Căn cứ vào hiện trạng nguồn nhân lực, định hướng, mục tiêu kinh doanh, mục tiêu nguồn nhân lực của Công ty. Để hoàn thiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực.
Công ty cần thực hiện một số giải pháp như sau:
- Giải pháp 1: Phân tích môi trường và xác định nhu cầu về nguồn NNL của công ty. Nhu cầu về nhân sự của Công ty phải dựa trên nhiều yếu tố như: Điều kiện tổ chức sản xuất, kế hoạch kinh doanh, mục tiêu kinh doanh, từ đó dự báo nhu cầu nhân sự của Công ty. Đặc biệt phân tích môi trường là cơ sở cho viêc xác định mục tiêu, việc quy hoạch NNL và NNL của Công ty bị ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường bên ngoài: Khung cảnh kinh tế, văn hóa - xã hội - dân số, khoa học - công nghệ, yếu tố chính trị - pháp luật. Môi trường bên trong như: Tài chính, văn hóa doanh nghiệp, khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo và các trung tâm dạy nghề… các yếu tố môi trường đó, đồng thời khả năng thích ứng của Công ty điều ảnh hưởng trực tiếp trong việc thực hiện sứ mạng kinh doanh để đưa ra dự báo nhu cầu nhân lực ngắn, dài hạn cho Công ty.
- Giải pháp 2: Dự báo khối lượng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực của Công ty. Nhìn chung khi dự báo NNL, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau. Trên thực tế nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là quan trọng nhất. Căn cứ kết quả thực hiện từ năm 2007 đến năm 2011 phòng sản xuất kinh doanh, phòng xuất nhập khẩu, Giám đốc các cơ sở dự báo tình hình khai thác vườn cây, số lượng vườn cây dự tính thanh lý, số diện tích trồng mới, số lượng sản phẩm từng loại mủ xuất khẩu và tiêu thụ thị trường trong nước, dự báo việc chuyển đổi thay thế máy móc thiết bị… và đưa ra kế hoạch kinh doanh để đạt mục tiêu đề ra của Công ty. Căn cứ kết quả trên phòng tổ chức lao động phối hợp các phòng liên quan tiến hành phân tích số lượng sản phẩm thực hiện, số lao động thay thế dự kiến, chất lượng và nhân cách của nhân viên…để đưa ra dự báo khối lượng công việc và nhu cầu nhân lực.
- Giải pháp 3: Đề ra chính sách, lập kế hoạch nguồn nhân lực cho Công ty. Sau khi các phòng ban phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Công ty. Phòng tổ chức lao động sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu Công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, Công ty xem xét và quyết định nên áp dụng chính sách cũ hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên quản lý và lao động trực tiếp do tinh giảm bộ máy quản lý hay lý do khác và trong trường hợp thiếu NNL Công ty nên đề ra những chính sách cụ thể cũng như có quy chế rõ ràng để giải quyết không vị nể tình cảm cá nhân (như thực trạng NNL chương 2 việc tuyển chọn NNL chủ yếu từ nguồn
nội bộ) như: Chính sách nghĩ việc, thuyên chuyển công việc khác phù hợp hơn, chế độ bảo hiễm, thời gian tham gia công tác, công tác tuyển dụng…
Cả hai trường hợp trên, trưởng phòng tổ chức lao động phải cân nhắc, tính toáncho phù hợp tình hình tài chính của Công ty và trình Tổng Giám đốc phê chuẩn.
- Giải pháp 4: Thực hiện các kế hoạch. Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch cụ thể phòng tổ chức lao động sẽ phối hợp với các phòng ban liên quan, Giám đốc các cơ sở liên hệ để thực hiện chương trình, cụ thể có hai kế hoạch sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Trường hợp thiếu lao động: Công ty thực hiện công tác thăng chức và giáng chức theo đúng nhu cầu của Công ty. Sau khi sắp xếp lại mà Công ty vẫn thấy NNL không đủ đáp ứng nhu cầu thì Công ty tiến hành tuyển dụng NNL. Tuy nhiên thực hiện việc thuyên chuyển, giáng chức hay tuyển dụng Công ty thực hiện phải theo đúng trình độ và năng lực của lao động.
+ Trường hợp thừa lao động: Sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về NNL, sẽ thấy ngay NNL nếu như dư thừa Công ty áp dụng các biện pháp như: Hạn chế việc tuyển dụng, giải quyết cho về hưu sớm, giải quyết cho nghĩ tạm thời đối với bộ phận lao động chưa cần thiết.
- Giải pháp 5: Kiểm tra và đánh giá tình hình hoạch định NNL tại Công ty. Giám đốc, phòng tổ chức lao động kết hợp với các bộ phận khác liên quan trong Công ty tiến hành kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực mỗi quý 1 lần. Đây là công việc thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và hương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không, từ đó để xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện hằm đạt được mục tiêu về nguồn nhân lực cho Công ty đến năm.
3.3.1.2 Giải pháp hoàn thiện phân tích công việc
Như phân tích ở chương 2 phần 2.2.1.2 thì bộ máy hoạt động của Công ty đa dạng, đa ngành nghề nhưng việc phân tích công việc chỉ dừng tại bộ phận sản xuất mủ qua mô tả bảng hướng dẫn, định mức công việc, quy định của Công ty chưa phân tích công việc tòan thể các bộ phận hoạt động của Công ty. Qua đánh giá nhận xét và để khắc phục những hạn chế về công tác phân tích công việc một cách chính xác các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỷ năng lao động cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Nhằm tạo ra sự thống nhất đồng bộ giữa các phòng ban trong Công ty trong phân tích công việc để đánh giá yêu cầu chính xác.
Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của Công ty .Để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lao động cần xác định trách nhiệm, quyền hạn, thẩm quyền của người thực hiện công việc, tiêu chuẩn trong đánh giá lao động, điều kiện làm việc, các mối quan hệ trong và ngoài Công ty. Một số nội dung xây dựng bảng mô tả công việc như sau:
1. Tóm tắt công việc: Mô tả tóm tắt các chức danh công việc cần thiết trong công ty. 2. Các mối quan hệ trong thực hiện công việc:
3. Chức năng, nhiệm vụ trong công việc. 4. Thẩm quyền của người thực hiện công việc.
5. Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá thực hiện công việc.
6. Điều kiện làm việc: Liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như ca 3, thêm giờ, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn...
7. Phương tiện làm việc: Liệt kê những máy móc, thiết bị, dụng cụ, phương tiện... để nhân viên thực hiện công việc.
- Giải pháp 2: Xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc trong Công ty.
Đây là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với lao động. Một số nội dung cần đề cập trong bảng tiêu chuẩn công việc như sau:
1. Trình độ: Các yêu cầu về trình độ đối với nhân viên như trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ có liên quan đến công việc...
2. Kinh nghiệm công tác.
3. Kỹ năng làm việc: Những kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị và thông tin, dữ liệu...
4. Các phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc thành công như tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng, sở thích...
5. Đặc điểm cá nhân: Ngoài ra Công ty tuyển lao động để đào tạo trước khi tuyển họ thành lao động chính thức cần quan tâm và thực hiện tình tự sau: Dự đoán những đặc điểm cá nhân cần thiết để thực hiện công việc, tuyển các ứng cử viên có tiêu chuẩn tương ứng, thực hiện chương trình đào tạo, đánh giá năng lực thực hiện của lao động sau đào tạo, phân tích mối quan hệ giữa những đặc điểm yêu cầu đề ra so với thực tế công việc của lao động.
Tóm lại việc thể hiện mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, nhằm xác định rõ ràng mức độ thường xuyên và tầm quan trọng của từng nhiệm vụ, kết quả cần đạt được và năng lực của từng lao động tương ứng cần có để thực hiện nhiệm vụ.
- Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác phân tích công việc tại Công ty. Để khắc phục những hạn chế qua phân tích thực trạng về công tác phân tích công việc.
Công tác kiểm tra, hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn của Công ty sẽ giúp cho công tác tuyển dụng xác định được đúng số lượng lao động trong các bộ phận còn thiếu là bao nhiêu để Phòng tổ chức lao động có thể lên kế hoạch tuyển mộ, tuyển dụng một cách cụ thể. Công tác này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với cả ổng công ty và người lao động. Nếu quá trình tuyển dụng lao động thành công thì Công ty có được một nguồn nhân lực thích hợp để giúp công ty đạt mục tiêu đề ra.
Còn phía người lao động, do công việc phù hợp với năng lực nên sẽ hứng thú và nhanh chóng thực hiện những công việc được giao, giảm bớt thời gian tập sự, chi phí đào tạo, hạn chế tai nạn sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Để khắc phục những hạn chế mà tác giả đã phân tích ở chương 2 về công tác tuyển dụng. Công ty cần thực hiện một số giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng như sau:
- Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác tuyển mộ. Từ việc xác định rõ nhu cầu của từng bộ phận thông qua tính toán và phân tích các số liệu liên quan tới lao động và yêu cầu của công việc. Công ty tiến hành đưa ra các giải pháp khác nhau như làm thêm giờ, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê lại công nhân của các đơn vị khác.. Nếu các giải pháp không mang lại hiệu quả thì Công ty mới tiến hành tuyển mộ.
Khi tiến hành tuyển mộ Công ty phải xác định được nguồn tuyển mộ từ bên trong hay bên ngoài Công ty. Trước hết Công ty ưu tiên cho lao động dư thừa hoặc nhàn rỗi có thể đảm nhận được từ các phòng ban, các cơ sở trực thuộc, nếu không đủ hoặc công việc đòi hỏi trìng độ chuyên môn cao hơn để tạo ra ý tưởng mới thì Công ty cần thông tin quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc có thể do cán bộ công nhân viên trong Công ty giới thiệu để thực hiện công tác tuyển mộ.
Như vậy, hoàn thành tốt quá trình tuyển mộ Công ty sẽ có được đội ngũ ứng viên có chất lượng cao tham gia dự tuyển từ đó giúp Công ty có khả năng lựachọn được những lao động thích hợp nhất với yêu cầu của công việc.
- Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác tuyển chọn.
Tuy các bước tuyển chọn của Công ty phải được thực hiện theo một số nguyên