II. Phát triển thị trờng xuất khẩu
3.2Lập chiến lợc và kế hoạch phát triển thị trờng xuất khẩu:
3. Nội dung hoạt động phát triển thị trờng xuất khẩu
3.2Lập chiến lợc và kế hoạch phát triển thị trờng xuất khẩu:
Kết thúc giai đoạn nghiên cứu thị trờng, doanh nghiệp cần đa ra quyết định thị trờng nào phát triển theo chiều sâu, thị trờng nào sẽ phát triển theo chiều rộng và có nên đa dạng hoá hay không. Để phát triển thị trờng, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lợc kế hoạch để tiếp cận thị trờng tức là xây dựng các chiến lợc bộ phận nh sản phẩm bộ phận nh sản phẩm, giá cả, phân phối xúc tiến, vốn, con ngời. Tùy theo từng hớng phát triển thị trờng mà kế hoạch nhấn mạnh vào yếu tố sản phẩm, giá cả hay xúc tiến.
* Chiến lợc thâm nhập thị trờng
Đây là chiến lợc mà doanh nghiệp cần tìm cách tăng thị phần của mình trên thị trờng hiện tại bằng những sản phẩm hiện tại. Trong chiến lợc này ngời ta chú ý đến các hình thức giảm giá, các chơng trình khuyến mại, quảng cáo, cung cấp các dịch vụ bổ xung. Chiến lợc cũng nhấn mạnh đến các yếu tố xúc tiến, thông tin tới khách hàng để họ có lợi thế nếu mua sản phẩm của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có hể xây dựng kế hoạch mua lại của đối thủ cạnh tranh trực tiếp với mình, về chủng loại hàng hoá cũng nh thị trờng hoạt động . Tuy nhiên kế hoạch này chỉ có thể thực hiện đợc với điều kiện tài chính của doanh
nghiệp cho phép trong khi đối thủ gặp nhiều khó khăn. Bên cạnh đó, việc xâm nhập thị trờng cũng có thể bao hàm việc tăng qui mô tổng thể của thị trờng bằng cách làm cho các khách hàng từ trớc đến nay không sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp bắt đầu sử dụng những sản phẩm đó.
* Chiến lợc phát triển thị trờng:
Chiến lợc này đồng nghĩa với việc tìm kiếm các thị trờng mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện taị hay là việc tìm kiếm những ngời tiêu thụ mới ở thị trờng cha thâm nhập. Các doanh nghiệp đi vào nghiên cứu những thị trờng mà cha chiếm lĩnh đợc để xác định liệu có thể kích thích nhóm khách hàng chuyển sang tiêu dùng sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp.
Muốn mở rộng thị trờng về mặt địa lý (tìm kiếm địa bàn mới), doanh nghiệp cần nhấn mạnh đến yếu tố phân phối. Doanh nghiệp có thể sử dụng lực l- ợng bán hàng của mình hoặc tìm các nhà phân phối trung gian nh đại lý, trung gian bán buôn bán lẻ, thiết lập các kênh phân phối trên địa bàn đó.
*Chiến lợc phát triển sản phẩm:
Chiến lợc phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trờng hiện tại hoặc cho các khách hàng hiện tại. Chiến lợc này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc tập hợp các sản phẩm của doanh nghiệp.
- Phát triển một sản phẩm riêng biệt:
Có bốn cách để phát triển sản phẩm riêng biệt:
+ Cải tiến tính năng của sản phẩm: ta có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung thêm hoặc bố tí lại các tính năng công dụng của sản phẩm cũ làm tăng độ đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm. Cái lợi nhất của cách này là nó có thể thực hiện một cách nhanh chóng và gây đợc sự quan tâm của ngời bán hàng, đại lý và khách hàng.
+ Cải tiến chất lợng: Mục đích của cách làm này là làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền lâu hoặc các tính năng khác của sản phẩm. Doanh nghiệp cũng có
thể phát triển các phiên bản khác nhau của cùng một loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với mức chất lợng khác nhau.
+ Cải tiến kiểu dáng: có thể phát triển thêm các mẫu mã và kích cỡ sản phẩm khác nhau để tạo ra độ đa dạng, tạo thuận lợi cho ngời tiêu dùng lựa chọn.
- Phát triển cơ cấu ngành hàng:
Các phơng án chủ yếu của việc cải tiến ngành hàng có thể bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất.
Đầu tiên các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần xem xét đến cơ cấu ngành hàng đang kinh doanh để quyết định liệu có nên kéo dãn cơ cấu hàng và nếu có thì kéo dãn xuống phía dới, lên phía trên hay kéo dãn hai chiều.
* Chiến lợc tăng trởng đa dạng hoá:
Chiến lợc này thờng đợc áp dụng khi thị trờng của doanh nghiệp đang tiến tới điểm bão hoà hay suy thoái trong chu kỳ sống của sản phẩm, khi doanh nghiệp mong muốn đợc thâm nhập vào thị trờng mới trong một thời gian ngắn. Đa dạng hoá là việc doanh nghiệp đa các sản phẩm mới lạ vào bán trong các thị trờng mới hay thậm chí cả việc kinh doanh trong những lĩnh vực không truyền thống của doanh nghiệp. Có ba loại đa dạng hoá:
- Đa dạng hoá đồng tâm:
Đây là việc hớng tới thị trờng mới với các sản phẩm mới phù hợp công nghệ, khả năng và kinh nghiệm kinh doanh. Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ các u thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp.
- Đa dạng hoá ngang:
Là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng tới các thị trờng hiện đang tiêu thụ với các sản phẩm mới mà công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất. Tuy nhiên, trong trờng hợp này hàng không phù hợp về mặt công nghệ song phải có sự phù hợp vói mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đa dạng hoá tổ hợp :
Đây là việc doanh nghiệp tìm cách hớng các thị trờng mới với các sản phẩm mới khác loại với sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Chiến lợc đa dạng hoá tổ hợp khắc phục những nhợc điểm nh tình thời vụ, thiếu vốn, thiếu khả năng trình độ ở mức độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trờng.
Khi xây dựng chiến lợc phát triển thị trờng sau khi đã đề ra mục tiêu các doanh nghiệp cũng phải phân tích các yếu tố của môi trờng kinh doanh. Đó là những nhân tố hết sức quan trọng ảnh hởng đến công tác phát triển thị trờng của doanh nghiệp. Một trong những nhân tố đợc doanh nghiệp đặc biệt quan tâm là khách hàng. Chính khách hàng là ngời lựa chọn, tiêu dùng sản phẩm cua doanh nghiệp, là ngời quyết định đến sự thành công hay thất bại của chiến lợc phát tiển thị trờng doanh nghiệp. Bên cạnh đó các yếu tố khác không đợc coi nhẹ nh ngời cung ứng, các đối thủ cạnh tranh và hệ thống những ngời trung gian.
Khi phân tích môi trờng kinh doanh, ngời ta thờng lập bảng tổng hợp để đánh giá trong đó liệt kê tất cả cá yếu tố ảnh hởng cùng mức độ ảnh hởng của chúng, xác định hệ số ảnh hởng, tính điểm cho từng nhân tố rồi cộng điểm cho kết quả cuối cùng.
Khi kết hợp yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, ta có thể khởi thảo nên nhiều chiến lợc khác nhau. Dựa trên chiến lợc khởi thảo đó doanh nghiệp tiến hành phân tích đánh giá và lựa chọn cho mình chiến lợc phù hợp. Các câu hỏi có thể đợc đặt ra khi phân tích chiến lợc là mục tiêu đặt ra có phù hợp với hoạt động kinh doanh, với các nguồn lực của doanh nghiệp, với môi tr- ờng kinh doanh không? các rủi ro chiến lợc có thể chấp nhận đợc không? chiến lợc có phù hợp với tiềm năng của thị trờng không, có phù hợp với phong cách, chính sách của doanh nghiệp không? Liệu có còn chiến lợc nào phù hợp hơn?
Nếu doanh nghiệp chỉ nghiên cứu đợc một chiến lợc và đánh giá về chiến lợc là tốt hoặc doanh nghiệp đã có sự so sánh nhiều chiến lợc với nhauvà lựa (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
chọn chiến lợc tố hơn cả, thoả mãn các mục tiêu đã định thì doanh nghiệp sẽ thông qua và chấp nhận.
Nếu sự đánh giá chiến lợc tỏ ra không chắc chắn là không có chiến lợc nào tỏ ra thoả mãn đợc đầy đủ yêu cầu thì doanh nghiệp tiếp tục nghiên cứu thêm để làm chính xác hơn các dự báo trớc đây.
Cuối cùng nếu doanh nghiệp không tìm thấy một chiến lợc cụ thể có thể đạt đợc những mục tiêu đã định từ đầu, đối chiếu với khả năng và yêu cầu bắt buộc của mình, doanh nghiệp có thể đi đến:
- Xem xét khả năng giảm bớt mục tiêu.
- Đề nghị tăng cờng khả năng hay giảm bớt các yêu cầu bắt buộc đối với doanh nghiệp.
Sau khi doanh nghiệp đã lựa chọn chiến lợc cụ thể để phát triển thị trờng, họ sẽ tiến hành lập các kế hoach cụ thể khác nhau, trong đó nêu rõ các bớc, giải pháp, chính sách (chính sách gia, chính sách sản phẩm, chính sách phân phối) để triển khai thực hiện chiến lợc trên.