4. Kết cấu của luận văn
4.2. Một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực của Công ty dịch vụ
vụ hàng không sân bay Đà Nẵng trong điều kiện cổ phần hóa
4.2.1. Các giải pháp về thu hút, tuyển dụng lao động 4.2.1.1. Tiến hành phân tích lại công việc
Phân tích lại công việc là một nhiệm vụ bắt buộc phải làm trong tiến trình đổi mới, nâng cao và phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong điều kiện cổ phần hóa. Ngành dịch vụ nói chung và Công ty dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng nói riêng đã ra đời và hoạt động kinh doanh từ nhiều năm nay, mặc dù chưa có bảng phân tích công việc nhưng hoạt động sản xuất khá ổn định. Việc phân tích và thiết kế lại công việc là việc không khó khăn, nằm trong khả năng của công ty mà không cần trợ giúp của các chuyên gia.
Mục đích của phân tích lại công việc là để cung cấp thông tin giúp việc tuyển chọn lao động, đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ và phục vụ đào tạo lại người lao động. Phương pháp thu thập thông tin phục vụ phân tích lại công việc đối với các vị trí lao động sản xuất trực tiếp nên sử dụng phương pháp phỏng vấn, bảng câu hỏi và phương pháp quan sát.
Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏi trên, có thể quan sát hoặc phỏng vấn trực tiếp các đối tượng để bổ sung những thông tin còn thiếu hoặc chưa rõ.
Do phạm vi quản lý của công ty rộng, để tiết kiệm thời gian và chi phí khi tiến hành phân tích nên chọn một đơn vị đại diện tiêu biểu cho khối các bộ phận chế biến suất ăn, bộ phận kinh doanh thương nghiệp… Sau đó tập hợp lại và gửi bảng phân tích đến các bộ phận khác có cùng tính chất công việc để lấy ý kiến góp ý bổ sung hoàn chỉnh. Đối với khối lao động gián tiếp khi triển khai việc phân tích công việc nên tham khảo các tài liệu phân tích công việc đã làm của các công ty khác có cùng ngành dịch vụ để giảm bớt thời gian và chi phí.
Bảng phân tích công việc ở tổ chia tại đơn vị chế biến suất ăn ( phần phụ lục)
4.2.1.2. Chủ động trong công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực
Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng cho thấy việc bỏ qua công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực đã dẫn đến việc thiếu những lao động có trình độ đáp ứng được yêu cầu hiện tại cũng như lâu dài của công ty. Để đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của công ty, đặc biệt là trong điều kiện cổ phần hóa thì công tác hoạch định nguồn nhân lực phải luôn được chủ động tiến hành. Cách thức tiến hành như sau:
- Căn cứ vào kết quả của việc phân tích công việc, cần tiến hành rà soát lại toàn bộ lực lượng lao động hiện có của công ty. Kết quả của công việc này là một trong các dữ liệu quan trọng phục vụ cho những công tác quản trị khác.
- Thực hiện dự báo nhu cầu lao động, tạo điều kiện chủ động trong việc hoạch định, thu hút lao động, đảm bảo đầy đủ lao động trong giai đoạn
phát triển của công ty. Dự báo nhu cầu về lao động tại công ty chỉ cần căn cứ vào bảng định biên lao động đã được xây dựng.
4.2.1.3. Đổi mới công tác tuyển dụng lao động
Khi công ty chuyển đổi doanh nghiệp thành công ty cổ phần việc sa thải lao động do số lao động thừa ra so với mô hình công ty cổ phần, cũng như do không đủ yêu cầu tiêu chuẩn các chức danh nhưng không thể đào tạo lại được đã làm ảnh hưởng đến vấn đề lao động tại công ty khi bước sang công ty cổ phần. Vì vậy việc tuyển dụng lao động mới vào làm việc tại công ty là yêu cầu cần thiết trong giai đoạn cổ phần hóa.
Song song với việc giải quyết các chế độ chính sách cho số lao động dôi dư cũng như số lao động không đủ điều kiện làm việc tại công ty cổ phần, vấn đề tuyển dụng lao động tại công ty cũng cần triển khai. Để đảm bảo tốt cho vấn đề về nhân sự cho công ty cổ phần, công ty cần đổi mới công tác tuyển dụng.
Việc tuyển dụng lao động trong thời gian qua vào công ty vẫn còn tình trạng tuyển chưa đúng người, đúng việc, đưa người thân quen, người không đủ tiêu chuẩn vào làm việc tại công ty còn xảy ra khá phổ biến. Đặc biệt là trong thời kỳ còn là doanh nghiệp nhà nước thì việc tuyển dụng này với số lượng và chất lượng không tương xứng với các nhiệm vụ, yêu cầu của công việc.
Tuyển dụng lao động là một công tác quản trị nguồn nhân lực, việc tuyển dụng lao động đúng sẽ mang lại hiệu quả to lớn và lâu dài. Ngược lại, nếu tuyển dụng lao động không đúng sẽ gây hậu quả khôn lường và khó khắc phục.
Như trong phần chương 2 đã phân tích, công tác tuyển dụng tại công ty đã tuân thủ theo các bước, theo quy trình tuyển dụng. Tuy nhiên việc
tổng hợp đánh giá các ứng cử viên chưa được khoa học và khách quan, việc quyết định tiếp nhận các ứng cử viên do chủ tịch hội đồng tuyển dụng quyết định sau khi tham khảo các thành viên trong hội đồng. Để khắc phục được nhược điểm này trong công tác tuyển dụng, công ty nên thực hiện các bước sau:
- Hội đồng tuyển dụng căn cứ vào các vị trí cần tuyển, theo bảng phân tích công việc sẽ định ra các chỉ tiêu cần đánh giá. Sau đó thống nhất thang điểm cho các chỉ tiêu, nếu trong các chỉ tiêu đó cần phải đánh giá cao mặt nào theo yêu cầu công việc thì có thể nhân thang điểm của chỉ tiêu đó lên số 2, hoặc 3 tùy theo mức độ quan trọng, cần thiết.
- Sau khi thống nhất được các công việc trên, khi hội đồng bước vào phỏng vấn các thành viên trong hội đồng sẽ làm việc độc lập nhau. Các chỉ tiêu được đánh giá của mỗi thành viên trong hội đồng tự cho điểm như đã thống nhất.
- Sau khi phỏng vấn xong, thư ký hội đồng sẽ thu toàn bộ phiếu đánh giá cho điểm của từng thành viên trong hội đồng, tổng hợp lại tổng số điểm của từng ứng cử viên. Hội đồng sẽ căn cứ vào tổng số điểm các ứng cử viên quyết định tiếp nhận các ứng cử viên có số điểm từ cao đến thấp.
Để đảm bảo được khách quan hơn thì các thành viên trong hội đồng đều không có con em tham gia thi tuyển.
4.2.2. Các giải pháp về đào tạo 4.2.2.1. Đối với lao động quản lý
*Nâng cao nhận thức về quản trị nguồn nhân lực đối với lao động quản lý
Qua phân tích thực trạng lao động quản lý tại Công ty dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng cho thấy vai trò của quản trị nguồn nhân lực chưa được coi trọng, số cán bộ lao động quản lý chưa được đào tạo quản lý còn chiếm số nhiều. Việc đầu tiên cần làm để nâng cao và phát triển nguồn nhân
lực của công ty là phải làm cho lãnh đạo các cấp của công ty nhận thức đúng vai trò, vị trí, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong mối quan hệ với các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất… Cách làm ở đây là công ty cần mở các lớp bồi dưỡng ngắn hạn về quản trị nguồn nhân lực cho tất cả các cán bộ từ tổ, đội trở lên.
Lao động quản lý của công ty cần có sự đổi mới, kiện toàn kể cả chất và lượng theo nguyên tắc:
- Áp dụng khoa học quản trị nguồn nhân lực hiện đại. - Phù hợp với sự phát triển của công ty.
Nâng cao nhận thức về vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong công ty, tổ chức tốt bộ máy quản trị nhân lực là yếu tố cơ bản đầu tiên quyết định sự thành công của hoạt động này cũng như phát triển được nguồn nhân lực tại công ty.
* Đào tạo, đào tạo lại cho lao động quản lý
Việc công ty lập kế hoạch đào tạo và đào tạo lại cho lao động quản lý của công ty là việc làm cần thiết. Qua phân tích về chất lượng lao động quản lý tại chương 3, số lao động quản lý hiện tại của công ty là chưa đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chuẩn chức danh đề ra, đặc biệt là đáp ứng các yêu cầu đổi mới của công ty cổ phần.
Trước mắt công ty cần tổ chức các lớp học về đào tạo cơ bản về quản lý cho các lao động quản lý chưa qua đào tạo, tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm ở các tình huống trong quản lý điều hành. Bên cạnh đó, về lâu dài công ty lên cử số lao động quản lý này tham học các khóa đào tạo như đại học, trung cấp về chuyên ngành quản trị …
Công ty tổ chức học thêm hoặc yêu cầu số lao động quản lý này tự đi học thêm về ngoại ngữ, tin học…
Đối với công tác đào tạo phát triển cho tương lai, công ty cần phải chủ động trong việc lập và thực hiện kế hoạch. Để thực hiện được công tác
này, công ty cần căn cứ vào chiến lược của mình, dự báo phát triển của ngành để có quy hoạch đào tạo cho phù hợp. Công tác quy hoạch phải được tiến hành từ cấp quản trị thấp nhất đến cấp cao nhất và phải thực hiện hàng năm; cần quan tâm đến việc đánh giá, phát hiện năng lực và triển vọng cán bộ từ cấp cơ sở.
Đối với đội ngũ cán bộ quản lý trong diện quy hoạch, cần phải có chương trình đào tạo cụ thể, có chế độ sát hạch nghiêm túc trước khi đề bạt hoặc loại bỏ cán bộ khỏi diện quy hoạch.
Cần sử dụng chính sách luân chuyển cán bộ quản lý để đào tạo đội ngũ cán bộ có khả năng đa dạng, thích ứng với sự thay đổi môi trường. Đặc biệt quan tâm, làm tốt công tác tư tưởng đối với các cán bộ được luân chuyển, trú trọng tới đội ngũ cán bộ trẻ đã được đào tạo cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ.
Để nâng cao chất lượng cán bộ quản trị các cấp trực tiếp sản xuất, việc đề bạt bổ nhiệm cán bộ phải dựa trên các tiêu chuẩn chức danh mà công ty đã ban hành, chú ý đến kinh nghiệm thực tế của người được đề bạt, do đó cần bổ sung vào tiêu chuẩn các chức danh về kinh nghiệm và thâm niên công tác.
Ví dụ: Các chức danh về tổ trưởng các bộ phận cần thêm điều kiện có thâm niên công tác tại bộ phận đó ít nhất 2 năm.
Thực tế cho thấy, những cán bộ đã qua nhiều vị trí công tác ở cấp dưới, khi được đề bạt lên cấp cao hơn có khả năng thích ứng cao, chính xác hơn khi ra quyết định quản trị.
4.2.2.2. Đối với lao động phổ thông
Rà soát, đánh giá toàn diện khả năng hoàn thành nhiệm vụ của toàn bộ số lao động phổ thông làm cơ sở cho việc đào tạo lại cho người lao động. Như đã phân tích ở trên, chất lượng lao động hiện nay của Công ty dịch vụ
hàng không sân bay Đà Nẵng còn yếu kém, không đáp ứng các yêu cầu tiêu chuẩn các chức danh của công ty đề ra. Để đánh giá một cách sát thực cần tổ chức kiểm tra, đánh giá toàn bộ số lao động trực tiếp và lao động gián tiếp còn lại theo mô hình công ty cổ phần. Mục tiêu của việc đánh giá này là nắm bắt được các kiến thức, kỹ năng còn thiếu hoặc yếu của người lao động để xác định đối tượng, chương trình đào tạo lại cho phù hợp. Để thực hiện tốt việc đánh giá cần chuẩn bị tốt các công việc sau:
1, Kiểm tra lại toàn bộ bằng cấp, chứng chỉ.
2, Tổ chức hội đồng sát hạch, dánh giá gồm đội ngũ cán bộ từ các phòng ban nghiệp vụ chuyên môn nghiệp vụ trong công ty để thực hiện nhiệm vụ đánh giá, thống nhất cách thức đánh giá.
3, Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích công việc, trong đó đặc biệt chú trọng đánh giá kỹ năng thực hiện công việc của người lao động tại các bộ phận họ đang được phân công chịu trách nhiệm. Có thể xây dựng các bài kiểm tra tay nghề, nghiệp vụ, thái độ phục vụ …phù hợp với các bộ phận kiểm tra.
4, Tiến hành đánh giá tại nơi làm việc của người như sau:
- Tổ chức kiểm tra về lý thuyết các nghiệp vụ liên quan đến các công việc của từng người lao động, có thể kiểm tra thêm về trình độ nhận thức một vấn đề để nắm bắt thêm về khả năng tư duy, nhận thức của người lao động.
- Tổ chức kiểm tra thực hành ngay tại nơi làm việc bằng các tình huống thực: tác phong phục vụ, sản xuất chế biến suất ăn, bán hàng, chuyên môn nghiệp vụ…
Từ kết quả của việc đánh giá trong toàn công ty, hội đồng tổng kết lại các nội dung cần đào tạo cho người lao động, từ đó lên kế hoạch, nội dung đào tạo và tiến hành đào tạo lại cho người lao động trong toàn công ty. Có thể sử dụng các loại hình đào tạo sao cho phù hợp với nội dung đào tạo,
chương trình đào tạo cụ thể trên cơ sở phiếu điều tra nhân viên đã được trình bày tại chương 3.
Xây dựng lại chương trình đào tạo tập huấn thường xuyên và tập huấn nâng bậc cho sát thực với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, trú trọng nâng cao kỹ năng thực hành cho người lao động
Để nâng cao chất lượng công tác đào tạo bồi dưỡng thường xuyên, bồi dưỡng nâng bậc tại mỗi bộ phận, đơn vị trong công ty cần thay đổi, tăng cường các chương trình đào tạo cho phù hợp với các yêu cầu thiết yếu hiện nay. Công ty phải xây dựng chương trình và các giáo trình thống nhất trong toàn công ty, trong đó cần phải xây dựng các bài học thực hành kèm theo.
Đối với các bộ phận trực tiếp sản xuất, trọng tâm của đào tạo bồi dưỡng tập huấn là nâng cao kỹ năng tay nghề cho người lao động, do đó phải lựa chọn hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ là chủ yếu. Với hình thức này không thể đào tạo theo kiểu đại trà được, những lao động sau khi được đào tạo, nắm vững các kỹ năng thì kèm cặp người khác.
Như phần chương 3 đã phân tích, nhu cầu cần đào tạo lại của công ty trong giai đoạn cổ phần hóa là cần thiết và cấp bách để chất lượng lao động đáp ứng với các yêu cầu hiện tại. Và công ty cần quan tâm đến các vấn đề, lĩnh vực đào tạo sau:
+ Đối với lao động trực tiếp xúc với khách hàng: cần đào tạo về kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật trưng bày hàng, kỹ thuật phục vụ nhà bàn…
+ Đối với lao động trực tiếp không tiếp xúc với khách hàng (chủ yếu là số lao động phục vụ sản xuất chế biến suất ăn): cần đào tạo về các kỹ thuật chế biến món ăn (do yêu cầu thực đơn thay đổi một năm một lần), tham gia học các lớp an toàn vệ sinh thực phẩm (mời các chuyên gia về giảng), quy trình và trách nhiệm trong quá trình sản xuất suất ăn…
4.2.3. Về bố trí sắp xếp, sử dụng lao động
4.2.3.1. Điều chỉnh và áp dụng định biên lao động phù hợp với công ty cổ phần
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, ngành hàng không
dân dụng Việt nam đang từng bước phát triển. Nhu cầu khách đi máy bay
tăng lên hàng năm, số lượng các chuyến bay đi và đến tại các Cảng hàng
không trong nước tăng lên theo. Việc điều chỉnh và áp dụng định biên lao
động phù hợp với giai đoạn hiện nay là cần thiết, đặc biệt đối với Công ty
trong giai đoạn cổ phần hóa.
Như tại phần Chương 3 đã phân tích, việc định biên lao động tại các bộ phận trong Công ty chưa được thực hiện cụ thể hoặc chưa thật chính xác,
