4. Kết cấu của luận văn
3.4.Đánh giá của người lao động đối với các chính sách xây dựng và phát
phát triển nguồn nhân lực của công ty
3.4.1. Đối với công tác tuyển dụng
Qua bảng khảo sát 3.8, với 50 người được hỏi vào công ty làm việc trong trường hợp nào thì có 11 người được tuyển dụng chiếm 22%, còn lại 39 người trả lời xin vào chiếm 78%.
Bảng 3.8: Khảo sát về tuyển dụng
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Tuyển dụng 11 22,00 22,00 22,00
Xin vào 39 78,00 78,00 100,00
Total 50 100,00 100,00
Nguồn: Tính toán từ kết quả điều tra
Thực tế cho thấy số lao động hiện tại đang làm việc tại công ty chủ yếu là xin vào, đây là tình trạng thường xảy ra đối với các doanh nghiệp nhà nước trước đây. Nó ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng lao động, việc bố trí sắp xếp công việc cho số lao động xin vào này.
Bảng 3.9: Độ phù hợp của công việc
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Phù hợp 27 54,00 56,25 56,25 Chưa phù hợp lắm 18 36,00 37,5 93,75 Không phù hợp 3 6,00 6,25 100,00 Total 48 96,00 100,00 Missing System 2 4,00 Total 50 100,00
Trong số 11 người được tuyển dụng, khi trả lời về sự phù hợp với công việc đang thực hiện thì có 100% trả lời là phù hợp. Số lao động xin vào trả lời: 16 người đánh giá là phù hợp, 21 người đánh giá chưa phù hợp lắm và không phù hợp, 2 người không trả lời. Như vậy có thể thấy việc tuyển dụng của công ty được đánh giá là tốt, mặc dù số lao động được tuyển dụng vào công ty không nhiều.
Qua việc đánh giá trên của người lao động, ta thấy sự khác biệt rất lớn về tính phù hợp trong công việc giữa lao động được tuyển dụng và lao động xin vào.
3.4.2. Đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bảng 3.10: Đánh giá về công tác đào tạo
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Thường xuyên 1 2,00 2,13 2,13
Chưa thường xuyên 31 62,00 65,96 68,09
Không 15 30,00 31,91 100,00 Total 47 94,00 100,0 0 Missing System 3 6,00 Total 50 100,00
Nguồn: Tính toán từ kết quả điều tra
Để biết được việc đào tạo cho nhân viên của công ty trong tiến trình cổ phần hóa, bảng câu hỏi được thiết kế để biết được tính thường xuyên của việc đào tạo nghiệp vụ. Kết quả điều tra trình bày tại bảng 3.9, cho thấy đại đa số những người được phỏng vấn (chiếm phần lớn trên 90%) đã trả lời là chưa thường xuyên hoặc không đào tạo. Trong 50 người được phỏng vấn thì chỉ có 1 người trả lời là thường xuyên chiếm 2%, 3 người không trả lời.
Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý số liệu của 50 phiều điều tra này, và đưa kết quả lên dạng biểu đò hình cột, như được trình bày tại hình 3.1 dưới đây.
Nguồn: Tác giả tính toán từ kết quả điều tra
Hình 3.1: Kết quả đánh giá hiệu quả các hình thức đào tạo tại công ty
Để lượng hóa ý kiến đánh giá của người được phỏng vấn, luận văn đã sử dụng thang điểm Likert 5 điểm, với thứ tự điểm số 1 chỉ ra rằng người được phỏng vấn không đồng ý với ý kiến đưa ra, trong khi đó nếu người được phỏng vấn chọn điểm 5 để trả lời thì điều đó sẽ cho thấy rằng hoàn toàn đồng ý với câu trả lời đưa ra.
Khi được hỏi công ty có thường xuyên kiểm tra và uốn nắn cho nhân viên hay không, kết quả cho thấy giá trị trung bình mean = 3,63 trong thang điểm Likert tối đa là 5. Điều này cho thấy, công ty đã thực hiện việc kiểm tra và uốn nắn cho nhân viên một cách ở mức độ từ “thường xuyên” cho đến “rất thường xuyên”. Điều này trên thực tế hoàn toàn đúng với chính sách
3.63 4.29 3.00 3.64 4.00 0 1 2 3 4 5
Thường xuyên kiểm tra và uốn nắn cho nhân viên Thường xuyên có các buổi trao đổi chuyên môn nghiệp
vụ
cán bộ quản lý phải xây dựng chương trình đào tạo (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
mời các chuyên gia Các hình thức khác
Ser ies1 3.63 4.29 3.00 3.64 4.00
Thường xuyên kiểm t r a và uốn nắn cho nhân viên
Thường xuyên có các buổi t rao đổi chuyên môn
nghiệp vụ
cán bộ quản lý phải xây
đào tạo và tập huấn nguồn nhân lực của công ty. Và chính sách này đã được thực hiện như là một điều kiện bắt buộc đối với nhân viên của mình trong nỗ lực nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất lao động của nguồn nhân lực trong bản thân công ty. Để biết chắc rằng kết quả điều tra về chính sách đào tạo và tập huấn có ý nghĩa thống kê về mặt số lớn, luận văn này đã sử dụng phép kiểm định one-sample t-test để xác định. Kết quả này có thể xem tại bảng… như trình bày dưới đây. Phép kiểm định này giúp ta biết giá trị trung bình (mean) của một mẫu có thể chắc chắn được suy rộng ra cho một tập hợp hay không. Do mean của mẫu là 3,63, sử dụng t-value = 4, kết quả kiểm định cho ta thấy giá trị mean này là hoàn toàn có ý nghĩa về mặt thống kê vì đã đạt mức ý nghĩa thống kê sig=0,007.
Đối với vấn đề tổ chức các buổi trao đổi chuyên môn và nghiệp vụ, đại đa số những người được phỏng vấn đều cho rằng việc này được tổ chức một cách thường xuyên vì kết quả mean=4,29 trong tổng thang điểm Likert 5 điểm. Kết quả này cũng trùng với thực tế chính sách của công ty, vì hàng tuần, vào các ngày thứ sáu khi kết thúc một tuần làm việc, thì các buổi trao đổi chuyên môn thường được thực hiện vào 4 giờ chiều và kéo dài khoảng 1 tiếng, các buổi chuyên môn này được tổ chức theo dạng không trang trọng. Trong những buổi này, mọi người cảm thấy gần gũi hơn, và sẵn sàng trao đổi với nhau những điểm cần phải hoàn thiện hơn cho công việc một cách tốt nhất. Kết quả kiểm định thống kê one-sample t-test như trình bày tại bảng dưới đây cũng một lần nữa hoàn toàn khẳng định rằng, giá trị trung bình mean= 4,29 đạt mức ý nghĩa thống kê hai chiều sig=0,000.
Đối với vấn đề đuợc điều tra để biết xem là cán bộ quản lý phải xây dựng chương trình đào tạo, thực hiện, kết quả cũng cho thấy là ở mức trung bình khi giá trị mean = 3,0. Điều này có thể thấy rằng vai trò của cán bộ quản lý chỉ được những nhân viên công ty xem là chất xúc tác, và có tính chất trung gian. Điều này cũng cho thấy vai trò của nhân viên vì họ là
những người trực tiếp tham gia vào các khóa tập huấn, và là đối tượng trực tiếp của tập huấn. Vì vậy nội dung đào tạo và tập huấn cũng phải có sự tham gia của chính những nhân viên này. Kết quả kiếm định mẫu one- sample t-test cung một lần nữa khẳng định đièu này khi mức ý nghĩa thống kê đạt sig = 0,000.
Việc mời chuyên gia tổ chức các khóa tập huấn là một thông lệ quản lý nguồn nhân lực mà thường được các doanh nghiệp hiện nay rất quan tâm. Trong nghiên cứu này, vấn đề này cũng được đề cập bằng cách trong bảng câu hỏi, nhân viên được đề nghị đánh vào câu hỏi có nên mời chuyên gia đào tạo ngắn hạn hay không. Kết quả cho thấy, phản ứng của đại đa số người được phỏng vấn là hết sức tích cực khi mà giá trị mean=3,64, tức là hiện nay công ty chưa có chủ trương mời chuyên gia vì ban lãnh đạo công ty còn chưa coi trọng điều này, và việc tổ chức đào tạo ngắn hạn vẫn đang còn theo chính sách “hướng nội”. Thế mà, nhân viên của công ty lại coi vấn đề mời chuyên gia là quan trọng. Như vậy, kết quả điều tra cho thấy, giữa ban lãnh đạo công ty và nhân viên vẫn đang còn những khe hở về mặt ý niệm, cũng như quan điểm đào tạo. Điều này có thể được giải thích về mặt tài chính rằng, việc đào tạo ngắn hạn bằng cách mời chuyên gia có thể gây tốn kém cho công ty, nên nó không phải là ưu tiên trong chính sách nâng cao năng lực đội ngũ trong ban lãnh đạo. Kết quả kiểm định cũng cho ta thấy rằng điều này là hoàn toàn có ý nghĩa thống kê khi t-value=4 đạt mức ý nghĩa thống kê hai chiều sig=0,000.
Về các hình thức khác là những hình thức không thuộc bốn vấn đề mấu chốt cần được nghiên cứu như đã trình bày ở phần trên. Hình 3.1 cho thấy, những người được phỏng vấn coi những hình thức khác là khá quan trọng khi mà giá trị mean=4,0. Trong bối cảnh của công ty, thì những hình thức khác có thể được hiểu là những hình thức chẳng hạn như là nội dung của chính những khóa đào tạo, hoặc có thể là thời gian đào tạo ngắn hạn
hay dài hạn. Như đã trình bày tại phần trước đây. Đội ngũ nguồn nhân lực của công ty là khá đa dạng, và có xuất phát điểm về trình độ học vấn, cũng như nhận thức là khác nhau. Kết quả ban đầu này có thể là một thông điệp để cho ban lãnh đạo công ty cần xem xét để đưa ra các khóa đào tạo phù hợp với mọi người, trên cơ sở một cuộc thăm dò, và phỏng vấn về nội dung đào tạo ngắn hạn sâu hơn và chi tiết hơn để thiết kế một chương trình đào tạo và tập huấn hiệu quả. Kết quả kiểm định thống kê one-sample t-test cũng cho thấy các hình thức khác đạt ý nghĩa thống kê sig=0,000.
Bảng 3.11: Kiểm định Giá trị Mean (one sample t-test) đối với các ý kiến về đào tạo Chỉ tiêu Mean (thực tế) Giá trị Kiểm định t-value = Sig (2-tailed) Thường xuyên kiểm tra uốn nắn
cho nhân viên 3,63 4 0,007
Thường xuyên có các buổi trao
đổi chuyên môn nghiệp vu 4,29 5 0,000
Cán bộ quản lý phải xây dựng
chương trình đào tạo 3,0 3.5 0,000
Mời các chuyên gia đào tạo 3,64 4 0,000
Nguyên nhân khác 4,0 5 0,000
Chú ý : Mức ý nghĩa thống kê p<0,05- kiểm định đạt mức ý nghĩa thống kê hai chiều
3.4.3. Đối với việc sắp xếp bố trí sử dụng lao động
Tại bảng 3.12, kết quả cho thấy trên 50% trong số người được hỏi trả lời là công ty đã bố trí lao động đúng với chuyên môn đào tạo, trên 30% trả lời chưa phù hợp lắm, 10% trả lời là không phù hợp với công việc đang làm. Như vậy có thể nhận xét rằng việc bố trí lao động hiện nay tại công ty là chưa được hợp lý, điều này làm ảnh hưởng đến chất lượng và năng suất lao động trong công ty. Nó không phát huy hết khả năng sáng tạo, nhiệt tình làm việc của từng lao động trong công việc được giao.
Bảng 3.12: Đánh giá việc bố trí lao động đúng với chuyên môn đào tạo
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Đúng chuyên môn 26 52,00 54,17 54,17
Chưa phù hợp lắm 17 34,00 35,42 89,58
Không đúng chuyên môn 5 10,00 10,42 100,00 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Total 48 96,00 100,0 0 Missing System 2 4,00 Total 50 100,0 0
Nguồn: Tính toán từ kết quả điều tra
Khi được hỏi về nguyên nhân của việc bố trí lao động chưa phù hợp và mức độ quan trọng ảnh hưởng đến việc bố trí cán bộ quản lý, số lao động được hỏi trả lời như sau:
Nguồn: Tác giả tính toán từ kết quả điều tra
3.75 3.56 3.80 4.00 1 2 3 4 5 Bố trí theo cảm tính Bố trí do thiếu người Bố trí theo áp lực khác (từ cấp trên bạn bè..) Nguyên nhân khác Series1 3.75 3.56 3.80 4.00 Bố trí theo cảm tính Bố trí do thiếu người Bố trí theo áp lực khác (từ cấp
Hình 3.2: Các nguyên nhân việc bố trí lao động tại công ty
Theo Lê Đăng Doanh [7], thì trong lĩnh vực dịch vụ thì công việc của con người chủ yếu là sáng tạo ra các sản phẩm có hàm lượng trí tuệ cao. Vì vậy việc bố trí những con người trong công ty cho đúng với chuyên môn và năng lực của họ để có thể phát huy hết khả năng của mình là điều hết sức quan trọng. Cũng theo Lê Đăng Doanh thì điều này là đặc biệt quang trọng trong nành dịch vụ khi Việt Nam đang trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế [7]. Chính vì lý do đó mà trong quá trình điều tra, phỏng vấn, nhân viên của công ty cũng đã đuợc hỏi những ý kiến của chính bản thân về những khía cạnh khác nhau trong việc bố trí nhân viên. Kết quả điều tra được trình bày tại hình 3.2.
Đối với vấn đề cảm tính trong việc phân công công việc, đại đa số mọi người đều cho rằng thông lệ không tốt này đang diễn ra tại công ty ở mức phổ biến khi giá trị mean = 3,75 trong thang điểm đánh giá Likert 5 điểm. Điều này là một thực tế khá phổ biến trong công ty, không những mới, mà còn được tiếp diễn trong một thời gian dài mà chưa có dấu hiệu cải thiện. Điều này có thể thấy rất rõ trong lĩnh vực dịch vụ bán hàng lưu niêm tại sân bay, khi mà một số nhân viên đã được bố trí vào bộ phận này đại đa số là theo đánh giá cảm tính về ngoại hình, thay vì kiến thức về marketing hoặc kiến thức bán hàng. Kết quả kiểm định thống kê số lớn one-sample t- test cũng cho thấy rằng điều này hoàn toàn được xác nhận về mặt thống kê khi mà giá trị kiểm định thống kê hai chiều đại mức ý nghĩa sig = 0,000. Kết quả này cho thấy đây là điều mà ban lãnh đạo công ty cần phải lưu tâm để có những biện pháp đánh giá chất luợng lao động, trình độ của nhân viên để từ đó có thể bố trí họ theo những tiêu chuẩn thao chiếu công việc phù hợp với họ, thay vì cảm tính.
Cùng với quá trình hội nhập kinh tế thế giới của Việt Nam, thì nhu cầu lao động có chuyên ngành và có tay nghề là một vấn đề bức xúc của
nhiều doanh nghiệp, đặt biệt là dành dịch vụ hàng không... Theo Đỗ Văn Phức và Nguyễn Hồng Hoàng [24], thì chất lượng của nhân lực trong doanh nghiệp là mức độ đáp ứng, phù hợp về số lượng và về cơ cấu của loại nhân lực mà doanh thu hút được. Tuy nhiên, trong ngành dịch vụ hàng không, thì doanh nghiệp cũng đang gặp phải sự thiếu hụt nghiêm trọng về nguồn nhân lực. Chính điều này đã dẫn đến tình trạng bố trí công việc do thiếu nhân lực. Chính vì vậy mà việc phát triển nguồn nhân lực cũng đồng nghĩa với việc tìm hiểu xem tình hình bố trí công việc do thiếu người có phải là một hiện tượng phổ biến hay không. Kết quả điều tra nhân viên cho thấy nhận định này là hoàn toàn có cơ sở, khi mà đại đa số người được phỏng vấn đều cho rằng việc bố trí nhân lực trong công ty là do tình trạng thiếu người, khi mà giá trị mean=3,56 trên thang điểm Likert 5 điểm, tức là ở mức trung bình cho tới khá phổ biến. Thực tế điều này là hòan toàn đúng trong công ty, khi mà vào những thời vụ cao điểm về nhu cầu nhân lực cho dịch vụ chẳng hạn như festival, hoặc trong những dịp lễ tết hoặc nhu cầu khách tăng cao trong các dịp hè, thì tình trạng thiếu nhân lực là điều không tránh khỏi. Do đó tình trạng bố trí công việc hoặc luân chuyển là không tránh khỏi. Tuy nhiên, nhìn chung việc bố trí công việc do thiếu người chưa phải là một thông lệ phổ biến trong công ty, mà chỉ xảy ra cá biệt ở một số bộ phận. Trong quá trình cổ phần hóa, khi mà sự phân công lao động đòi hỏi cao và trong nỗ lực phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp với điều kiện kinh doanh mới thì điều này chắc chắn sẽ được khắc phục. Bảng dưới đây cũng cho thấy kết quả kiểm định one-sample t-test là hoàn toàn có ý nghĩa về mặt thống kê hai chiều với sig=0,000.
Theo báo cáo phát triển của Liên hợp quốc, thì một trong những nguyên nhân giải thích sự trì trệ trong phát triển kinh tế của các nước thuộc