Đánh giá thực trạng nguồn lao động của công ty về- 123docz.net

4. Kết cấu của luận văn

3.2. Đánh giá thực trạng nguồn lao động của công ty về mặt chất lượng

Từ phần lý luận (phần 1) đã thể hiện rõ, chất lượng nguồn nhân lực của một ngành, một địa phương nói chung, của các doanh nghiệp nói riêng được thể hiện các chỉ tiêu chất lượng về lao động quản lý, lao động chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật viên và lao động phổ thông. Vì vậy để có đánh giá đúng về chất lượng lao động đang làm việc tại Công ty dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng được phân tích trên các khía cạnh sau:

3.2.1. Đối với lao động quản lý

Qua bảng 3.3, trình bày mức độ đáp ứng yêu cầu về trình độ được đào tạo của lao động quản lý ta thấy:

Về trình độ chuyên môn của lao động quản lý tại công ty qua 3 năm chưa đáp ứng được với yêu cầu, đặc biệt là các chức danh tổ đội. Theo như bản tiêu chuẩn các chức danh trong công ty đã được ban hành, thì các chức danh cán bộ quản lý cấp tổ, đội của công ty phải có bằng cấp từ trung cấp trở lên. Nhưng thực tế có 11 lao động quản lý trong năm 2003, năm 2004 là 10 lao động và năm 2005 là 7 lao động được bổ nhiệm không đúng với tiêu chuẩn. Điều này đã làm ảnh hưởng rất lớn đến vần đề chất lượng lao động quản lý của công ty, tỷ lệ đáp ứng với yêu cầu ở mức không cao, năm 2003 tỷ lệ này là 85%, năm 2004 tỷ lệ này 85,37%, năm 2005 tỷ lệ này là 90,7%.

Đánh giá lại qua 3 năm (2003-2005) trình độ chuyên môn của lao động quản lý của công ty đã được thay đổi tăng lên, điều này phản ánh công ty đã quan tâm tới trình độ chuyên môn của số lao động quản lý.

Về trình độ ngoại ngữ của lao động quản lý của công ty còn ở mức thấp, tỷ lệ đáp ứng với nhu cầu theo bản tiêu chuẩn các chức danh của công ty chưa đáp ứng được, đặc biệt là còn số lao động quản lý chưa biết ngoại ngữ, mặc dù trong nhưng năm qua công ty cũng đã quan tâm vấn đề này.

Bảng 3.3 Mức độ đáp ứng yêu cầu về trình độ được đào tạo của lao động quản lý

Chỉ tiêu

Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005

SL SL Tỷ lệ SL SL Tỷ lệ SL SL Tỷ lệ Thực tế (người) nhu cầu (người) (%) thực tế (người) nhu cầu (người) (%) thực tế (người) nhu cầu (người) (%) 1. Trình độ chuyên môn

a. Sau đại học, đại học 22 23 95,65 22 24 91,67 25 26 96,15

b. Cao đẳng, trung cấp 12 17 70,59 13 17 76,47 14 17 82,35 c. Tốt nghiệp PT Trung học 6 0 6 0 4 0 2. Trình độ ngoại ngữ a. Đại học 2 0 2 0 2 0 b. Chứng chỉ C 8 23 43,48 11 24 54,17 12 26 53,85 c. Chứng chỉ B 7 17 41,18 9 17 52,94 8 17 47,06 d. Chứng chỉ A 17 0 16 0 16 0 3. Trình độ tin học a. Chứng chỉ C 4 4 4 b. Chứng chỉ B 11 23 65,22 11 24 62,50 11 26 57,69 c. Chứng chỉ A 9 17 52,94 12 17 70,59 18 17 105,88

4. Đào tạo về quản lý

a. Đã qua đào tạo quản lý 14 23 60,87 14 24 58,33 14 26 53,85

b. Chưa qua đào tạo quản lý 9 0 10 0 12 0

Nguồn: Số liệu của công ty

Về trình độ tin học của lao động quản lý cũng chưa đáp ứng về yêu cầu theo bản tiêu chuẩn chức danh. Số lao động quản lý chưa biết về tin học còn lớn, đến năm 2005 vẫn còn có 10 lao động quản lý chưa biết về tin học.

Tỷ lệ qua đào tạo quản lý cho số lao động quản lý trong công ty chiếm dưới 60%, và tỷ lệ này đã giảm đi trong các năm gần đây. Trong 3 năm qua công ty chưa thực sự quân tâm đến lĩnh vực này.

Chất lượng lao động quản lý trong công ty hiện nay vẫn chưa đáp ứng được các yêu cầu, điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản suất kinh doanh sau khi công ty cổ phần hóa. Việc bố trí sắp xếp, việc tổ chức đào tạo, đào tạo lại đang là vấn đề nan giải.

3.2.2. Đối với lao động chuyên môn nghiệp vụ

Tại bảng 3.4 mức độ đáp ứng nhu cầu về trình độ được đào tạo của lao động chuyên môn nghiệp vụ, nhìn chung số lao động chuyên môn nghiệp vụ đã đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu chức danh đề ra. Đại đa phần số lao động chuyên môn nghiệp vụ đã tốt nghiệp đại học, có đủ các bằng cấp về ngoại ngữ cũng như tin học. Như vậy khi công ty chuyển đổi thành công ty cổ phần thì bộ phận lao động chuyên môn hiện tại của công ty có thể đáp ứng được loại hình doanh nghiệp mới.

3.2.3. Đối với lao động kỹ thuật viên

Qua số liệu tại bảng 3.5, số lao động kỹ thuật viên chiếm tỷ trọng ít trong tổng số lao động trong công ty, tuy nhiên các yêu cầu về trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, trình độ tin học của số lao động này trong 3 năm (2003-2005) đã đáp ứng đầy đủ. Phần lớn số lao động này phát huy tốt vai trò là lao động kỹ thuật viên trong công ty.

Bảng 3.4: Mức độ đáp ứng nhu cầu về trình độ được đào tạo của lao động chuyên môn nghiệp vụ

Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005

SL SL Tỷ lệ SL SL Tỷ lệ SL SL Tỷ lệ thực tế (người) nhu cầu (người) (%) thực tế (người) nhu cầu (người) (%) thực tế (người) nhu cầu (người) (%) 1. Trình độ chuyên môn

a. Sau đại học, đại học 23 24 95,83 25 26 96,15 29 27 107,41

b. Trung cấp 6 5 120,00 6 6 100,00 4 6 66,67

c. Chưa qua đào tạo 0 0 0 0 0 0

2. Trình độ ngoại ngữ a. Đại học 2 0 2 0 2 0 b. Chứng chỉ C 11 24 45,83 11 26 42,31 14 27 51,85 c. Chứng chỉ B 9 5 180,00 12 6 200,00 10 6 166,67 d. Chứng chỉ A 7 0 7 0 7 0 3. Trình độ tin học a. Chứng chỉ C 17 24 70,83 18 26 69,23 18 27 66,67 b. Chứng chỉ B 10 5 200,00 14 6 233,33 15 6 250,00 c. Chứng chỉ A 2 0 0 0 0 0

Bảng 3.5: Mức độ đáp ứng nhu cầu về trình độ được đào tạo đối với kỹ thuật viên

Chỉ tiêu

Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005

a. Sau đại học, đại học 1 2 50,00 2 2 100,00 3 3 100,00

b. Trung học 5 7 71,43 6 9 66,67 8 9 88,89

c. Kỹ thuật viên 3 3 100,00 4 4 100,00 4 4 100,00

d. Chưa qua đào tạo 3 0 3 0 1 0

2. Trình độ ngoại ngữ a. Chứng chỉ C 2 2 100,00 2 2 100,00 2 2 100,00 b. Chứng chỉ B 5 7 71,43 8 9 88,89 8 9 88,89 c. Chứng chỉ A 2 3 66,67 3 4 75,00 4 5 80,00 3. Trình độ tin học a. Chứng chỉ C 3 3 100,00 3 3 100,00 3 3 100,00 b. Chứng chỉ B 0 0 0 0 0 0

3.2.4. Đối với lao động phổ thông

Theo bảng 3.6 ở trang bên, về tỷ lệ đáp ứng nhu cầu trình độ văn hóa của lao động phổ thông trong công ty qua 3 năm như sau: năm 2003 là 75,47%, năm 2004 là 78,4%, năm 2005 là 80,25%. Như vậy trình độ văn hóa của lao động phổ thông trong công ty được tăng dần nhưng còn ở mức thấp, số lao động chưa tốt nghiệp phổ thông trung học tại năm 2005 là 32 người, đây là con số tương đối cao nó ảnh hưởng rất lớn về chất lượng lao động phổ thông tại công ty.

Như vậy chất lượng lao động phổ thông của công ty chưa đáp ứng được các yêu cầu hiện tại của đơn vị. Tỷ lệ lao động chưa tốt nghiệp phổ thông trung học còn chiếm ở mức cao. Đây là nguyên nhân chủ yếu tác động đến sự nhận thức, ứng xử trong nhiệm vụ thực hiện của số lao động này. Từ đó nó ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng chung nguồn nhân lực tại đơn vị.

Về trình độ ngoại ngữ của lao động phổ thông đối với ngành dịch vụ: chất lượng của lao động phổ thông không chỉ biểu hiện ở trình độ văn hóa, mà cả trình độ ngoại ngữ. Đặc biệt là đối với các lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Theo số liệu ở bảng 3.6 thì số lao động phổ thông đã qua đào tạo ngoại ngữ cũng được tăng dần qua các năm. Trong số lao động có trình độ ngoại ngữ thì tiếng anh chiếm tỷ lệ là chủ yếu. Như vậy về trình độ ngoại ngữ của lao động phổ thông hiện tại trong công ty chiếm tỷ trọng còn thấp so với các công ty cùng hoạt động trong ngành dịch vụ. Qua đó có thể thấy công ty cần quan tâm hơn trong việc đào tạo và đào tạo lại về trình độ văn hoá cũng như trinh độ ngoại ngữ cho số lao động hiện tại.

Bảng 3.6: Mức độ đáp ứng nhu cầu về trình độ được đào tạo đối với lao động phổ thông

Chỉ tiêu

Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005

SL SL Tỷ lệ SL SL Tỷ lệ SL SL Tỷ lệ thực tế (người) nhu cầu (người) (%) thực tế (người) nhu cầu (người) (%) thực tế (người) nhu cầu (người) (%) 1. Trình độ văn hóa

+ Tốt nghiệp trung cấp, đại

học 11 0 11 0 10 0 + Tốt nghiệp phổ thông trung học 109 159 75,47 116 162 78,40 120 162 80,25 + Chưa tốt nghiệp phổ thông trung học 39 0 35 0 32 0 2. Trình độ ngoại ngữ a. Chứng chỉ C 21 25 84,00 21 27 77,78 24 27 88,89 b. Chứng chỉ B 17 32 53,13 25 32 78,13 27 32 84,38 c. Chứng chỉ A 32 102 31,37 36 103 34,95 73 103 70,87

Nguồn: Số liệu của công ty

3.2.5. Đánh giá chung về chất lượng nguồn nhân lực

Cùng với phân tích trên và qua số liệu khảo sát của các năm cho thấy, chất lượng lao động nói chung tại Công ty đã được nâng lên. Để xác định cụ thể chất lượng của cán bộ quản lý và đội ngũ lao động đạt ở mức độ nào, người ta thường so sánh, đối chiếu phẩm chất hiện có của đội ngũ lao động với các tiêu chuẩn của từng chức danh.

Trước năm 2000, công ty chưa xây dựng được các tiêu chuẩn chức danh của từng công việc do đó việc đánh giá chất lượng lao động hiện tại của công ty còn mang tính chất cảm tính, chủ quan. Đến tháng 07/2001 công ty đã ban hành “Tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật” áp dụng trong toàn công ty. Trong văn bản này đã được xây dựng rất cụ thể bao gồm các tiêu chuẩn chung, các tiêu chuẩn cụ thể đối với từng chức danh như: các trưởng phó phòng, các đội trưởng, các chuyên viên phòng ban, các nhân viên lao động trực tiếp.

Do chức năng, nhiệm vụ của công ty hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau nên các tiêu chuẩn chức danh của từng công việc đối với từng bộ phận cũng khác nhau. Do vậy bản tiêu chuẩn chức danh được xây dựng đã góp phần rất lớn trong công tác phân công, sắp xếp lại lao động trong toàn công ty được hợp lý hơn, hiệu quả hơn.

Đối với đội ngũ cán bộ quản lý làm việc trong công ty, phần lớn trong số này được vào làm việc tại công ty không qua tuyển dụng. Vì vậy, chất lượng đội ngũ cán bộ này không đồng đều, về trình độ cũng được đào tạo từ các nguồn khác nhau. Nếu căn cứ theo tiêu chuẩn chức danh trên thì một số cán bộ quản lý chưa đủ tiêu chuẩn chức danh.

Xét về thâm niên công tác đại đa số các cán bộ quản lý làm việc tại công ty trên 5 năm, các cán bộ chủ chốt đã có thâm niên trên 10 năm. Điều này đồng nghĩa với việc trong các năm trở lại đây việc tuyển dụng lao động

là cán bộ tại công ty là rất hạn chế. Nhưng số cán bộ quản lý trong công ty có nhiều kinh nghiệm trong công tác và điều hành.

Về độ tuổi đội ngũ cán bộ quản lý chủ yếu chiếm phần lớn từ 30 đến 45 tuổi (trên 80%). Dưới 25 tuổi không có, điều này phản ánh đúng với thâm niên công tác của đội ngũ lao động gián tiếp tại công ty.

Xét về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ: số cán bộ quản lý làm đúng với chuyên ngành đã được đào tạo chiếm tỷ lệ thấp, còn lại phần lớn cán bộ quản lý làm không phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đã được đào tạo.

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý chưa cao, năng lực quản lý còn hạn chế, cơ cấu đào tạo chưa được xây dựng cụ thể, chưa thể đáp ứng được yêu cầu trong điều kiện cổ phần hóa tại công ty.

Lao động trực tiếp tại công ty chủ yếu chưa được tuyển chọn và đào tạo theo đúng quy trình. Chất lượng lao động nhìn chung còn thấp, chưa đáp ứng với các yêu cầu của từng bộ phận trong công ty, năng suất lao động thấp. Có sự chênh lệch khá lớn về ý thức, thái độ làm việc, tay nghề và kiến thức nghề nghiệp, chưa có phong cách làm việc chuyên nghiệp.

Phần lớn số lao động trực tiếp chưa qua lớp đào tạo nghiệp vụ nào, chủ yếu làm việc theo kinh nghiệm, theo quan sát và nhận thức của từng người. Dẫn đến chất lượng của các dịch vụ trong các bộ phận thuộc công ty chưa đạt các yêu cầu cần thiết, đặc biệt là các bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng.

Chất lượng lao động trực tiếp trong công ty chưa đáp ứng được các yêu cầu hiện tại, chất lượng dịch vụ còn thấp, tác phong phục vụ chưa chuyên nghiệp. Trong quá trình chuyển đổi doanh nghiệp thời gian tới, công tác rà soát lại lao động cũng như công tác đào tạo lại là việc làm cần thiết và cấp bách của công ty.

3.3. Đánh giá tình hình thực hiện các biện pháp xây dựng và phát triển nguồn nhân lực của công ty

3.3.1. Về công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực

Tại công ty, kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty đã được xây dựng theo các chỉ tiêu cụ thể. Trong kế hoạch có một số chỉ tiêu chủ yếu như doanh thu, lợi nhuận nộp ngân sách nhà nước, lao động bình quân, thu nhập bình quân… kế hoạch đó được cụ thể hóa cho từng đơn vị trực thuộc công ty, nhưng chưa xây dựng kế hoạch cho từng bộ phận của các đơn vị theo ngày, tuần, tháng. Việc xây dựng kế hoạch chưa theo quy trình, thiếu căn cứ cho bộ phận kinh doanh thương mại. Do vậy, các chỉ tiêu kế hoạch mang tính hình thức. Là một phần của kế hoạch kinh doanh, kế hoạch về nguồn nhân lực của phòng tổ chức hành chính cũng không cụ thể. Công ty chưa xây dựng được chiến lược phát triển nhân lực chưa có quy hoạch cán bộ, đào tạo bồi dưỡng nhân lực hàng năm cũng không được đưa vào kế hoạch kinh doanh hàng năm và kế hoạch tài chính của đơn vị. Chính vì vậy công tác đào tạo bồi dưỡng còn mang tính chắp vá thiếu tính đồng bộ, nhất quán. Như vậy, việc thiếu tính chiến lược, tính kế hoạch về phát triển nhân lực không chỉ là nguyên nhân của chất lượng đội ngũ lao động chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc, làm tăng thêm khó khăn vất vả cho người lao động.

Hàng năm, cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế, ngành hàng không dân dụng Việt Nam ngày một phát triển và mở rộng. Để đáp ứng những đòi hỏi đó công ty không ngừng mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa các mặt hàng kinh doanh, các loại hình dịch vụ, đặc biệt là việc chuyển đổi công ty thành công ty cổ phần. Và một vấn đề không thể thiếu được đó là phát triển nguồn nhân lực tại công ty.

Công tác phân tích hiện trạng nguồn nhân lực tại công ty được tiến hành như sau: phòng tổ chức cán bộ và lao động tiền lương trực tiếp xuống

các đơn vị trực thuộc để kiểm tra khảo sát. Giám đốc các đơn vị trực thuộc báo cáo về tình hình nhân lực của đơn vị mình về số lượng, nhu cầu cần bổ