2 Tổng quan tàI liệu nghiên cứu
2.2.3Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhàn −ớ cở Việt Nam
2.2.3.1 Nhận định chung về DNNN ở Việt Nam
Cũng nh− các n−ớc trong phe XHCN tr−ớc đây Việt Nam xây dựng mô hình kinh tế chỉ huy, vận hành theo cơ chế kế hoạch hoá tập trung. Xác định một chủ thể kinh tế Nhà n−ớc, các thành phần kinh tế khác không đ−ợc
công nhận về mặt pháp lý và ngày càng thu hẹp lại. Hàng loạt DNNN do quốc hữu hoá các xí nghiệp của t− bản dân tộc và t− sản mại bản và thành lập mới. Nhà n−ớc điều hành và quản lý DNNN trực tiếp bằng các chỉ tiêu pháp lệnh, thực hiện chế độ bao cấp đối với DNNN trên nguyên tắc tài chính thu đủ chi. Giá cả chỉ là công cụ để tính toán cho việc cấp phát vật t− và giao sản phẩm. Chính cơ chế kế hoạch hoá tập trung đã chi phối lớn đến cơ chế hoạt động và làm giảm hiệu quả của DN, biến DNNN thành đơn vị hành chính mất đi tính chủ động của đơn vị sản xuất, kinh doanh. Cũng do chế độ bao cấp các DNNN bằng mọi cách huy động tối đa các nguồn lực của Nhà n−ớc để thực hiện các chỉ tiêu đ−ợc giao hơn là (tối thiểu hoá chi phí sản xuất) để tối đa hoá lợi nhuận. Sản phẩm sản xuất ra đều giao nộp cho Nhà n−ớc, dẫn tới các DNNN hoạt động trong môi tr−ờng không có cạnh tranh. Cơ chế quan liêu bao cấp tồn tại quá lâu đã làm cho DNNN làm ăn ngày càng kém hiệu quả, trở thành gánh nặng cho ngân sách Nhà n−ớc. Nhìn chung các DNNN vẫn tồn tại các vấn đề cơ bản sau:
- Tỷ suất lợi nhuận thấp. - Hiệu quả sử dụng vốn thấp. - Năng suất lao động thấp.
- Tiêu hao vật chất cao hơn khu vực ngoài quốc doanh. - Sự đóng góp đích thực vào nguồn thu ngân sách thấp. - Chi phí cho một chỗ làm việc cao.
- Tình trạng mất vốn là phổ biến. Nguyên nhân của sự tồn tại là:
- Do hệ đa mục tiêu (kinh tế, xã hội).
- Do số l−ợng DNNN còn quá lớn, Nhà n−ớc không đủ nguồn lực đáp ứng yêu cầu sản xuất, kinh doanh của DN nhất là nhu cầu đổi mới trang thiết bị của DN.
- Ng−ời lao động ỷ lại, trông chờ nên tính năng động và chủ động sáng tạo kém.
- Năng lực cán bộ quản lý ch−a đáp ứng nhu cầu đổi mới do thời kỳ bao cấp quá dài.
- Do cơ chế một thủ tr−ởng bổ nhiệm và tập thể ng−ời lao động làm chủ cũng có nghĩa là doanh nghiệp ch−a có ng−ời chủ đích thực.
Vì vậy trong thời gian tới việc đổi mới sắp xếp lại các DNNN là điều cần phải làm triệt để.
2.2.3.2 Quá trình, cơ chế và chính sách cổ phần hoá ở Việt Nam
Quá trình CPHDNNN ở Việt Nam đã trải qua hơn một thập kỷ và đ−ợc chia thành các giai đoạn sau:
Giai đoạn thí điểm (1992-5/1996)
Ngày 8/6/1992, Chủ tịch Hội đồng Bộ tr−ởng (nay là Thủ t−ớng Chính phủ) đã ban hành Quyết định số 202/CT về thí điểm chuyển một số DNNN thành CTCP. Theo quyết định này, có 7 doanh nghiệp đ−ợc chọn tổ chức triển khai thí điểm CPH, nh−ng đã xin rút khỏi danh sách. Rút kinh nghiệm, sau đó chọn những doanh nghiệp tự nguyện có đủ điều kiện; đồng thời nhằm đẩy nhanh công tác thí điểm CPH, Thủ t−ớng Chính phủ cũng ban hành chỉ thị 84/TTg ngày 4-8-1993 về xúc tiến thực hiện CPH DNNN. Kết quả đã có 5 DNNN thuộc hai bộ, 2 địa ph−ơng và 1 Tổng công ty chuyển thành CTCP. Tổng vốn điều lệ tại thời điểm CPH là 38,393 tỷ đồng.
Nhìn chung, các DNNN tiến hành CPH trong giai đoạn này thuộc loại vừa và nhỏ, vốn ít (d−ới 10 tỷ đồng); phần lớn mang tính dịch vụ, kinh doanh hiệu quả và không thuộc diện Nhà n−ớc cần nắm giữ 100% vốn, tập thể cán bộ công nhân viên tự nguyện tham gia thí điểm CPH. Tuy nhiên, do còn nhiều v−ớng mắc nên cần tiếp tục nghiên cứu bổ sung cho phù hợp với tình hình thực tế từ việc chọn DN đến xác định giá trị DN; trách nhiệm quyền hạn của
các bộ ngành, địa ph−ơng. Để đẩy nhanh tiến độ CPH và có tính pháp lý cao hơn, Chính phủ đã ban hành văn bản thay thế quyết định 202/CT.
Giai đoạn mở rộng thí điểm (từ cuối năm 1996 đến 6/1998)
Trên cơ sở đánh giá kết quả thí điểm, ngày 7/5/1996, Chính phủ đã ban hành nghị định 28/CP. Nghị định này ra đời đã tạo điều kiện thúc đẩy CPH nhanh hơn. Đối t−ợng, mục tiêu CPH, nguyên tắc xác định giá trị doanh nghiệp, chế độ −u đãi doanh nghiệp và ng−ời lao động đ−ợc quy định cụ thể hơn. Kết quả sau hai năm thực hiện đã có 25 DNNN thuộc 2 bộ, 11 địa ph−ơng và 2 Tổng công ty 91 tiến hành CPH thành công với tổng số vốn điều lệ tại thời điểm CPH là 243,042 tỷ đồng. Trong đó có 6 doanh nghiệp trên 10 tỷ đồng chiếm 20,8% (8). Tuy nhiên, kết quả này vẫn ch−a đáp ứng đ−ợc yêu cầu đổi mới DN, cần phải có Nghị định mới thay thế cho phù hợp.
Giai đoạn triển khai và đẩy nhanh tiến trình cổ phần hoá
Việc thực hiện quả trình CPH thực sự có chuyển biến rõ rệt từ khi có Nghị định 44/NĐ-CP ngày 29/6/1998. Sự ra đời của nghị định này đã tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các DNNN thực hiện CPH. Bởi ngoài sự kế thừa nhiều mặt tích cực của nghị định 28/CP, nghị định này có nhiều bổ sung sửa đổi và phát triển thêm nhiều điểm mới để đáp đáp ứng yêu cầu thực tế của công tác CPH. Trong giai đoạn từ tháng 7/1998 đến tháng 6/2002 đã có trên 700 DN đ−ợc CPH chuyển thành CTCP. Đây là một kết quả to lớn nhờ có chính sách mới nh−ng nó vẫn tồn tại những mặt hạn chế cần phải tiếp tục bổ sung.
Đến tháng 6/2002 Chính phủ ban hành Nghị định 64/NĐ-CP ngày 19/6/2002. Việc ban hành nghị định này đã tạo điều kiện thuận lợi để đẩy nhanh tiến trình CPH DNNN. Chỉ trong vòng 6 tháng kể từ ngày ban hành nghị định đã có trên 100 doanh nghiệp CPH chuyển thành CTCP.
2.2.3.3 Thành tựu và những tồn tại cơ bản của quá trình cổ phần hoá
Sau hơn 10 năm thực hiện chủ tr−ơng CPH, tính đến hết năm 2002, trên toàn quốc đã có gần 900 DN và bộ phận DNNN của 10 bộ, 54 địa ph−ơng và 12/17 tổng công ty 91 hoàn thành ch−ơng trình CPH [8].
Bảng 1: Tình hình thực hiện cổ phần hoá của một số địa ph−ơng trên cả n−ớc tính đến 31/12/2001
TT Địa ph−ơng DNNN đã CPH TT Địa ph−ơng DNNN đã CPH
1 Hà Nội 84 25 Thái Nguyên 5 2 TP Hồ Chí Minh 78 26 Hà Nam 5 3 Nam Định 35 27 Quảng Ngãi 5 4 Thanh Hoá 31 28 Tây Ninh 5
5 Nghệ An 21 29 Bình D−ơng 5
6 Bình Định 16 30 Tiền Giang 5 7 Lâm Đồng 15 31 Yên Bái 4 8 Hải Phòng 14 32 Hoà Bình 4 9 Phú Thọ 14 33 Thái Bình 4 10 Khánh Hoà 14 34 Quảng Trị 4 11 Quảng Ninh 13 35 Gia Lai 4 12 Tuyên Quang 12 36 Long An 4 13 Thừa Thiên Huế 12 37 An Giang 4 14 Đồng Nai 12 38 Vĩnh Phúc 3 15 Đà Nẵng 11 39 Quảng Nam 3 16 Cao Bằng 11 40 Ninh Thuận 3 17 Hà Tây 11 41 Bình Thuận 3 18 Bắc Giang 10 42 Bạc Liêu 3 19 Đăc Lắc 9 43 Lào Cai 2 20 Cần Thơ 9 44 Sơn La 2 21 Hà tĩnh 8 45 Hà Giang 1 22 Ninh Bình 7 46 Lạng Sơn 1
23 Hải D−ơng 6 47 Vĩnh Long 1 24 Bà Rịa Vũng tàu 6 48 Đồng Tháp 1 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tổng số vốn Nhà n−ớc đánh giá lại khi CPH là hơn 3.000 tỷ đồng (tăng từ 10 - 15% so với giá trị ghi trên sổ sách). Qua CPH đã huy động 3.000 tỷ đồng vốn ngoài xã hội vào phát triển sản xuất, kinh doanh. Đồng thời, sự thay đổi ph−ơng thức quản lý đã tạo động lực thúc đẩy DN kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn. Vai trò làm chủ thật sự của ng−ời lao động với t− cách là cổ đông trong CTCP b−ớc đầu đ−ợc khơi dậy và phát huy, thể hiện rõ ở tinh thần hăng say và tự giác làm việc, ý thức tổ chức kỷ luật và tinh thần tiết kiệm trong sản xuất kinh doanh đ−ợc nâng lên.Theo báo cáo của các DN CPH đã hoạt động trên một năm, các chỉ tiêu kinh tế của hầu hết các DN đều có mức tăng tr−ởng cao. Trong đó, doanh thu bình quân tăng 1,4 lần, lợi nhuận tăng 2 lần, nộp ngân sách tăng 22%, số l−ợng lao động tăng. Điều đáng chú ý là các DNNNCPH trong thời gian qua rất ít ng−ời lao động bị đ−a ra khỏi Doanh nghiệp trừ những tr−ờng hợp tự nguyện. Đồng thời, thu nhập của ng−ời lao động cũng tăng thêm so với tr−ớc khi CPH từ 200.000 - 500.000 đồng.
Tuy vậy do phần lớn các DNNN CPH thuộc diện vừa và nhỏ, vốn Nhà n−ớc d−ới 10 tỷ đồng là phổ biến nên mục tiêu huy động vốn và cơ cấu lại các nguồn vốn Nhà n−ớc qua CPH còn hạn chế.
Để minh chứng ích lợi của mô hình CPHDNNN chúng ta hãy xét một số điểm sáng về CPH:
Công ty Cổ phần giấy Hải Phòng (HAPACO)
Công ty Cổ phần giấy Hải Phòng thành lập từ năm 1960 và đã từng hai lần quỵ ngã: lần thứ nhất vào năm 1981-1981, lần thứ hai vào năm 1989-1990. Từ năm 1991 trở đi doanh nghiệp phục hồi và làm ăn có lãi. Đến năm 1996 HAPACO là đơn vị thí điểm CPH, tháng 6/1998 HAPACO đã CPH một bộ phận của doanh nghiệp và cho ra đời Công ty Cổ phần Hải Âu. Đây đ−ợc coi là giai đoạn CPH lần thứ nhất của HAPACO. Ng−ời lao động mua 60% cổ phần, Nhà n−ớc nắm 15%, còn là cổ đông bên ngoài. Năm 1999, Hải Âu nh−
“diều gặp gió” tăng tr−ởng vùn vụt. Vốn điều lệ của CTCP tăng hơn 3 lần, cổ tức trả cho cổ đông bằng 100% vốn góp. Các chỉ tiêu nh− giá trị sản xuất, doanh thu, sản phẩm, nộp ngân sách đều tăng từ 32-43%
Vào thời gian này CTCP Hải Âu và công ty giấy Hải Phòng (vẫn là DNNN) cùng nằm trên một diện tích mặt bằng và cùng cổng ra vào. Sự biến đổi hàng ngày của CTCP Hải Âu làm cho ng−ời lao động của công ty giấy Hải Phòng háo hức với CPH và kiến nghị nhiều lần với thành phố để đ−ợc CPH và đến cuối năm 1999 công ty giấy Hải Phòng d−ợc CPH và hợp nhất với CTCP Hải Âu thành CTCP giấy Hải Phòng (HAPACO). Đến quý I/2000 HAPACO đã có vốn điều lệ trên 10 tỷ, trong đó cổ đông trong DN chiếm 75%, cổ đông ngoài DN chiếm 25%. Đến 17/7/2000 HAPACO chính thức đ−ợc cấp giấy phép niêm yết cổ phiếu trên thị tr−ờng chứng khoán tại trung tâm giao dịch TP Hồ Chí Minh, ngày23/11/2001 HAPACO quyết định phát hành thêm 1.000.000 cổ phiếu mới để huy động vốn đầu t− nhàn rỗi trong công chúng cho dự án nhà máy sản xuất giấy Kraft làm bao bì công nghiệp.
Bảng 2: Các chỉ tiêu tăng tr−ởng cơ bản của HAPACO
Chỉ tiêu 1998 1999 2000 * 2001 Giá trị sản xuất (tỷđồng) Doanh thu (tỷ đồng) Sản phẩm (tấn) Nộp ngân sách (ngàn đ) Thu nhập BQ (ngàn đồng) Lợi nhuận sau thuế (triệu)
48 32,9 8.000 0,81 680 2.600 82,5 53,12 12.000 1,52 945 6.450 102,2 70,1 15.889 1,779 1.080 8.421 125,2 86 20.200 2,87 1.200 8.600 * Năm 2000 - thực hiện CPH Nguồn: CTCP HAPACO
Công ty Cổ phần Cáp và vật liệu viễn thông (SACOM)
Ngày7/2/1998 bằng quyết định của tổng cục tr−ờng tổng cục b−u điện, SACOM đã chính thức ra đời trên cơ sở CPH Nhà máy Cáp và vật liệu viễn thông. Tổng vốn điều lệ tại thời điểm CPH đ−ợc xác định là 120 tỷ đồng. Trong đó Nhà n−ớc 49% cổ phần, CBCNV trong DN giữ 10%, còn lại là các cổ đông ngoài DN.
Tr−ớc khi CPH, vốn chủ sở hữu (vốn Nhà n−ớc) chỉ là 21,5 tỷ đồng, đến khi CPH số vốn điều lệ là 120 tỷ đồng, gấp gần 6 lần. Chính nhờ khả năng huy động vốn lớn, nên chỉ sau một năm SACOM đã đầu t− cho một dây chuyền công nghệ tiên tiến của Thuỵ Sĩ, nâng công suất lên 6 lần so với tr−ớc khi CPH. Tiếp đó, công ty còn hoàn thành việc xây dựng và đ−a vào sử dụng dự án mở rộng nhà x−ởng và lắp đặt thiết bị có công nghệ tiên tiến với tổng trị giá gần 6 triệu USD. Sau khi đổi mới công nghệ, các sản phẩm của công ty ngày càng phong phú hơn với 240 chủng loại khác nhau. Sản phẩm làm ra đạt tiêu chuẩn của nhiều n−ớc nh− Mỹ, Anh và có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại. Nhờ việc sản xuất kinh doanh phát triển, các chỉ tiêu kinh tế của công ty đều có mức tăng tr−ởng cao, thể hiện ở bảng sau:
Bảng 3: Các chỉ tiêu cơ bản của Công ty SACOM
Chỉ tiêu ĐV tính Tr−(1997) ớc CPH Sau CPH
(2001) %
Sản l−ợng Doanh thu
Lợi nhuận tr−ớc thuế Lợi nhuận sau thuế Nộp ngân sách Lao động Cổ tức Thu nhập BQ 9. Vốn điều lệ Km đôi dây Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Ng−ời % 1000/ng/th Triệu đồng 130.665 55.436 8.268 5.558 4.969 120 2.610 576.000 150.000 32.000 32.000 13.866 151 16 2.738 181.135 440 270 389 575 279 125 5 Nguồn: CTCP SACOM
Công ty Cổ phần cơ khí Nghệ An
CTCP cơ khí Nghệ An hoàn tất việc cổ phần vào 2/1999. Công ty thực hiện thành công quá trình CPH trong vòng 5 tháng bằng việc áp dụng biện pháp rất táo bạo là cho ng−ời lao động vay tiền mua cổ phần, biện pháp này đã đem lại nhiều thành quả to lớn cho công ty. Sau khi CPH Doanh thu và năng suất lao động tăng gần gấp r−ỡi, nộp ngân sách Nhà n−ớc tăng hơn hai lần, thu nhập BQ tăng, cổ tức đạt 18%/năm, đây là kết quả của hoạt động sản kinh doanh ngay trong năm đầu tiên sau khi thực hiện CPH. Chúng ta có thể thấy sự biến đổi của công ty tr−ớc và sau CPH qua bảng sau:
Bảng 4: Các chỉ tiêu của Công ty cơ khí Nghệ An
Tr−ớc CPH Sau CPH Chỉ tiêu
1996 1997 1998 1999 2000 2001
1. Doanh thu(tỷ đồng) 2. Năng xuất lao động (Triệu đ/ng−ời/ năm) 3. Nộp ngân sách (triệu đồng) 4. Số lao động (ng−ời) 5. Thu nhập bình quân (1000 đ/ng−ời/năm) 6. Lãi (triệu đồng) 7. Cổ tức (%) 2,672 2 211 690 3,163 3 265 650 3,67 29 286 136 660 5,72 42 545 148 725 320 18 9,7 78 600 117 750 530 20 10,3 80 620 143 800 415 20 Nguồn: CTCP cơ khí Nghệ An
Những v−ớng mắc tồn tại trong quá trình CPH
CPHDNNN ở Việt Nam đã thu đ−ợc những thành tựu đáng kể xong trên thực tế cho thấy tiến trình CPH DNNN ở Việt Nam diễn ra chậm, nguyên nhân chủ yếu của sự chậm trễ này là:
* Nhận thức về CPH ch−a đ−ợc nhất quán trong các cấp, các ngành và các cơ sở.
Không ít cán bộ quản lý DN và một số cấp quản lý ch−a thật sự quyết tâm tiến hành CPH, còn do dự. Nhất là khi CPH bộ phận DN hoặc DN thành viên các tổng công ty, do lo ngại bị giảm doanh thu, vốn, tài sản, lợi nhuận, giảm quy mô và xếp hạng của công ty, tổng công ty không còn đơn vị để trực tiếp quản lý. Với ng−ời lao động, do ch−a hiểu rõ thực chất và lợi ích của quá trình chuyển DNNN thành CTCP nên họ lo sợ công việc và thu nhập sẽ không đ−ợc đảm bảo khi mất đi sự bảo hộ của Nhà n−ớc. T− t−ởng dựa vào Nhà n−ớc khiến họ lo ngại có sự thay đổi và xáo trộn trong công việc.
* Các chế độ, chính sách hiện hành về CPHDNNN còn nhiều hạn chế.
Trong quá trình CPH mặc dù đã có nhiều lần thay đổi về cơ chế, chính sách, nh−ng trên thực tế vấn đề này còn nhiều hạn chế làm cản trở đến tiến trình CPH DNNN đó là: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Thứ nhất: Sự thiếu bình đẳng giữa DNNN và CTCP đang cản trở việc