chức các phương thức kinh doanh, tiêu thụ xi măng, clinker của Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn, của Tổng công ty Xi măng Việt Nam tại nước CHDCND Lào.
- Nhận xét:
Văn phòng đại diện này giúp cho sản phẩm của công ty được tiêu thụ rộng rãi hơn. Qua đó, thương hiệu Xi măng Bỉm Sơn được biết đến nhiều hơn không chỉ ở trong nước.
Chi nhánh Công ty CP xi măng Bỉm Sơn tại các địa bàn.
- Chức năng và nhiệm vụ cơ bản:
• Là đơn vị có nhiệm vụ là kinh doanh, tiêu thụ xi măng của công ty và phát triển thương hiệu Xi măng Bỉm Sơn tại các địa bàn trong cả nước.
- Nhận xét:
Các văn phòng đại diện của công ty có chức năng và nhiệm vụ được quy định rõ ràng. Tuy nhiên, có nhiều văn phòng không hoạt động hiệu quả. Ngoài ra, việc có quá nhiều văn phòng đại diện, mà mỗi văn phòng đại diện lại riêng biệt với nhau chỉ chịu sự quản lý của PGĐ Kinh doanh, do đó trách nhiệm của PGĐ Kinh doanh là quá lớn. Và PGĐ Kinh doanh cũng không thể quản lý hết được do địa bàn làm việc quá rộng. Đây là một trở ngại lớn trong việc điều hành các văn phòng đại diện để làm cho các văn phòng này hoạt động một cách có hiệu quả.
3. Đánh giá về mô hình tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh củacông ty. công ty.
Thuận lợi: Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn đạt được rất nhiều thành tựu trong quá trình phát triển. Những thành tựu nổi bật có thể thấy được là:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty theo mô hình trực tuyến – chức năng phù hợp với quy mô và đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. Do đó, tính chuyên môn hóa trong công việc là rất cao. Tính chuyên môn hóa này giúp
cho giám đốc có thể duy trì sự kiểm soát chặt chẽ cần thiết cho các hoạt động của công ty.
Bên cạnh đó, ta có thể thấy sự phân chia chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong công ty là khá rõ ràng, tạo điều kiện cho việc phân công công việc cho các phòng ban, các phân xưởng đầy đủ và cụ thể. Điều này bước đầu cũng có tác dụng đẩy mạnh công tác cải cách hành chính, cải tiến lề lối làm việc, xây dựng phong cách làm việc kế hoạch, văn minh và hiệu quả.
Đồng thời, công ty rất quan tâm và chú trọng tới công tác đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ của cán bộ quản lý nói riêng và của công nhân nói chung. Do vậy, đội ngũ cán bộ quản lý phần lớn là có trình độ chuyên môn cao.
Tồn tại và nguyên nhân: Song song với những thành tựu đã đạt được, trong quá trình phát triển, công ty vẫn còn tồn tại một số vấn đề trong việc cơ cấu bộ máy quản lý. Những tồn tại đó bao gồm:
Bộ máy quản lý còn rất cồng kềnh, nhiều đầu mối ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Các phòng ban còn quá nhiều và chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ. Điều này làm tăng số lượng cán bộ chức danh, chia nhỏ các chức năng quản trị và làm tăng mối quan hệ giữa các phòng chức năng với nhau. Cụ thể: • Chức năng, nhiệm vụ của xưởng Cơ khí chế tạo và xưởng Sửa chữa thiết bị có phần trùng lặp nhau. Cả hai xưởng này đều chuyên về lĩnh vực tổ chức sửa chữa và phục hồi thiết bị trong lĩnh vực cơ khí.
• Phòng Quản lý xe máy không cần thiết phải tách riêng ra mà có thể ghép chung vào một phòng nào đó để hạn chế việc chia nhỏ thêm để quản lý. Như vậy, việc tồn tại của phòng này vừa gây lãng phí nguồn nhân lực, vừa làm tăng chi phí về tiền lương trong công ty.
• Việc các VPĐD được tách riêng ra và chịu sự quản lý trực tiếp của PGĐ. Kinh doanh vốn đã rất rộng là không hợp lý. Việc làm này vừa tăng số lượng cán bộ quản lý trong công ty vừa làm tăng lĩnh vực quản lý của PGĐ. Kinh doanh. Tính trung bình mỗi VPĐD có một trưởng phòng, một phó phòng với hệ số lương cao hơn các nhân viên trong phòng. Như vậy, chi phí tiền lương cho các phòng này là một vấn đề không nhỏ đối với lãnh đạo trong công ty. Ngoài ra, có một số VPĐD hoạt động không được hiệu quả như mong muốn, doanh số
bán hàng luôn ở mức trung bình và không tăng lên như: VPĐD Nam Định và VPĐD Sơn La.
Tồn tại lớn nhất trong công ty là 67,53% cán bộ chủ chốt, đương chức của công ty xuất thân từ cán bộ kỹ thuật được chuyển sang bên cán bộ quản lý, chưa được trang bị đầy đủ các kiến thức kinh tế và quản trị kinh doanh ở bậc đại học. Điều đó hạn chế nhiều trong công tác quản lý, vì thực tế đã chứng minh rằng một cán bộ giỏi về chuyên môn kỹ thuật nhưng chưa chắc đã quản lý giỏi.
Vì công ty có quy mô rất lớn do đó phạm vi quản lý của Ban Giám đốc và các phòng chức năng rộng gây khó khăn cho các cán bộ quản lý. Tuy nhiên với cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng, lãnh đạo của công ty phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra, do có nhiều bộ phận chức năng nên đã có sự thiếu thống nhất, thiếu hợp tác trong hệ thống. Mỗi phòng ban chức năng có chuyên môn khác nhau nên nó sẽ tạo khó khăn cho việc hợp tác và thông tin giữa các bộ phận. Đồng thời, do chức năng của các bộ phận là rất khác nhau cho nên không thể có một tổ chức chung cho các chức năng. Do đó, công ty sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát, đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của các phòng ban. Mặt khác, khi không có những tiêu chuẩn đánh giá chung sẽ dẫn tới những khó khăn khi đánh giá chính xác sự đóng góp của từng bộ phận chức năng vào từng thành quả chung của doanh nghiệp. Điều này làm tăng tính chủ quan trong đánh giá thực hiện công việc tạo cảm giác không cân bằng dẫn đến việc đối xử không công bằng với các nhà quản lý và nhân viên.
- Nguyên nhân:
Nguyên nhân đầu tiên có thể nhận thấy là do trong cơ chế cũ, việc tuyển chọn đầu vào cho các DNNN diễn ra một cách ồ ạt, Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn không nằm ngoài quy luật đó. Vì vậy dẫn đến tình trạng lực lượng lao động trong công ty đông về số lượng nhưng trình độ chuyên môn chưa cao.
Ngoài ra, trong công ty có một số cán bộ công nhân viên cao tuổi, sức khỏe yếu không đáp ứng được yêu cầu của công việc làm việc trong công ty. Tuy nhiên việc giải quyết cho họ về hưu sớm gặp phải nhiều khó khăn. Do đó, muốn giảm bớt những lao động này không phải là một việc làm dễ dàng. Để thực hiện được việc này, yêu cầu công ty phải đưa ra những chính sách giải quyết chế độ thật hấp dẫn,
khuyến khích họ tự động xin nghỉ hưu sớm. Việc làm này sẽ giúp công ty giảm đi được số lao động một cách tối ưu nhất. Tuy nhiên, cho tới bây giờ, công tác này vẫn chưa thực sự phát huy hết hiệu quả.
Bên cạnh đó, công tác tuyển dụng vẫn còn nhiều bất cập mà công ty vẫn chưa giải quyết tốt được. Việc tuyển chọn, bổ nhiệm, đánh giá và khuyến khích năng lực hoạt động của cán bộ thiếu độ tin cậy, đôi lúc không có cơ sở khoa nhọc và lệ thuộc vào quyết định chủ quan của lãnh đạo. Vì vậy, vẫn xảy ra tình trạng tuyển cán bộ quản lý không đúng trình độ mà công việc yêu cầu. Điều này vừa lãng phí và vừa tạo ra tâm lý bất bình trong công ty.
Đồng thời, cơ chế chính sách của công ty vẫn chưa rõ ràng, quyền lợi và lợi ích chưa gắn liền với nhiệm vụ và trách nhiệm. Người làm được nhiều không khác người làm được ít, người làm được việc cũng không khác người không làm được việc. Cơ chế chính sách còn cứng nhắc, không khuyến khích được người lao động phát huy hết khả năng của mình trong lao động.
III.Phân tích và đánh giá vấn đề sử dụng lao động trong bộ máy quản lý của các phòng ban trong công ty.