cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh.
Căn cứ tuyển dụng:
- Vị trí trống của công việc: Đây là căn cứ đầu tiên phải xét đến trong vấn đề tuyển dụng. Bước đầu, để xác định nhu cầu tuyển dụng thì việc tuyển dụng phải căn cứ vào vị trí trống của công việc. Đây cũng là căn cứ quan trọng nhất để xét đến việc tuyển thêm lao động trong công ty. Khác với việc tuyển lao động ở các doanh nghiệp khác, Công ty không áp dụng hình thức tuyển theo kiểu “ đến hẹn lại lên”, tuyển dụng một cách ồ ạt. Vì số lượng lao động của công ty rất lớn nên chính
sách của công ty đặt ra là hạn chế tối đa việc gia tăng lao động. Do đó, công ty chỉ thị cho các bộ phận, đặc biệt là phòng Tuyển dụng phải thực hiện nghiêm vấn đề này. Vì vậy, cứ sau mỗi năm, các phòng ban phải bố trí, sắp xếp lao động trong phòng mình để gửi lên cho phòng Tổ chức – Lao động. Thông qua các bản báo cáo này, phòng Tổ chức – Lao động sẽ xem xét và có kế hoạch tuyển dụng các vị trí còn trống trong công việc. Để việc tuyển dụng đạt được hiệu quả cao nhất, công ty yêu cầu các cán bộ tuyển dụng phải đảm bảo là tuyển đúng người đúng việc, việc tuyển phải công minh, không được xen lẫn các ý kiến đánh giá chủ quan.
- Tiêu chuẩn chức danh của công việc quy định: Tiêu chí này có ảnh hưởng rất lớn trong việc tuyển dụng của công ty. Sau khi căn cứ vào vị trí trống của công việc, các cán bộ tuyển dụng còn phải căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh của công việc đó để xác định đối tượng cần tuyển. Công ty đã đưa ra các bản quy định tiêu chuẩn chức danh của từng công việc rất rõ ràng và cụ thể. Qua đó, các cán bộ tuyển dụng căn cứ vào để đưa ra tiêu chí và yêu cầu về công việc cho đối tượng cần tuyển.
- Kế hoạch lao động của công ty: Đây là một nhân tố có tầm quan trọng không nhỏ đến việc công ty tuyển bao nhiêu người trong một năm. Sau khi căn cứ vào bản tiêu chuẩn chức danh của công việc cần tuyển, các cán bộ quản lý lên danh sách kế hoạch tuyển lao động thông qua vị trí trống của những công việc đó. Bản kế hoạch phải được đưa ra trước khi tuyển dụng và phải được Giám đốc duyệt. Cần dự báo quy mô hiện có và chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp, cũng như dự báo những biến động xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ thuật để dự đoán và tính toán nhu cầu cần có về nhân sự (số lượng, trình độ chuyên môn). Căn cứ để dự báo là:
• Xu hướng phát triển hoặc thay đổi về số lượng và chất lượng nhân sự trong những năm trước.
• Quan hệ tương quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong doanh nghiệp. • Ý kiến dự báo của các chuyên gia.
• Cân đối giữa nhu cầu cần về nhân sự với số lượng thực tế hiện có ta có thể tính được số lượng cần tuyển dụng.
Bản kế hoạch phải chỉ rõ cần tuyển vị trí nào, số lượng bao nhiêu. Qua đây các cán bộ tuyển dụng có căn cứ để tuyển dụng số lượng công nhân cần thiết cho công ty. Bản kế hoạch cũng phải đảm bảo số lượng người được tuyển không chênh lệch quá so với thực tế để không ảnh hưởng tới chi phí ước tính dành cho việc tuyển dụng.
Các bước tuyển dụng: Công ty đã có những quy định rõ ràng đối với việc tuyển dụng CBCNV. Việc tuyển dụng phải được thực hiện tuần tự theo các bước sau: - Thông báo tuyển dụng.
- Tiếp nhận hồ sơ.
- Kiểm tra và sàng lọc hồ sơ.
- Phỏng vấn tuyển chọn và kiểm tra tay nghề.
- Khám sức khỏe của các ứng viên tại Trạm y tế của công ty. - Lập danh sách báo cáo Hội đồng tuyển dụng, Giám đốc duyệt. - Làm thủ tục ký hợp đồng lao động theo quy định của Pháp luật
- Triển khai tiếp nhận lao động đến các đơn vị và cá nhân liên quan thực hiện. Việc thực hiện đúng các bước tuyển dụng này đã giúp được công ty rất lớn trong việc xây dựng một đội ngũ công nhân giỏi về trình độ tay nghề chuyên môn. Qua đó đã giúp công ty hạn chế bớt phần kinh phí dành cho việc đào tạo và đào tạo lại những CBCNV không đủ năng lực. Vì vậy, các cán bộ tuyển dụng đặc biệt phải lưu ý và thực hiện tốt các bước tuyển dụng, đảm bảo phải tuyển đúng người đúng việc.
Nguồn tuyển dụng: Cũng như các doanh nghiệp khác, nguồn tuyển dụng của công ty bao gồm cả nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Những nguồn tuyển dụng chủ yếu của công ty như sau:
- Con em cán bộ công nhân viên trong công ty.
- Các kỹ sư, cử nhân kinh tế tốt nghiệp các trường Đại học. - Các cán bộ quản lý có kinh nghiệm
- Công nhân có bằng cấp và tay nghề cao.
Trong 3 năm, từ năm 2007 đến năm 2009, số lượng CBCNV được tuyển biến động rất nhiều. Dưới đây là bảng thống kê số lượng người được tuyển dụng trong 3 năm đó của công ty:
Bảng 2.4: Tuyển dụng trong 3 năm của công ty (2007 – 2009).
(ĐVT : Người )
Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
KH TH KH TH KH TH
Công nhân kỹ thuật 45 65 60 30 30 41
Cán bộ kỹ thuật 32 35 45 10 25 15
Cán bộ kinh tế 20 10 25 11 20 13
Kỹ sư các ngành 34 22 43 33 25 17
Nhân viên kinh tế 23 29 27 19 15 12
Nhân viên phục vụ 12 10 19 16 10 06
Con CBCNV 20 44 31 43 25 27
Tổng 186 215 250 162 150 131
(Nguồn: Tổ nhân sự - Tổng hợp)
Đánh giá công tác tuyển dụng của công ty:
So với kế hoạch năm 2009, số CBCNV tuyển được thấp hơn 19 người. Tuy nhiên, so với số lao động thực tế đã được nhận vào công ty năm 2007 thấp hơn 84 người và thấp hơn năm 2008 là 31 người. Sở dĩ như vậy là do năm 2008 kinh tế cả nước suy thoái, Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn cũng bị ảnh hưởng không nhỏ. Đến năm 2009, tuy đã khắc phục đươc phần nào nhưng công ty vẫn vấp phải nhiều khó khăn. Vì vậy, để đảm bảo cho công ty chống chọi và đứng vững trong cơn khủng hoảng, công ty phải hạn chế tuyển người. Do đó số lao động được tuyển vào công ty các năm sau lại càng thấp hơn năm đầu và thấp hơn so với kế hoạch đề ra trong năm.
Năm 2008, số CNKT được tuyển theo thực tế nhỏ hơn 30 người so với kế hoạch. Đó cũng là do ảnh hưởng chung của chính sách công ty áp dụng trong năm – chính sách thắt chặt người. Tuy nhiên, trong thời gian tới đây, công ty đang triển khai dự án đưa dây chuyền mới vào hoạt động. Cho nên, số CNKT được tuyển
thực tế năm 2009 vẫn cao hơn so với kế hoạch. Đây là lực lượng tương lai dự trù cho việc phát triển của công ty. Do vậy, công ty chú trọng vào công tác tuyển đội CNKT giỏi tay nghề, có trình độ chuyên môn cao. Đồng thời, số con CBCNV được nhận vào năm 2009 cũng đã giảm đi 17 người so với năm 2007. Việc có nhiều con của CBCNV được tuyển cũng phần nào trẻ hóa đội ngũ lao động, giảm đi một phần chi phí khá lớn cho công ty để giải quyết các chế độ nghỉ hưu theo chính sách. Mặt khác, lượng công nhân trẻ này cũng là một trở ngại của công ty. Chủ yếu số lao động này còn trẻ, một số người trình độ chuyên môn chưa cao và bên cạnh đó là kinh nghiệm của bản thân chưa nhiều. Để công ty tận dụng và khắc phục được các ưu nhược điểm này, các cán bộ quản lý phải vạch ra một lộ trình rõ ràng cho định hướng phát triển của công ty. Đây quả là một bài toán khó dành cho cán bộ quản lý.
Nhận xét chung:
Công ty tuyển nhân lực theo kế hoạch của sản xuất và tuyển vào vị trí còn trống theo tiêu chuẩn chức danh công việc đó. Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp mà trước đó lãnh đạo công ty phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Việc tuyển dụng phải xuất phát từ yêu cầu công việc(chức danh, quyền hạn, nhiệm vụ) của mỗi chức danh. Từ đó đi đến cần tuyển bao nhiêu người, trình độ như thế nào. Quy trình tuyển dụng nhân lực được công ty áp dụng rất chặt chẽ rõ ràng trong từng khâu từ việc xác định nhu cầu tới tuyển dụng chính thức. Các bước tuyển dụng theo đúng quy trình do đó đảm bảo chất lượng của bộ máy quản lý tốt, tuyển đúng người đúng việc để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Lao động được tuyển dụng chính thức sau khi đã qua đánh giá kết quả tuyển dụng của phòng Tổ chức lao động, vì vậy lao động được tuyển có trình độ phù hợp và đáp ứng đòi hỏi của công việc được giao.
Hiện nay, phần lớn đối tượng được tuyển trong công ty là con em cán bộ công nhân viên trong công ty theo chế độ “bố mẹ về con vào”. Việc làm này vừa có những mặt tích cực và những bất cập. Đội ngũ nhân viên mới có sức khỏe, có khả năng đáp ứng yêu cầu của công ty. Điều này giúp trẻ hóa đội ngũ lao động trong công ty, khi mà số tuổi trung bình trong công ty là khá cao. Đó là mặt tích cực ta có thể thấy rõ. Tuy nhiên, đội ngũ kế cận tuy đã được đào tạo nhưng vẫn còn thiếu
kinh nghiệm và do còn trẻ tuổi nên khó tránh khỏi việc sai sót trong thực hiện công việc. Vì vậy, để việc làm này đạt hiệu quả cao nhất, lãnh đạo công ty cần phải kết hợp với công tác đào tạo. Do đó, công tác đào tạo cần phải chuyên sâu hơn và chú trọng đến chất lượng đào tạo hơn nữa.
Đồng thời, việc tuyển dụng lao động vào công ty vẫn chỉ thông qua phỏng vấn đối với tất cả mọi thí sinh và riêng đối với việc tuyển công nhân thì công ty có áp dụng hình thức thử tay nghề trực tiếp. Như vậy, việc tuyển lao động quản lý sẽ rất đơn giản là chỉ thông qua bằng cấp và phỏng vấn sơ bộ. Vì thế, đôi khi việc tuyển dụng chưa đạt được kết quả như mong muốn, do người trúng tuyển không có đủ năng lực thực sự. Điều này vừa làm lãng phí chi phí tuyển dụng của công ty, vừa làm cho những người lao động khác trong công ty không phục. Do đó, việc tuyển dụng lao động quản lý nên được áp dụng bằng những phương pháp khác như : trắc nghiệm trình độ hoặc thi cử nhiều vòng…. Có như vậy thì công tác tuyển dụng mới đạt được hiệu quả như mong muốn.
Vì hiện tại dây chuyền sản xuất mới của công ty sắp đi vào hoạt động, đòi hỏi phải có một lực lượng lao động đủ về số lượng và có trình độ chuyên môn đáp ứng được nhu cầu sản xuất của công ty. Tuy nhiên, mục tiêu của công ty là lực lượng lao động không được tăng. Đây quả là một bài toán khó đặt ra cho công ty. Do vậy, cần phải thắt chặt hơn nữa công tác tuyển dụng, phải tuyển được đúng người đúng việc và đúng chuyên môn để hạn chế tối đa việc tăng lao động trong công ty một cách lãng phí.