Hoạch định ngân sách là công việc tiếp theo sau của hoạch định chiến lược với các công việc cụ thể là phân bổ nguồn lực và ước lượng tài chính cho các chiến lược
được chọn.
Phân bổ nguồn lực
Trước khi phân bổ nguồn lực thì cần đánh giá lại các nguồn lực của công ty, các nguồn lực mà Navico cần đánh giá là nhân lực và nguồn lực về vốn.
− Nguồn nhân lực: với các chiến lược được chọn thì khi thực hiện Navico sẽ thiếu hụt nguồn nhân lực cả về số lượng và trình độ.
− Nguồn lực về vốn: Navico là công ty mạnh về tài chính và có khả năng huy động vốn tốt nhưng do đã gặp khó khăn trong kinh doanh và có những kế hoạch
đầu tư vào các dự án khác nên việc cung cấp chi phí cho các chiến lược được chọn sẽ
phần nào bị giới hạn.
Ước lượng tài chính cho các chiến lược được chọn
Bảng 7-1 : Kinh phí dự kiến thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường thành thị
Đvt: triệu đồng STT Tiêu chí đầu tư Nguồn vốn đầu tư 1 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm 300 2 Chi phí marketing 650 2.1 Quảng cáo 100 2.2 Tham gia hội chợ 50 2.3 Tài trợ, gây quỹ 500
3 Trang bị tủ lạnh cho nhà phân phối 300
4 Chiết khấu cho nhà phân phối 400
Tổng 1650
Kết quả cho thấy tổng kinh phí đầu tư cho chiến lược thâm nhập thị trường thành thị là 1,650,000,000 đồng trong vòng một năm. Trong đó, khoản đầu tư cho việc trang bị hệ thống tủ lạnh cho nhà phân phối chiếm kinh phí khá lớn. Chi phí này phát sinh chi khi mua sắm tủ lạnh trang bị cho các đại lý, các điểm bán lẻ mới hay khi siêu thị có yêu cầu cung cấp tủ lạnh bảo quản và nó được khấu hao trong vòng 5 năm.
Chương 8: KẾT LUẬN 8.1 Kết luận
Nhận thấy nhu cầu tiêu thụ thủy sản ở nội địa có xu hướng tăng lên nên nhiều doanh nghiệp đã và đang có hướng đầu tư để khai thác thị trường này. Trong đó, Agifish là một trong những công ty thành công ở thị trường nội địa và đây cũng chính là
đối thủ mạnh của Navico ở thị trường này.
Navico là công ty có vị thế cạnh tranh mạnh ở thị trường xuất khẩu nhưng ở thị
trường nội địa thì mức độ nhận biết thương hiệu của công ty vẫn còn thấp. Bên cạnh đó, do thị phần nhỏ và kênh phân phối chưa được thiết lập tại thị trường nội địa nên công ty chưa tận dụng được các điểm mạnh của mình về năng lực quản lý nguồn nguyên liệu, năng lực quản lý chi phí, năng lực quản lý chất lượng sản phẩm, quy mô sản xuất lớn cùng với nguồn tài chính mạnh để khai thác các cơ hội ở thị trường nội địa.
Thông qua việc nghiên cứu, tổng hợp và phân tích các dữ liệu được thu thập từ
nhiều nguồn khác nhau xoay quanh các ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộđến hoạt động kinh doanh của Navico nhận thấy công ty có tiềm năng để phát triển ở thị trường nội địa. Do đó, đề tài này đã tổng hợp các yếu tố từ
ba môi trường trên để làm cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho Navico tại thị
trường nội địa trong giai đoạn 2010-2015.
Đề tài sử dụng các công cụ phân tích như: Ma trận EFE, IFE, SPACE, SWOT và QSPM đã lựa chọn được hai chiến lược là: Thâm nhập thị trường thành thị và tăng trưởng thông qua liên kết.
−Chiến lược thâm nhập thị trường thành thị: Trong chiến lược này cần đặc biệt quan tâm đến hoạt động marketing để sớm nắm bắt thị hiếu của người tiêu dùng ở thành thị và thiết lập hệ thống phân phối để người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận với sản phẩm.
−Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết: Đây là chiến lược thích hợp trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các công ty trong ngành thủy sản vì thông qua chiến lược này có thể giảm sự cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh cho các bên tham gia.
Đối với Navico, việc liên kết với các đối thủ cạnh tranh mạnh ở thị trường nội địa sẽ
giúp công ty cải thiện khả năng cạnh tranh ở thị trường này.
8.2 Hạn chế
Hạn chế của đề tài là chưa nắm bắt đầy đủ thông tin về đối thủ cạnh tranh do không có điều kiện tiếp xúc và tìm hiểu trực tiếp các công ty này. Do đó, khi phân tích vềđối thủ cạnh tranh chưa được chi tiết và chỉđánh giá chung về các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ này.
Ngoài ra, việc đánh giá các yếu tố trong các ma trận còn mang tính chủ quan, chủ
yếu được đánh giá dựa vào những nhận định của tác giả và thông tin thu thập từ phỏng vấn chuyên sâu nên các chiến lược đề ra chưa được khách quan.
PHỤ LỤC
G×F
PHỤ LỤC 1
PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU BAN GIÁM ĐỐC
1. Thông tin chung về ngành
- Tình hình chung của ngành chế biến thủy sản ở An Giang?
- Mức độ cạnh tranh hiện tại trong ngành?
- Nhận định về các cơ hội và nguy cơđối với ngành kinh doanh của công ty?
- Những nhân tố thành công chủ yếu của ngành? 2. Thông tin về các hoạt động của công ty.
Môi trường nội bộ
- Công suất hiện tại của các nhà máy như thế nào? Nhận xét so với đối thủ
cạnh tranh?
- Hoạt động quản lý bán thành phẩm và tồn trữ thành phẩm?
- Quy trình đặt hàng và xử lý đơn hàng?
- Công ty có quan tâm thực hiện các hoạt động marketing? Hình thức marketing mà công ty đã thực hiện?
- Công ty chọn các kênh phân phối nào? Mối quan hệ giữa các kênh phân phối đó?
- Hoạt động thu mua do một bộ phận phụ trách hay do từng bộ phận của công ty tựđảm nhiệm?
- Công ty có nỗ lực cải tiến sản phẩm hay quy trình hoạt động hay không? Những hoạt động cụ thểđã làm?
- Công ty có chính sách nào để thu hút nguồn nhân lực hay không?
- Công tác tuyển dụng, đào tạo cho nhân viên như thế nào?
- Hình thức trả lương mà công ty đang áp dụng?
- Nhận xét về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần
đây?
- Nhận xét về hình thức kế toán quản trị mà công ty đang áp dụng?
- Quan hệ của công ty với các đối tượng hữu quan (các đối tượng bên trong: hội đồng quản trị, ban giám đốc, nhân viên, cổ đông và các đối tượng bên ngoài như: các cơ quan quản lý nhà nước, hiệp hội nghề nghiệp, các tổ chức khác có liên quan…) như thế nào?
- Hệ thống thông tin trong công ty được vận hành như thế nào?
- Nhận xét về cơ cấu quản lý hiện nay của công ty? Cơ cấu này có linh hoạt khi công ty gặp phải biến động hay không?
Môi trường tác nghiệp
- Khách hàng của công ty là tổ chức hay cá nhân?
- Đặc điểm của khách hàng?
- Mối quan hệ giữa công ty và khách hàng? Công ty có chịu áp lực từ khách hàng hay không?
- Khả năng thanh toán của khách hàng như thế nào? Hình thức thanh toán?
- Đối thủ cạnh tranh tại Việt Nam hiện nay của công ty?
- Đặc điểm của các đối thủ?
- Những công ty nào có thể xâm nhập ngành trong tương lai?
- Mối quan hệ giữa công ty và nhà cung cấp (người bán nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, vốn, nguồn lao động…)? Công ty có chịu áp lực từ nhà cung cấp hay không?
- Nhận định nguy cơ của sản phẩm thay thếđối với sản phẩm của công ty?
Nhận xét chung về công ty
- Nhận định vềđiểm mạnh và điểm yếu của công ty?
PHỤ LỤC 2
Tài liệu tham khảo
• Navico. Báo cáo thường niên năm 2007,2008,2009. An Giang
• Huỳnh Phú Thịnh. 2009. Giáo trình Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa KT – QTKD. Đại học An Giang.
• Võ Thị Phi Nga. 2007. Lập kế hoạch Marketing cho sản phẩm cá tra cá basa của Công ty Cổ phần XNK thủy sản An Giang. Luận văn tốt nghiệp Cử nhân ngành Quản trị kinh doanh nông nghiệp. Khoa KT – QTKD, Đại học An Giang.
• 05.01.2010. Xuất khẩu thủy sản ởĐBSCL: Cần tổ chức lại quy trình sản xuất – tiêu thụ. Đọc từ: http://www.mdec.vn
• 08.11.2008. Thủy hải sản chế biến: Trầy trật trở lại thị trường nội địa. Báo Sài Gòn tiếp thị. Đọc từ: http://www.vietlinh.com.vn
• 10.05.2005. Người tiêu dùng Việt Nam: một thị trường trẻ. Maso Group. Đọc từ: http://www.massogroup.com/cms/content/view/1284/lang,en
• 23.02.2009. Chặng đường phát triển của ngành thủy sản gặp nhiều khó khăn.
ItaExpress.Đọc từ: http://www.itaexpress.com.vn
• 23.09.2009. Dự báo nhu cầu nhập khẩu thủy sản Việt Nam tại các thị trường.
Đọc từ: http://www.nongnghiep.vinhlong.gov.vn
• 27.01.2010. Mục tiêu tỷ lệ chế biến các loại nông sản thủy sản đạt 70%. Báo thương mại. Đọc từ: http://home.vnn.vn
• 28.08.2008. Đồng bằng sông Cửu Long: Vị thế quan trọng trong xuất khẩu. Đọc từ: http://dbscl.thuyloi.vn