Chiến lược thâm nhập thị trường thành thị
Navico có thể tận dụng nguồn tài chính mạnh và quy mô sản xuất lớn của mình
để khai thác cơ hội ở thị trường nội địa đông dân và nhu cầu tiêu dùng thủy sản đông lạnh lại tăng lên. Thông qua đó, Navico cần đẩy mạnh các hoạt động marketing để tiếp cận thị trường ở khu vực thành thị và từđó vươn ra các khu vực khác.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Hiện tại, Navico vẫn chưa sản xuất được các sản phẩm giá trị gia tăng nhưng thị
trường nội địa đang có xu hướng tiêu dùng các sản phẩm này. Do đó, Navico cần tận dụng điểm mạnh về tài chính để cải tiến công nghệ, đồng thời khắc phục điểm yếu về
nghiên cứu & phát triển để có thể sản xuất ra các sản phẩm giá trị gia tăng phục vụ nhu cầu cho người tiêu dùng.
Chiến lược phát triển thị trường
Thị trường nội địa rộng lớn và còn nhiều tiềm năng nên Navico cần tìm kiếm các thị trường mới ở khu vực nội địa để tận dụng tối đa khả năng quản lý nguồn nguyên liệu và quy mô sản xuất của các nhà máy.
6.3.3.2Nhóm chiến lược S-T
Chiến lược tích hợp dọc về phía sau
Nguyên liệu đầu vào là một trong những yếu tố quan trọng quyết định chất lượng sản phẩm. Vì vậy, Navico cần tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu thông qua việc phát triển vùng nuôi riêng và liên kết với các hộ nuôi cá để chủ động về nguồn nguyên liệu. Cụ thể là Navico có thể tận dụng điểm mạnh về tài chính và quy mô sản xuất để tránh các nguy cơ như thị trường nguyên liệu không ổn định, sự biến động về
giá nguyên vật liệu và những quy định của chính phủ về quản lý môi trường và chất lượng sản phẩm ngày càng siết chặt.
Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết
Thông qua chiến lược liên doanh với các công ty trong ngành sẽ giúp Navico khắc phục được các điểm yếu để cải thiện khả năng cạnh tranh. Có hai hình thức liên doanh mà Navico có thể áp dụng là hợp tác với công ty khác góp vốn thành lập công ty mới hoặc liên minh chiến lược.
6.3.3.3Nhóm chiến lược W-O
Chiến lược thâm nhập thị trường thành thị
Để có thể khai thác các cơ hội ở thị trường thành thị thì Navico cần tăng cường hoạt động marketing để người tiêu dùng biết đến sản phẩm của công ty, thông qua đó công ty còn có thể khắc phục điểm yếu về mức độ nhận biết thương hiệu ở nội địa. Bên cạnh đó, Navico cũng cần nhanh chóng thiết lập kênh phân phối ở các thị trường trọng
điểm để sản phẩm đến tay người tiêu dùng dễ dàng. Tất cả những hoạt động đó sẽ giúp Navico thâm nhập thị trường thành thị và từng bước thâm nhập thị trường cả nước.
6.3.3.4Nhóm chiến lược W-T
Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết
Navico có thể giảm thiểu các điểm yếu về nghiên cứu & phát triển, cải thiện mức độ nhận biết thương hiệu và phát triển kênh phân phối ở thị trường nội địa thông qua việc liên kết với các đối thủ cạnh tranh của mình như Hùng Vương, Agifish, Vĩnh Hoàn.
6.4 Lựa chọn chiến lược
6.4.1 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O
Bảng 6-4: Ma trận QSPM của Navico – Nhóm chiến lược S-O Thâm nhập thị trường thành thị Phát triển thị trường nội địa Phát triển sản phẩm Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
Chủđộng về nguồn nguyên liệu 3 0 0 3 9
Kiểm soát chi phí sản xuất, chi phí quản lý tốt
3 0 0 3 9
Sản phẩm có chất lượng cao 3 4 12 4 12 3 9
Chưa có kênh phân phối ở thị trường
nội địa 1 3 3 1 1 0 Quy mô sản xuất lớn 4 4 16 4 16 3 12 Tài chính mạnh 4 4 16 4 16 4 16 Nghiên cứu và phát triển yếu 2 2 4 1 2 1 2 Quản trị nhân sự chưa hiệu quả 2 2 4 1 2 1 2 Mức độ nhận biết thương hiệu ở nội địa thấp 1 2 2 3 3 0 Các yếu tố bên ngoài
Nguồn nguyên liệu không ổn định 3 3 9 0 2 6
Chi phí sản xuất tăng cao 3 2 6 0 0
Người tiêu dùng ngày càng quan tâm
đến chất lượng sản phẩm
3 4 12 1 3 0 Người dân Việt Nam có khuynh
hướng tiêu dùng thủy sản đông lạnh
2 4 8 3 6 3 6 Chính phủ siết chặt các quy định về
quản lý môi trường và chất lượng sản phẩm
4 3 12 3 12 0
Lãi suất cho vay của ngân hàng cao 2 2 4 1 2 0
Công nghệ nuôi trồng và chế biến
thủy sản ngày càng phát triển 3 3 9 3 9 4 12
Thiếu hụt nguồn lao động có tay nghề 2 2 4 0 1 2
Tổng 121 84 85
Kết quả của bảng 6-4 cho thấy chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược thâm nhập thị trường thành thị (TAS= 121)
6.4.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T
Bảng 6-5: Ma trận QSPM của Navico – Nhóm chiến lược S-T Tích hợp dọc về phía sau Tăng trưởng thông qua liên kết Các yếu tố quan trọng Phân loại AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Chủđộng về nguồn nguyên liệu 3 4 12 4 12
Kiểm soát chi phí sản xuất, chi phí quản lý tốt 3 3 9 3 9
Sản phẩm có chất lượng cao 3 4 12 4 12
Chưa có kênh phân phối ở thị trường nội địa 1 0 3 0
Quy mô sản xuất lớn 4 3 12 3 12 Tài chính mạnh 4 3 12 3 12 Nghiên cứu và phát triển yếu 2 0 3 6 Quản trị nhân sự chưa hiệu quả 2 1 2 2 4 Mức độ nhận biết thương hiệu ở nội địa thấp 1 0 4 4 Các yếu tố bên ngoài
Nguồn nguyên liệu không ổn định 3 4 12 4 12
Chi phí sản xuất tăng cao 3 3 9 3 9
Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến chất lượng sản phẩm
3 4 12 4 12 Người dân Việt Nam có khuynh hướng tiêu dùng
thủy sản đông lạnh 2 0 0
Chính phủ siết chặt các quy định về quản lý môi
trường và chất lượng sản phẩm 4 3 12 3 12
Lãi suất cho vay của ngân hàng cao 2 0 1 2
Công nghệ nuôi trồng và chế biến thủy sản ngày càng phát triển
3 0 3 9
Thiếu hụt nguồn lao động có tay nghề 2 0 3 6
Tổng 104 133
Kết quả bảng 6-7 cho thấy chiến lược hấp dẫn là chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết với TAS = 133
Trong ma trận SWOT, nhóm chiến lược W-O chỉ có một chiến lược được đề xuất là thâm nhập thị trường thành thị (chiến lược này đã được phân tích ở ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O với TAS = 121) và nhóm chiến lược W-T cũng chỉ có một chiến lược được đề xuất là chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết (chiến lược này cũng
được phân tích ở ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T với TAS = 133) Vậy các chiến lược được chọn là:
- Chiến lược thâm nhập thị trường thành thị
6.5 Đánh giá các chiến lược được chọn
Chiến lược thâm nhập thị trường thành thị
Hiện nay, mức độ nhận biết thương hiệu của Navico ở nội địa còn thấp và vẫn chưa thiết lập được kênh phân phối ở thị trường này nên việc thâm nhập vào thị trường
ở khu vực thành thị của Navico sẽ gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, Navico là công ty có vị thế trong ngành xuất khẩu thủy sản với năng lực sản xuất lớn và sản phẩm có chất lượng cao nên hoàn toàn có khả năng thâm nhập thị trường này.
Ngoài ra, đểđạt được các mục tiêu đã được xác định thì chiến lược cần thiết mà Navico phải thực hiện là thâm nhập thị trường thành thị.
Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết
Đây là chiến lược sẽ hỗ trợ rất lớn cho Navico trong việc thâm nhập thị trường vì thông qua chiến lược này Navico sẽ khắc phục được các điểm yếu và nâng cao khả
năng cạnh tranh tại thị trường nội địa. Do đó, Navico cần thực hiện chiến lược này đồng thời với chiến lược thâm nhập thị trường thành thị.
Chương 7: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
Sau khi phân tích và chọn ra các chiến lược khả thi để thực hiện thì nội dung tiếp theo là trình bày các giải pháp triển khai để thực hiện các chiến lược đó. Đồng thời, trong chương này cũng trình bày nội dung hoạch định ngân sách và các biện pháp kiểm tra và đánh giá các chiến lược được chọn.
7.1 Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa
Để thâm nhập một thị trường mới thì điều cần thiết là doanh nghiệp phải thấu hiểu
được khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng trong thị trường này, muốn vậy doanh nghiệp phải tiến hành những cuộc khảo sát về thị trường. Do đó, bộ phận marketing có vai trò quan trọng trong chiến lược thâm nhập thị trường. Bên cạnh đó, thì bộ phận sản xuất và tài chính cũng có vai trò hỗ trợ cho bộ phận marketing thực hiện chiến lược này.
7.1.1 Giải pháp về marketing
Hiện nay, các hoạt động marketing ở thị trường nội địa hầu như chưa được Navico thực hiện. Do đó, trong chiến lược thâm nhập thị trường thành thị công ty cần
đẩy mạnh các hoạt động này. Bộ phận marketing của công ty có nhiệm vụ hoạch định kế hoạch marketing cụ thể và dự trù ngân sách để thực hiện các kế hoạch đã vạch ra.
Đồng thời, thông qua các kế hoạch đó phải tìm hiểu được thị hiếu của người tiêu dùng ở
khu vực thành thịđể từđó đáp ứng.
Giải pháp về sản phẩm
Navico chỉ sản xuất các sản phẩm thủy sản đông lạnh thông thường như cá tra, cá basa nguyên con; đầu cá basa; basa cắt khoanh; basa fillet với thịt trắng, hồng , vàng,
đỏ và được tạo kiểu với các hình dáng như xí ngầu, cuộn tròn, hình vuông, cắt miếng…Tuy các sản phẩm này có chất lượng cao nhưng không khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm này không cao. Mặt khác, tại thị trường nội địa hiện nay ngoài các sản phẩm thủy sản đông lạnh thông thường thì các sản phẩm giá trị gia tăng cũng rất đa dạng và được người tiêu dùng
ưa chuộng. Do đó, để thâm nhập thị trường nội địa Navico cần cải tiến sản phẩm đang có để tạo sự khác biệt so với đối thủ và nghiên cứu để sản xuất thêm sản phẩm giá trị
gia tăng phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng. Cụ thể như sau:
¾ Đối với các sản phẩm mà Navico hiện có thì cần tạo sự khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh thông qua các cách sau:
−Nghiên cứu để cải tiến chất lượng sản phẩm: Nghiên cứu để có thể tăng thời hạn sử dụng cho sản phẩm, thêm vào trong sản phẩm các thành phần dinh dưỡng có lợi cho sức khỏe vì người tiêu dùng hiện nay rất quan tâm đến vấn đề này.
−Phát triển sản phẩm về kiểu dáng: Khảo sát ý kiến của người tiêu dùng
để từ đó tạo thêm nhiều hình dáng mới cho sản phẩm. Đồng thời, thiết kế bao bì bên ngoài với màu sắc và hình ảnh được người tiêu dùng ưa thích để thu hút họ, trên bao bì cần thể hiện rõ các thông tin về thành phần, nhà sản xuất, ngày sản xuất và hạn sử dụng do người tiêu dùng ngày càng thận trọng hơn khi chọn lựa thực phẩm, đặc biệt là bao bì phải thể hiện được thương hiệu của công ty để khách hàng có thể phân biệt được sản phẩm của Navico và sản phẩm của công ty khác. Bên cạnh đó, trên bao bì còn có thể
trình bày thêm bài PR nói về sản phẩm của công ty và lợi ích của việc tiêu dùng cá tra, cá basa.
−Phát triển sản phẩm về mẫu mã và kích cỡ: Người tiêu dùng Việt Nam hiện nay có thể được chia thành 3 phân khúc dựa vào thu thập là cao, trung bình và thấp. Do đó, Navico cần chú ý thiết kế sản phẩm với kích cỡ phù hợp với nhu cầu của từng phân khúc.
¾ Đối với mảng sản phẩm giá trị gia tăng thì hiện nay trên thị trường đã rất
đa dạng nên khi khai thác sản phẩm này công ty cần nghiên cứu thị trường và chọn lọc những sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng để phát triển. Công ty có thể rút ngắn thời gian nghiên cứu bằng cách tham khảo sản phẩm của đối thủ cạnh tranh đang được tiêu thụ mạnh trên thị trường. Bên cạnh đó, bộ phận marketing phải không ngừng khảo sát thị hiếu của người tiêu dùng để sản xuất ra những sản phẩm mới đón đầu thị trường.
Giải pháp về giá
Bên cạnh chất lượng thì giá cả cũng là vấn đề mà người tiêu dùng nội địa quan tâm khi chọn mua sản phẩm. Do đó, Navico cần có sự khảo sát thị trường đểđưa ra mức giá phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng và có thể cạnh tranh được với các đối thủ.
Giải pháp về chiêu thị
Hiện nay, ngoài khu vực ĐBSCL thì ở các khu vực miền Trung, Tây Nguyên, Bắc Trung bộ và miền Bắc vẫn còn nhiều người chưa biết đến cá tra, cá basa. Do đó, bên cạnh các hoạt động chiêu thị tại các thị trường trọng điểm là thành thị thì Navico cũng cần quan tâm nhiều hơn đến các hoạt động chiêu thịở các vùng này để người tiêu dùng cả nước biết đến loài cá tra, basa giàu dinh dưỡng cũng như sản phẩm của mình. Navico có thể thực hiện chiêu thị thông qua các hình thức sau đây:
¾ Quảng cáo thông qua truyền hình, báo, tạp chí(nên chọn các báo, tạp chí mà phụ nữ quan tâm nhiều nhất như Phụ nữ, Tiếp thị gia đình…vì họ là những người trực tiếp lựa chọn thực phẩm cho gia đình).
¾ Tham gia các kỳ Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, Hội chợ thủy sản Việt Nam để bước đầu tạo sự an tâm cho người tiêu dùng đối với sản phẩm của công ty.
¾ Tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động tài trợ, gây quỹ khuyến học để quảng bá về công ty. Đồng thời có thể thu hút lực lượng nhân sự có trình độ về làm việc cho công ty.
Giải pháp về phân phối
Tại thị trường nội địa Navico vẫn chưa xây dựng được kênh phân phối. Trong khi đó, để sản phẩm có thểđến tay người tiêu dùng một cách thuận tiện và nhanh chóng thì hoạt động phân phối đóng vai trò rất quan trọng. Vì vậy, Navico cần phải quan tâm ngay từđầu và đầu tưđể thiết lập kênh phân phối theo các hướng như sau:
¾ Phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng: trong cách phân phối này thì công ty phải xây dựng hệ thống các cửa hàng để phân phối sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng. Thông qua kênh phân phối này công ty sẽ kiểm soát tốt hơn đầu ra, nhạy bén trong nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng và quảng bá hình ảnh của công ty tốt hơn. Tuy nhiên, để thiết lập kênh phân phối này đòi hỏi công ty phải mất nhiều thời gian và chi phí để xây dựng hệ thống cửa hàng, thuê nhân viên quản lý và bán hàng.
¾ Phân phối gián tiếp thông qua các đại lý, các điểm bán lẻ, hệ thống siêu thị. Khuyết điểm của nó là công ty cũng cần đầu tư chi phí lớn cho việc trang bị hệ
thấp hơn so với kênh phân phối trực tiếp do phải chịu chiết khấu từ nhà phân phối. Tuy nhiên, ưu điểm của kênh phân phối này là mức độ bao phủ rộng khắp nên người tiêu dùng dễ tiếp cận với sản phẩm hơn và công ty tốn ít thời gian hơn để thiết lập và quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng.
Cả 2 kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp đều có những ưu, khuyết của nó do đó công ty nền đầu tư vào cả hai kênh phân phối này. Tuy nhiên, do công ty vừa trải qua khó khăn trong kinh doanh nên nguồn lực đểđầu tư vào kênh phân phối trực tiếp bị hạn chế. Bên cạnh đó, để có thể nhanh chóng thâm nhập thị trường thì công ty nên ưu tiên