II/ Thực trạng công tác kế hoạch hóa ở Công ty Lilama 69-3
3. Đánh giá chung về Công tác kế hoạch hoá của Công ty Lilama 69-
3.1. Những mặt đã làm được trong công tác kế hoạch hóa
3.1.1. Những mặt đã làm được trong công tác kế hoạch hoá
- Công ty đã chú trọng công tác xây dựng kế hoạch đặc biệt là kế hoạch hàng năm đáp ứng yêu cầu quản lý của Công ty và của Tổng Công ty trong việc thực hiện các mục tiêu đặt ra. Điều đó giúp việc giám sát các công trình thi công hiệu quả và đảm bảo bàn giao các công trình đúng hạn, tạo được uy tín đối với chủ đầu tư.
- Kế hoạch hàng năm được xây dựng trên nhiều căn cứ. Do vậy các chỉ tiêu xây dựng khá sát với điều kiện của Công ty và nhu cầu của khách hàng. Kết quả là tỷ lệ hoàn thành kế hoạch khá cao thể hiện trong bảng sau:
Bảng 8: Kết quả thực hiện kế hoạch năm 2004 và 2005. ST T Các chỉ tiêu chủyếu Đơn vị tính Kế hoạch năm 2004 Thực hiện năm 2004 Kế hoạch năm 2005 Thực hiện năm 2005 TH2004/ KH2004 TH2005/KH2005
I Giá trị sản xuất vàkinh doanh Triệuđồng 220000 227839 250000 260018 103.56 104.01 1 GTSX xây lắp " 90000 90942 100000 90000 101.05 90.00 2 GTSX CN và VLXD " 70000 70001 75000 90000 100.00 120.00 3 GT Khảo sát-Thiếtkế-QHXD " 18
4 GTSX và KD khác " 60000 66446 75000 80000 110.74 106.67 II Tổng doanh thu " 130000 132241 140000 140300 101.72 100.21
III Tổng số nộp ngânsách " 2000 1668 1700 3000 83.38 176.47 1 Thuế GTGT " 1600 1450 1250 2819 90.62 225.49 2 Thuế thu nhậpdoanh nghiệp " 95 100 294 105.26
3 Thuế xuất nhậpkhẩu " 100 82 82.00
4 Thuế khác " 205 36 156 30 17.40 19.23 IV Lợi nhuận trướcthuế " 1000 1015 1050 1100 101.50 104.76
V Tổng số vốn vốnđầu tư phát triển " 10000 11992 20000 14250 119.92 71.25 1 Đầu tư xây dựngcơ bản " 8500 9666 18000 13600 113.72 75.56 2 thiết bị không quaĐầu tư mua sắm
XDCB " 1500 2326 2000 650 155.07 32.50 VI Lao động và thunhập
1 Lao động bìnhquân Ng 1800 1833 2300 1910 101.83 83.04 2 Thu nhập bìnhquân đầu
người/tháng
Triệu
đ/ng 1.55 1.53 1.60 1.56 98.71 97.50
3 Đào tạo Ng 80 82 90 90 102.50 100.00
Nguồn: Phòng Kinh tế - Kế hoạch - Tổng hợp
Qua so sánh tình hình thực hiện với kế hoạch ta thấy hầu hết các chỉ tiêu chính phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty như Tổng giá trị sản xuất kinh doanh, Tổng doanh thu, Lợi nhuận trước thuế đều hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch. Cũng như vậy các chỉ tiêu về lao động và tiền lương cũng hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra.
- Công ty có qui trình lập kế hoạch tương đối hợp lý. Công ty đã đi từ việc xác định các căn cứ để lập kế hoạch, thiết lập nhiệm vụ mục tiêu, đến lập kế hoạch tác nghiệp. Các thông tin bên trong doanh nghiệp như tình hình thực hiện kế hoạch năm trước, các công trình chuyển giao từ năm trước sang, khả năng sản xuất của Công ty được thu thập khá đầy đủ. Từ đó các mục tiêu được xác định một cách có ý thức và có căn cứ. Các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng khá sơ lược nhưng nó phù hợp với đặc điểm của Công ty.
- Việc lập kế hoạch không chỉ có sự tham gia của Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp mà còn có ban Giám đốc và rất nhiều phòng chức năng khác. Ban Giám đốc giữ vai trò quan trọng trong việc đưa ra các nhiệm vụ mục tiêu định hướng, cùng Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp lập các phương án chiến lược và lựa chọn kế hoạch chiến lược. Trong việc lập kế hoạch đã có sự phân công công việc giữa các phòng ban trong Công ty nên việc lập kế hoạch ngoài phòng Kinh tế - Kế hoạch – Tổng hợp đóng vai trò chủ đạo còn có sự tham gia của các phòng chức năng khác trong việc tổng hợp, cung cấp số liệu.
- Công ty luôn tổng hợp tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh định kỳ hàng quý nhờ vậy mà Công ty luôn nắm bắt được tình hình thực hiện kế hoạch của mình, tìm ra những khó khăn thuận lợi để giải quyết.
- Công tác tổng kết đánh giá kế hoạch không chỉ dừng lại ở việc xem xét chỉ tiêu nào đạt kế hoạch, chỉ tiêu nào không đạt kế hoạch mà còn phân tích đánh giá nguyên nhân cụ thể không hoàn thành kế hoạch để rút kinh nghiệm cho những kỳ kế hoạch sau.
3.1.2. Nguyên nhân của những mặt đã làm được
- Lãnh đạo Công ty và Tổng Công ty đã có sự thay đổi căn bản trong nhận thức về Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp và tư duy xây dựng kế hoạch. Trong cơ chế thị trường hiện nay Công ty Lilama 69-3 nhận thức được rằng kế hoạch có vai trò rất quan trọng đối với các doanh nghiệp nói chung và Công ty nói riêng. Do đó ban lãnh đạo đã trực tiếp tham gia công tác lập kế hoạch đồng thời quan tâm chỉ đạo sát sao công tác kế hoạch hóa từ khâu lập kế hoạch đến khâu triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch.
- Để đạt được tỷ lệ hoàn thành kế hoạch cao như trên chính là nhờ sự điều chỉnh kế hoạch vào quý III hàng năm của Công ty. Do có sự điều chỉnh này mà kế hoạch sản xuất của Công ty có mức độ sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch là tương đối nhỏ.
3.2. Những mặt còn tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại
3.2.1. Những mặt còn tồn tại
- Thực tế, Công ty mới chỉ quan tâm đến kế hoạch hàng năm, kế hoạch tác nghiệp, Công ty chưa có kế hoạch chiến lược. Trong khi kế hoạch chiến lược có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc lập kế hoạch tác nghiệp bởi nó là công cụ để định hướng cho doanh nghiệp.
- Hoạt động nghiên cứu thị trường và dự báo còn yếu kém, nặng về kinh nghiệm, thực hiện thiếu hệ thống và bài bản, lại chưa có bộ phận chuyên trách thực hiện công việc này. Do vậy các thông tin được sử dụng để lập kế hoạch tuy nhiều nhưng chủ yếu là các thông tin bên trong Công ty, các thông tin quá khứ, các thông tin bên ngoài doanh nghiệp và thông tin dự báo không được đầy đủ. Điều này có thể làm giảm đi tính linh hoạt của kế hoạch và không thể ứng phó được trong những trường hợp môi trường kinh doanh thay đổi.
- Sự phối hợp giữa các phòng ban trong công tác kế hoạch chưa tốt thể hiện trong việc một số phòng ban còn gây khó dễ khi Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp thu thập số liệu. Chưa có sự tham gia của người lao động trong việc lập kế hoạch.
- Hệ thống kế hoạch tác nghiệp của Công ty chưa đầy đủ. Công ty chỉ mới có kế hoạch sản xuất sản phẩm, kế hoạch tài chính. Công ty chưa có kế hoạch Marketing và kế hoạch nhân sự.
- Các kế hoạch và công tác kế hoạch hóa của doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở cấp Công ty. Hoạt động này ở cấp dưới (các đội sản xuất) nơi trực tiếp thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh chưa được quan tâm và triển khai theo qui trình. Kết quả là Công ty chưa có kế hoạch cụ thể giao xuống từng đơn vị sản xuất. Do đó các đội sản xuất cũng như người lao động thường bị động trong hoạt động gây khó khăn trong phân bố, điều tiết nguồn lực sản xuất của mình.
- Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch của Công ty gồm hai loại định tính và định lượng, không có chỉ tiêu lồng ghép. Do đó hệ thống chỉ tiêu kế hoạch mới chỉ đánh giá được kết quả sản xuất kinh doanh chưa đánh giá được hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Việc điều chỉnh kế hoạch chỉ thực hiện vào cuối quý III sau khi đã ước thực hiện được các chỉ tiêu của kế hoạch năm. Công tác điều chỉnh kế hoạch không được thực hiện ngay khi phát hiện những hiện tượng không phù hợp mục tiêu. Và như vậy việc điều chỉnh không còn ý nghĩa.
3.2.2. Nguyên nhân của những tồn tại
- Do nhận thức về vai trò của công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp chưa được rộng khắp đến mọi thành viên Công ty đặc biệt trong Công tác xây dựng kế hoạch chưa có sự tham gia của người lao động trực tiếp sản xuất. Do đó kế hoạch chưa thực sự phát huy vai trò của mình.
- Do đội ngũ cán bộ nhân viên phòng Kinh tế - Kế hoạch – Tổng hợp hạn chế ( 9 người) và năng lực có hạn nhưng lại phải đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau nên không có nhiều thời gian để làm kế hoạch. Công tác kế hoạch chủ yếu do một chuyên viên và phó phòng đảm nhiệm.
- Công ty chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam. Cơ chế quản lý này làm hạn chế tính năng động của Công ty thể hiện ở công tác kế hoạch hóa của Công ty còn phải phụ thuộc nhiều vào sự chỉ đạo của Tổng Công ty nên Công ty phải bị động trong nhiều trường hợp nhất là khi Công ty muốn điều chỉnh lại kế hoạch.
PHẦN III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA Ở CÔNG TY LILAMA 69-3