II. Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty
1. Tăng c−ờng công tác điều tra nghiên cứu thị tr−ờng để có căn cứ vững
1.2. Ph−ơng thức tiến hành
- Phát hiện vấn đề và mục tiêu nghiên cứu:
Từ những nội dung nghiên cứu, thực trạng hiện tại của Công ty để tìm ra những mục tiêu quan trọng nhất, cấp thiết nhất nh− nhu cầu khách hàng trong t−ơng lai, thị tr−ờng nào có nhu cầu lớn, các đòi hỏi của thị tr−ờng mà công ty có thể đáp ứng đ−ợc tốt nhất.
- Xây dựng kế hoạch nghiên cứu
Nguồn thông tin bao gồm: nguồn thông tin đã đ−ợc công ty khác nghiên cứu và cung cấp nguồn thông tin lần đầu tiên đ−ợc công ty thu thập nghiên cứu.
Nguồn thông tin đầu đỡ tốn kém, tiết kiệm thời gian, cũng một thông tin nh−ng mỗi ng−ời khai thác ở một khía cạnh khác nhau. Đây là điều kiện cần nh−ng ch−a đủ vì có nhiều ng−ời biết do đó không còn bí mật.
Với khả năng của công ty, việc tự thu thập thông tin là quan trọng hơn có 3 ph−ơng pháp nghiên cứu:
+ Tiến hành quan sát (trực tiếp, gián tiếp) ph−ơng pháp này phù hợp với mục tiêu nghiên cứu thăm dò nhiều hơn
+ Ph−ơng pháp điều tra, lập các phiếu điều tra, ph−ơng án này có thể kiểm soát đ−ợc mẫu điều tra, l−ợng thông tin thu đ−ợc nhiều hơn, nh−ng tốn kém và phải có năng lực lập ra các phiếu điều tra…
+ Ph−ơng pháp tiếp xúc với công chúng: tiến hành phỏng vấn qua điện thoại, gửi phiếu điều tra qua b−u điện, phỏng vấn trực tiếp với khách hàng.
- Thu thập thông tin về thị tr−ờng: khách hàng, nhu cầu, các yêu cầu về sản phẩm, thị tr−ờng đầu vào, đối thủ cạnh tranh….
- Phân tích và xử lý thông tin: từ những thông tin thu đ−ợc công ty tiến hành phân tích và xử lý để đ−a ra các nhận xét, kết luận…
Ngoài ra đại lý đã đặt ở các tỉnh và khách hàng tiêu thụ truyền thống đã có tín nhiệm trong việc mua bán, công ty cần phải mở rộng thị tr−ờng, tạo ra các đại lý mới, tổ chức bán buôn, bán lẻ, với ph−ơng thức thanh toán, giá cả linh hoạt. Chính các đại lý tiêu thụ là cầu nối giữa công ty và khách hàng qua đó công ty có thể thu thập đ−ợc những thông tin từ khách hàng các nhà cung cấp và về đối thủ cạnh tranh
1.3. Chiến l−ợc thị tr−ờng
Việc xây dựng chiến l−ợc thị tr−ờng sẽ giúp công ty ứng phó một cách nhanh chóng với những biến động của thị tr−ờng và có điều kiện để thoả mãn một cách tốt nhất nhu cầu, thị hiếu của ng−ời tiêu dùng. Trong chiến l−ợc thị tr−ờng công ty cần xác định rõ thị tr−ờng trọng điểm, thị tr−ờng thích hợp, thị tr−ờng sản phẩm, thị tr−ờng chung của công ty.
Công ty có thể dựa vào những tiêu thức khác nhau để phân loại thị tr−ờng, xác định từng loại thị tr−ờng, từ đó vạch ra các chiến l−ợc thị tr−ờng, các chính sách sản phẩm, chính sách marketing hợp lý.
Những năm qua thị tr−ờng tiêu thụ sản phẩm của công ty chủ yếu là các thị tr−ờng gia công, do đó việc xây dựng các chiến l−ợc thị tr−ờng, việc xác định các thị tr−ờng trọng điểm, thị tr−ờng tiềm năng cho những năm tới đối
Trong những năm tới công ty cần thực sự quan tâm tới thị tr−ờng nội địa vì đây là một thị tr−ờng đầy tiềm năng mà những năm qua công ty ch−a tổ chức tốt công tác khai thác. Hiện nay thị tr−ờng EU là thị tr−ờng nhiều tiềm năng và công ty cũng đã có thị phần lớn trên thị tr−ờng này, cần tổ chức khai thác tốt hơn nữa.
1.4. Mở rộng thị tr−ờng
Trong những năm qua công ty đã chú trọng việc mở rộng thị tr−ờng, tìm bạn hàng đối tác nh−ng còn quá coi trọng mặt hàng xuất khẩu ít quan tâm đến thị tr−ờng nội địa.
Cần tăng c−ờng công tác tiếp thị trên thị tr−ờng, đặc biệt là thị tr−ờng thế giới và thị tr−ờng mới để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty.Tăng c−ờng công tác thông tin thị tr−ờng để ng−ời tiêu dùng, ng−ời sản xuất… hiểu biết thêm về sản phẩm và những cơ hội đối tác với Công ty. Hình thành hệ thống thông tin th−ơng mại nối mạng với các trung tâm thông tin và mạng Internet để cập nhật thông tin nhanh nhất, nhằm đ−a ra những quyết định đúng đắn và kịp thời.
Chú trọng đa ph−ơng hoá th−ơng mại, giảm sự tập trung cao vào một số đối tác, thu hẹp công việc ở thị tr−ờng trung gian, khuyến khích xuất khẩu trực tiếp. Cần phát triển quan hệ th−ơng mại chính ngạch với Trung Quốc, Đài Loan, Hồng Kông, Anh, Hà Lan… Củng cố thị tr−ờng truyền thống Singapore, Đài Loan, Hồng Kông và mở rộng thị tr−ờng mới khác.
Cử cán bộ đến tận địa bàn khảo sát, tìm hiểu và ký hợp đồng với khách hàng trên cơ sở hai bên phải tuên thủ mọi thoả thuận ghi trong hợp đồng. Xây dựng cơ chế mua nguyên vật liệu theo giá thị tr−ờng, nhanh chóng tạo mối quan hệ lâu dài với đại lý mua nguyên vật liệu cho công ty.
Đối với thị tr−ờng nội địa: cần xây dựng chiến l−ợc tiêu thụ ổn định, tăng thị phần của công ty bằng cách tiếp cận thị tr−ờng, tổ chức mạng l−ới các đại lý tiêu thụ, tham gia các hội chợ, quảng cáo… Bộ phận marketing xác định nhu cầu trong n−ớc để có kế hoạch sản xuất và cung ứng kịp thời. Cải tiến mẫu mã thích hợp với thị hiếu của ng−ời tiêu dùng trong n−ớc.
Đối với thị tr−ờng xuất khẩu: ngoài thị tr−ờng truyền thống, công ty cần mở rộng thị tr−ờng mới nh−: Canada, Mỹ, Nam T−, CH.Sec… Xem xét đánh giá khả năng tiêu thụ của các thị tr−ờng mới để có kế hoạch sản xuất và cung ứng.Tăng c−ờng liên doanh liên kết với đối tác n−ớc ngoài để tranh thủ thu hút vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý… của họ.
2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm
Để thực hiện hệ thống các mục tiêu kinh tế xã hội đã định, trong quá trình sản xuất kinh doanh, mỗi doanh nghiệp phải xác định đ−ợc cơ cấu sản phẩm hợp lý, đó là cơ cấu sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị tr−ờng, trên cơ sở khả năng của doanh nghiệp cho phép tối đa hoá lợi nhuận.
Trong điều kiện nhu cầu thị tr−ờng rất đa dạng và th−ờng xuyên biến động, tiến bộ khoa học công nghiệp phát triển mạnh mẽ, cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp phải đ−ợc coi là cơ cấu động, nghĩa là phải liên tục hoàn thiện và đổi mới. Đó là một trong những điều kiện bảo đảm doanh nghiệp thích ứng với môi tr−ờng kinh doanh để tồn tại và phát triển. Đổi mới cơ cấu sản phẩm đ−ợc thực hiện theo nhiều h−ớng khác nhau nh−:
- Thu hẹp danh mục sản phẩm bằng cách loại bỏ những sản phẩm lỗi thời, những sản phẩm có sức cạnh tranh kém và những sản phẩm không có khả năng tạo ra lợi nhuận.
- Giữ nguyên chủng loại sản phẩm đang sản xuất nh−ng cải tiến, hoàn thiện về hình thức, hoàn thiện về nội dung, tạo ra nhiều kiểu dáng.
- Bổ sung thêm vào danh mục những sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của thị tr−ờng trong và ngoài n−ớc và xu h−ớng phát triển của khoa học công nghệ trên thế giới.
Ngoài ra ngành sản xuất giày dép có đặc thù là nó chứa đựng trong đó tính thời trang nên đòi hỏi mẫu mã sản phẩm phải đa dạng và phong phú. Thị hiếu của ng−ời tiêu dùng lại luôn luôn thay đổi tùy theo tuổi tác, nghề nghiệp, thói quen… Vì vậy việc đa dạng hoá sản phẩm giày dép là hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp giày.
Phòng kỹ thuật thực hiện nhiệm vụ thiết kế và chế tạo sản phẩm mới, phối hợp chặt chẽ với bộ phận điều tra nghiên cứu thị tr−ờng để nắm bắt kịp thời đầy đủ các thông tin về nhu cầu thị hiếu về mẫu mốt của ng−ời tiêu dùng.
Mẫu mã sản phẩm phải phù hợp với thói quen, phong tục tập quán, văn hoá, thẩm mỹ, điều kiện khí hậu, thời tiết, sử dụng của từng vùng từng n−ớc. Ng−ời thiết kế mẫu mốt phải có trình độ cao và đ−ợc tham quan khảo sát ở nhiều nơi.
Chúng ta có thể thấy rõ điều đó thông qua một ví dụ sau:
Với thị tr−ờng trong n−ớc, và sản phẩm là giầy thể thao thì đâu sẽ là nhóm khách hàng mục tiêu của công ty? Để trả lời câu hỏi đó chúng ta cần chia khách hàng ra thành các nhóm theo độ tuổi để phân tích.
+ Từ 3 - 15: Vì đây không phải là ng−ời mua trực tiếp, nh−ng lại là ng−ời tiêu dùng cuối cùng. Họ ch−a có thu nhập, nên sản phẩm phần lớn đ−ợc mua d−ới hình thức cho, quà tặng… Chính vì vậy ng−ời mua ít khi quan tâm tới giá cả mà chủ yếu họ để ý tới mẫu mã của sản phẩm là chủ yếu. Trong khi đó trên thị tr−ờng Việt Nam hiện nay sản phẩm giày thể thao giành cho lứa tuổi này đã có nhiều công ty tham gia nh− Bitis, Bitas, các sản phẩm nhập ngoại… với đủ chủng loại, kiểu dáng, mẫu mã, giá cả vô cùng phong phú. Muốn thâm nhập vào thị tr−ờng này rõ ràng là một thách thức không nhỏ đối với công ty, nên câu trả lời trong một t−ơng lai gần thì lứa tuổi này không phải là nhóm khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Từ 15-22: Đây là lứa tuổi thanh niên, phần lớn vẫn ch−a có thu nhập th−ờng vẫn sống nhờ vào gia đình.Tuy nhiên lứa tuổi này có một đặc điểm tâm lý khác với nhóm trên đó là thích đua đòi, a dua, thích những gam màu nóng, trẻ trung, sành điệu… Và đây không phải là mặt mạnh của công ty giày Thăng Long, vì rõ ràng sản phẩm của công ty rất khó cạnh tranh về mẫu mã với các sản phẩm đ−ợc nhập từ các n−ớc t− bản, về giá thì khó cạnh tranh với hàng của Trung Quốc.
+ Từ 23 - 45: Đây là những ng−ời có thu nhập, hầu hết đã có việc làm, là công chức trong các tổ chức kinh tế - xã hội nên tần suất sử dụng giầy thể
thao rất thấp. Th−ờng họ chỉ sử dụng sản phẩm này vào những lúc đi picnic hoặc trong khi chơi thể thao. Với những đối t−ợng có điều kiện tham gia các hoạt động này thì cũng là những ng−ời có khả năng để tiêu dùng các sản phẩm cao cấp, tên tuổi nh−: Adidass, Nike, puma…
Nói tóm lại thì lứa tuổi từ 23 - 45 cũng không phải là nhóm khách hàng mục tiêu của công ty.
+ Từ 46 trở lên: Đây là lứa tuổi bắt đầu ít để ý tới thời trang, đặc biệt là những ng−ời có thu nhập thấp. Với họ đôi giày hoàn toàn chỉ là 1 sản phẩm để bảo vệ đôi chân thuần tuý nên yêu cầu tiên quyết mà họ đặt ra với sản phẩm này là chất l−ợng và giá cả. Điều này thì Công ty giày Thăng Long hoàn toàn có thể đáp ứng.
Qua phân tích chúng ta có thể thấy một điều là đối với sản phẩm giày thể thao và cho thị tr−ờng trong n−ớc thì công ty nên nhằm vào nhóm khách hàng mục tiêu lứa tuổi từ 46 trở nên, và những ng−ời cho thu nhập thấp.
3. Nâng cao chất l−ợng sản phẩm
3.1. Chất l−ợng sản phẩm
Trong nền kinh tế thị tr−ờng, chất l−ợng sản phẩm là nhân tố ảnh h−ởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh, giá cả của sản phẩm và tốc độ tiêu thụ của các doanh nghiệp. Chất l−ợng sản phẩm là một chỉ tiêu định tính, nên nó phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu thị hiếu của ng−ời tiêu dùng. Một sản phẩm hôm nay đ−ợc coi là có chất l−ợng và phù hợp với thị hiếu ng−ời tiêu dùng nh−ng không có gì đảm bảo rằng ngày mai nó vẫn đ−ợc coi là có chất l−ợng cao và phù hợp với thị hiếu ng−ời tiêu dùng nữa hay không. Do đó để duy trì và đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, công ty phải luôn luôn nâng cao chất l−ợng sản phẩm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của ng−ời tiêu dùng.
chất l−ợng của sản phẩm giầy dép không chỉ giới hạn ở độ bền của sản phẩm mà còn phải giữ dáng ban đầu tốt trong quá trình sử dụng, mềm mại, vừa chân, độ thấm thoát mồi hôi tốt, chống đ−ợc m−a nắng….
Phần lớn sản phẩm của công ty đều tiêu thụ ở n−ớc ngoài có yêu cầu chất l−ợng rất khắt khe. Do đó khâu bảo đảm và kiểm tra chất l−ợng sản phẩm là rất quan trọng để bảo đảm chữ tín với khách hàng.
Nâng cao chất l−ợng sản phẩm là biện pháp hữu hiệu kết hợp thống nhất các loại lợi ích của doanh nghiệp, ng−ời tiêu dùng, xã hội và ng−ời lao động. Nhờ đó tạo ra động lực mạnh mẽ cho phát triển của doanh nghiệp trong t−ơng lai.
Tăng chất l−ợng sản phẩm t−ơng đ−ơng với tăng năng suất lao động xã hội. Nhờ tăng chất l−ợng sản phẩm dẫn đến tăng giá trị sử dụng và lợi ích kinh tế xã hội trên một đơn vị chi phí đầu vào, giảm l−ợng nguyên vật liệu sử dụng, tiết kiệm tài nguyên, giảm những vấn đề về ô nhiễm môi tr−ờng.
Nâng cao chất l−ợng sẽ goảm chi phí do giảm phế phẩm, công việc phải sửa lại sử dụng tốt hơn nguyên liệu, máy móc thiết bị, nâng cao năng suất, mở rộng thị tr−ờng, nhờ chất l−ợng cao hơn và giá thành thấp hơn, phát triển sản xuất bảo đảm việc tăng thu nhập cho ng−ời lao động.
Tình hình chất l−ợng sản phẩm hiện tại đ−ợc thể hiện qua biểu sau:
Bảng 11: Chất l−ợng sản phẩm năm 2005 Tỷ lệ ĐVT Chính phẩm Thứ phẩm Phế phẩm Tổng Đôi 4503231 4610 101402 4609243 % 97,7 0,1 2,2 100
Qua biểu trên ta thấy, giầy phế phẩm và thứ phẩm của công ty còn chiếm tỷ lệ khá lớn (2,3% - năm 2005)
Sau khi xem xét toàn bộ các công đoạn sản xuất, chúng ta thấy nguyên nhân chủ yếu dẫn đến số l−ợng giày phế phẩm của công ty còn cao do các lỗi th−ờng gặp sau:
+ Vào khuôn + Cắt da + May
+ Dán ép
Công ty có thể sử dụng các công cụ thống kê trong quản trị chất l−ợng để có những biện pháp hữu hiệu trong việc nâng cao chất l−ợng sản phẩm.
Khái niệm: Biểu đồ Pareto là một đồ thị hình cột đ−ợc sắp xếp từ cao xuống thấp mà mỗi cột biểu diễn có một dạng khuyết tật hoặc h− hỏng hay một nguyên nhân gây ra trục trặc. Chiều cao của mỗi cột biểu diễn mức độ trục trặc theo tỷ lệ % hoặc giá trị bằng tiền.
Tác dụng:
+ Nhận biết các dạng trục trặc trong quá trình sản xuất và sắp xếp chúng theo những thứ tự nhất định.
Nó cho phép biết cách tập trung giải quyết những nguồn lực là quan trọng là thiết yếu.
+ Cho biết thứ tự −u tiên để giải quyết các vấn đề. Cách xây dựng
+ Xuất phát từ phiếu kiểm tra, tính các giá trị và tỷ lệ %
+ Việc phân tích biểu đồ kiểm soát cho thấy xu h−ớng biến đổi của quá trình mà các ph−ơng pháp khác không thực hiện đ−ợc
Ví dụ:
Trong năm 2005 số l−ợng giày không đạt yêu cầu chất l−ợng của công ty Giầy Thăng Long là: 101402 đôi. Sau khi xem xét. Ta thấy số đôi giầy
Biểu đồ Pareto Tỷ lệ % Khuyết tật
Bảng 12: Nguyên nhân gây ra sản phẩm không đạt yêu cầu chất l−ợng STT Dạng khuyết tật Số l−ợng sản phẩm (đôi) 1 2 3 4 Do vào khuôn Do dập cắt Do lỗi may Do dán ép 22748 11695 32347 34612 Tổng 101402 Bảng 13: Bảng Pareto Dạng khuyết tật Số l−ợng sản phẩm Số l−ợng sản phẩm cộng dồn Tỷ lệ % Tỷ lệ % cộng dồn Do dán ép Do may hỏng Do vào khuôn Do cắt dập 34612 32347 22748 11695 34612 66959 89707 101402 34,13 31,9 22,43 11,54 34,13 66,03 88,46 100 Tổng 101402 100 Biểu đồ Pareto Khuyết tật Tỷ lệ % 66,03 88,46 100
Nhìn biểu đồ ta có thể thấy rằng hai khâu gây ra nhiều lỗi nhất đó là khâu dán ép và khâu may. Số sản phẩm hỏng do khâu dán ép gây ra là 34612 đôi, và do khâu may gây ra là 32347 lần l−ợt chiếm 34,13% và 31,9% trong tổng số sản phẩm hỏng. Nh− vậy trong thời gian tới công ty cần −u tiên khắc