II. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI VIETCOMBANK
17 TS Hồng Anh Tuấn (2005), Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành, mã số VNH2001 – 18: Chính sách thị trường của các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, tr
Cần xác định việc thực hiện chiến lược xúc tiến hỗn hợp là nhằm thực hiện các mục tiêu: xây dựng hình ảnh và danh tiếng, tạo sự khác biệt với các đối thủ, giành được sự quan tâm và hiểu biết của khách hàng đối với ngân hàng, hấp dẫn các khách hàng mới, quản lý sự gắn bĩ của khách hàng. Trong việc phát triển chiến lược truyền thống, khĩ khăn chủ yếu mà các tổ chức dịch vụ tài chính phải đối mặt chính là họ khơng cho khách hàng “xem” sản phẩm dịch vụ của mình. Do đĩ, xúc tiến là cơng cụ giúp ngân hàng cung cấp thơng tin về bản thân, về các dịch vụ, giá cả và các kênh phân phối cho nhiều đối tượng như các khách hàng hiện cĩ và khách hàng tiềm năng, qua đĩ xây dựng hình ảnh và danh tiếng, tạo sự khác biệt và giành được sự quan tâm hiểu biết của khách hàng. Một số biện pháp Vietcombank nên thực hiện để hồn thiện cơng tác xúc tiến hỗn hợp đĩ là:
Thứ nhất, xây dựng chiến lược tổng thể và kế hoạch khuyếch trương ngân hàng cho từng thời kỳ. Hoạt động khuyếch trương ngân hàng cĩ hiệu quả liên quan tới việc kết hợp tổng hợp các lĩnh vực như quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, quan hệ cộng đồng. Mỗi lĩnh vực này đều cĩ yêu cầu, cơng cụ, cách thức triển khai khác nhau và mức độ hiệu quả của mỗi cơng cụ này tới khách hàng khơng giống nhau, tùy thuộc vào nhiều nhân tố như phân đoạn thị trường, khách hàng mục tiêu, mục đích của ngân hàng… Chi phí cho hoạt động tuyên truyền rất tốn kém, đặc biệt là chi phí quảng cáo trên truyền hình. Mặt khác, do đặc điểm của dịch vụ ngân hàng như đã đề cập trong chương I cĩ tính vơ hình, tính khơng lưu trữ được… nên khách hàng khĩ nhận biết và phân biệt giữa các sản phẩm ngân hàng khác nhau. Họ thường dựa vào uy tín của ngân hàng để chọn. Việc chỉ tập trung tuyên truyền mang tính nhất thời về một số loại sản phẩm, vào một số giai đoạn nhất định, bằng một số cơng cụ nhất định sẽ khĩ tạo nên ấn tượng lâu dài cho khách hàng về hình ảnh tổng hợp của ngân hàng. Do vậy, VCB cần xây dựng chiến lược xúc tiến tổng thể mang tính trung hạn, tổi thiểu một năm, chiến lược này được xây dựng trên cơ sở chiến lược kinh doanh chung của ngân hàng. Đối với từng thời kỳ ngắn hơn, hay đối với từng sản phẩm, chuỗi sản phẩm cần xúc tiến sẽ cĩ các chiến dịch riêng. Tuy nhiên, tổng thể các
chiến dịch nhỏ này đều phải nằm trong một định hướng chung về quảng bá theo mục đích của ngân hàng và cĩ tính chất liên tục, hỗ trợ lẫn nhau để tạo nên những hình ảnh nhất quán, tin cậy về ngân hàng. Hơn nữa, một chiến lược xúc tiến tổng thể sẽ đem lại hiệu quả cao và giảm chi phí quảng bá rất nhiều do sự kết hợp đồng bộ các phương tiện truyền thơng thích hợp.
Thứ hai, tăng cường ngân sách cho xúc tiến ngân hàng. Do việc quảng bá hiện tại cịn mang tính tức thời, thiếu chiến lược dài hạn nên ngân sách cho hoạt động này thường được lập khi tiến hành đợt quảng bá. Điều này sẽ tạo ra khĩ khăn khi triển khai như khơng lường hết các chi phí phát sinh. Vietcombank là một NHTMQD lớn, mạng lưới rộng khắp nên việc quảng bá các sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới địi hỏi chi phí rất lớn. Mặt khác chi phí quảng bá theo quy định của Bộ Tài Chính được khống chế ở một tỷ lệ nhất định so với chi phí chung. Do vậy VCB cần phải xác định một lượng ngân sách thích hợp cho xúc tiến và được phân bổ theo năm quyết tốn. Cĩ thể xây dựng ngân sách này trên cơ sở tính tỷ lệ phần trăm trên doanh thu, trên cơ sởđiều kiện tài chính cho phép hoặc trên cơ sở địi hỏi của mục tiêu khuyếch trương ngân hàng. Tốt nhất là ngân hàng nên kết hợp cả 3 cách xác định trên.
Thứ ba, nâng cao hiểu biết của bản thân ngân hàng về vị trí và vai trị của chiến lược xúc tiến đối với hoạt động kinh doanh. Để đẩy mạnh hoạt động xúc tiến, trước hết cần nâng cao trình độ nghiệp vụ của cho người làm cơng tác xúc tiến thơng qua các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ. Về lâu dài, ngân hàng cần cĩ chính sách đào tạo nguồn nhân lực cho cơng tác xúc tiến.
Thứ tư, hồn thiện cơng tác tổ chức, thực hiện quảng cáo và hoạt động khuyến mại. Hoạt động quảng cáo trong thời gian tới cần phải thúc đẩy sự thay đổi nhận thức của khách hàng về lợi ích mà các dịch vụ của VCB đem lại. Cần xác định rõ mục tiêu, nội dung quảng cáo và cách thức tiến hành quảng cáo. Tiếp tục triển khai tích cực hơn nữa hoạt động quảng cáo trên Internet vì số lượng khách hàng nhận thơng tin qua mạng Internet sẽ ngày càng nhiều trong thời gian tới. Về hoạt động khuyến mại, nên xây dựng kế hoạch khuyến mại cho từng thời kỳ cụ thể, tránh tình trạng chỉ khuyến mại khi cĩ nhu cầu đột xuất, tức
thời. Cần chuẩn bị và lựa chọn kỹ thuật khuyến mại cho phù hợp trong các phương thức: các hình mẫu (cho khách hàng quyền được sử dụng dịch vụ trong một thời gian nhất định mà khơng phải trả tiền), các phần thưởng, giảm giá, tổ chức thi tuyển và trị chơi, xổ số…
Thứ năm, phát triển quan hệ cơng chúng (PR). Quan hệ cơng chúng của ngân hàng cĩ nhiều mục đích, kể cả đạt được tuyên truyền thuận lợi cho ngân hàng, xử lý tin đồn và những câu chuyện bất lợi lan ra ngồi. Cơng tác PR cĩ thể khiến cơng chúng biết đến mà lại tốn ít kinh phí hơn quảng cáo. Hình ảnh một tổ chức là đặc biệt quan trọng đối với lĩnh vực dịch vụ tài chính vì các khách hàng thường đánh giá dịch vụ thơng qua đánh giá về uy tín của doanh nghiệp. Các chiến lược quan hệ cơng chúng cần hướng tới là xã hội hĩa ngân hàng và dịch vụ, từđĩ nâng cao và duy trì hình ảnh ưa thích về ngân hàng. Cần sử dụng nhiều cơng cụ để xây dựng và nâng cao hình ảnh về ngân hàng và các dịch vụ của nĩ như: các buổi hội thảo, nĩi chuyện, trị chuyện trực tuyến, các báo cáo kết quả hàng năm, hoạt động từ thiện… Bên cạnh đĩ, ngân hàng ngày càng lớn, dịch vụ ngày càng phát triển thì càng dễ đối mặt với những vướng mắc và phàn nàn từ khách hàng. Việc khơng giải quyết tốt những vấn đề vướng mắc dễ dẫn đến mất khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng. Nên hình thành các trung tâm điện thoại để bước đầu cung cấp các thơng tin về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, giải quyết các thắc mắc và phàn nàn của khách hàng, qua đĩ giúp ngân hàng kịp thời thỏa mãn khách hàng.
Chiến lược quản lý con người (Person) Nguồn nhân lực trong nội bộ ngân hàng
Thứ nhất, thường xuyên đào tạo và đào tạo lại cho được đội ngũ chuyên gia Marketing khơng chỉ vững vàng về kiến thức mà cịn thành thạo về các kỹ năng, từ những kỹ năng cơ bản nhất là tiếp thị, quảng cáo cho đến kỹ năng thu thập, xử lý thơng tin, phân tích và tổng hợp nhu cầu thị trường và hơn thế nữa là hoạch định và xây dựng các chiến lược, chính sách sản phẩm, thị trường…
Thứ hai, nâng cao ý thức phục vụ và thái độ của nhân viên ngân hàng trong giao dịch trực tiếp với khách hàng. Hiện nay, cịn khơng ít khách hàng vẫn
bỡ ngỡ, ngại ngùng khi bước chân vào ngân hàng. Khách hàng vào ngân hàng thường cĩ 2 lý do: một là giao dịch với ngân hàng như gửi tiền, vay tiền hay làm các dịch vụ khác, hai là họ muốn tìm hiểu trước về ngân hàng đĩ rồi mới quyết định cĩ giao dịch hay khơng. Vì vậy, thái độ của nhân viên giao dịch là rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Thơng qua thái độ giao tiếp của nhân viên ngân hàng khách hàng cĩ thể thấy được hình ảnh của ngân hàng. Do vậy, để xây dựng một hình ảnh đẹp về ngân hàng đối với khách hàng ngay từ lần đầu tiên thì VCB phải chú trọng xây dựng một dội ngũ nhân viên, đặc biệt là các nhân viên thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thành thạo nghiệp vụ, khéo léo trong giao tiếp. Muốn vậy, các cán bộ nhân viên cần tuân thủ các nguyên tắc sau khi giao tiếp với khách hàng:
- Một là, luơn niềm nở, lịch thiệp, ân cần chu đáo sẵn sàng phục vụ khách hàng. Đây là cơng cụ hữu hiệu để gây thiện cảm với khách hàng để “vui lịng khách đến, vừa lịng khách đi”. Thái độ niềm nở được thể hiện qua nụ cười, ánh mắt, phong cách lịch sự. Thái độđĩ chính là thể hiện sự tơn trọng khách hàng. Khi khách hàng được tơn trọng họ sẽ trở nên lịch sự hơn, rộng rãi hơn và cĩ cảm giác muốn quay trở lại. Khi được đối xử ân cần chu đáo, được quan tâm thì dù khách hàng cĩ khĩ tính đến mấy cũng khơng cĩ lý do để phàn nàn, chê trách hay to tiếng. Điều này làm cho quan hệ giao tiếp được nhẹ nhàng, đỡ căng thẳng. Mặt khác, trong số những khách hàng được thỏa mãn đĩ sẽ cĩ nhiều người trở thành khách quen, chính họ sẽ trở thành những người quảng cáo tốt cho ngân hàng. Để cĩ thái độ trên thì nhân viên ngân hàng phải hiểu được tâm lý khách hàng đểứng xử chu đáo với từng đối tượng. Ví dụ như khi thấy khách hàng lúng túng khơng biết viết vào các chứng từ như thế nào thì nhân viên cĩ thể giúp đỡ, khi biết khách hàng chưa quyết định thì nên để họ suy nghĩ… Thái độ niềm nở, lịch sự phải được thể hiện ngay từ khi khách tới giao dịch hay chờ đợi tới khi khách ra về. Cần lưu ý: khơng nên để khách chờ lâu, do đĩ ngân hàng nên nắm được quy luật giờ cao điểm, ngày cao điểm để chuẩn bị phục vụ cho tốt; tránh đối xử phân biệt khách lạ với khách quen, khách nước ngồi với khách trong nước, khách cĩ số lượng giao dịch lớn…
- Hai là, phải biết chấp nhận tơn trọng mỗi cá nhân khách hàng với tồn bộ sự phức tạp về cá tính, thái độ, hồn cảnh… của họ. Hạn chế thái độ khĩ chịu bực dọc. Trong quá trình nĩi chuyện với, mỗi cán bộ nhân viên phải chú ý vào khách hàng. Một mặt phải tỏ thái độ tơn trọng lắng nghe, một mặt phải tập trung chú ý phản ứng của họ qua nét mặt, ánh mắt, cử chỉ. Điều này giúp ta hiểu thêm tâm lý khách hàng. Cần trình bày cĩ trọng điểm, ngắn gọn, tránh ngắt ngang lời khi khách chưa trình bày hết, đặt những câu hỏi tị mị khơng cần thiết, dùng từ quá cầu kỳ hoặc quá dân dã.
- Ba là, thái độ ứng xử trước lời phàn nàn của khách. Đây là một trong những vấn đề quan trọng nhất của nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh. Khi khách hàng gĩp ý trực tiếp thì cần lắng nghe với thái độ tơn trọng, nghiêm túc, xác định tầm quan trọng của vấn đề. Tốt nhất nên mời khách vào một phịng tiếp khách tách biệt với quầy giao dịch để tránh lời qua tiếng lại ảnh hưởng đến tâm lý của những khách hàng khác. Trong phịng khách, lãnh đạo của ngân hàng nên trao đổi với khách hàng một cách nhẹ nhàng bình tĩnh và khơng quên cảm ơn khách hàng đã gĩp ý xây dựng.
Thứ ba, xây dựng hệ thống khuyến khích và chế độ quản lý lao động phù hợp: thực hiện chế độ thưởng phạt phân minh đối với cán bộ thu hút thêm được khách hàng mới hay khơng làm hài lịng khách khiến khách hàng khơng tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
Đối với khách hàng
Khách hàng cũng chính là một khía cạnh của yếu tố con người trong quá trình cung cấp dịch vụ. Quản lý yếu tố con người bao gồm cả việc quản lý khách hàng - đối tượng của quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
Đối với các ngành dịch vụ, giá thấp chỉ là một trong những yếu tố thu hút khách hàng; chất lượng dịch vụ, thủ tục đơn giản thuận tiện mới là những yếu tố chính để thu hút, giữ chân khách hàng. Ngồi vấn đề tác phong giao dịch, quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng, tạo sự thân thiện và gắn bĩ giữa ngân hàng với khách hàng thơng qua từng cán bộ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là điều
quan trọng. Chính vì vậy, việc quản lý con người trong quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng cần phải thực hiện tốt các vấn đề sau:
Thứ nhất, nên chuyển hướng từ quản lý dịch vụ sang quản lý theo khách hàng. Nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng tín dụng một cách hiệu quả, an tồn và thu lợi nhuận tối đa từ khách hàng, ngân hàng cần thực hiện tốt cơng tác quản lý quan hệ khách hàng. Tích cực thu thập thơng tin khách hàng, chủđộng tìm kiếm khách hàng, thiết lập mối quan hệ bền vững với khách trên cơ sở bình đẳng hai bên cùng cĩ lợi. Cần chú trọng xây dựng và thực hiện chính sách “một cửa” với khách hàng cá nhân.
Thứ hai, xây dựng hệ thống thơng tin lưu trữ về khách hàng một cách cĩ hệ thống và thường xuyên cập nhật. Căn cứ vào hệ thống dữ liệu này, ngân hàng cĩ thể hiểu rõ khách hàng trong quá khứ và hiện tại để quyết định cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong tương lai.
Thứ ba, xây dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ gắn bĩ lâu dài với khách hàng. Phát triển mối quan hệ với khách hàng truyền thống của ngân hàng để họ trở thành cầu nối với các khách hàng tiềm năng khác. Cụ thể, ngân hàng tặng quà cho những khách hàng lớn vào những dịp đặc biệt hoặc cĩ quà tặng cho những khách hàng đạt được một tiêu chuẩn nào đĩ như về số dư tiền gửi, uy tín, thời gian quan hệ với ngân hàng…
Chiến lược quản lý quá trình cung cấp dịch vụ ngân hàng (Process)
Vietcombank cần phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Cụ thể là cần giảm thiểu các thủ tục rườm rà trong quy trình cung cấp sản phẩm tín dụng cho khách hàng, nhanh chĩng hồn thiện hệ thống thanh tốn, nâng cấp cải tiến quy trình cơng nghệ, thay đổi các phương thức phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng bằng việc mở cửa giao dịch ngồi giờ hành chính, tăng cường các giao dịch qua các kênh phân phối hiện đại… nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Cĩ thể áp dụng một số biện pháp nhằm rút ngắn tối đa thời gian cung ứng dịch vụ, tạo cảm giác thoải mái trong giao dịch đối với khách hàng như: thực hiện cơ chế giao dịch “một cửa” - tức là khi khách hàng đến giao dịch dù là với
dịch vụ phức tạp thì cũng chỉ phải tiếp xúc làm việc với một phịng ban hay thậm chí một nhân viên ngân hàng mà thơi. Các cơng việc liên quan khác nội bộ ngân hàng tự xử lý. Quy trình cung ứng dịch vụ được ngân hàng chia làm hai giai đoạn: (1) Giai đoạn cần sự tham gia của khách hàng và (2) giai đoạn khơng cần sự tham gia của khách hàng. Từđĩ, ngân hàng bố trí thành hai bộ phận xử lý nghiệp vụ là bộ phận cung ứng trức tiếp và bộ phận hỗ trợ cung ứng. Khách hàng khi giao dịch chỉ cần chờ sự xử lý của bộ phận cung ứng trực tiếp mà thơi, thời gian giao dịch vì vậy sẽ được rút ngắn lại, năng suất cung ứng dịch vụ sẽ được nâng cao. Biện pháp này được chú ý vì nĩ mang ý nghĩa tiền bạc với cả hai bên: khách hàng và ngân hàng. Các biện pháp hỗ trợ là trang bị thêm nhiều máy mĩc hiện đại, ứng dụng các phần mềm tin học chuyên ngành nhằm đảm bảo cĩ